21.02.2001

Wybitny, bo kocha ryzyko

Zarządzanie: Jak oceniać kompetencje pracowników?

Rzeczpospolita spróbowała odpowiedzieć na pytanie: dlaczego jedni osiągają w pracy lepsze wyniki, a inni gorsze? Jak się okazuje jedną z przyczyn może być niedopasowanie bardzo szeroko rozumianych kompetencji pracownika do przydzielonych mu obowiązków i stanowiska.

Według definicji przyjętej przez firmę doradczą Hay Group (opracowanej przez wchłoniętą przez nią firmę McBer) kompetencje to ukryte cechy osobowe, które są powiązane przyczynowo-skutkowo z doskonałymi wynikami w pracy i sukcesem zawodowym (są to np. pewność siebie, szybkość podejmowania decyzji, skłonność do ryzyka czy ciekawość świata). Odróżniają one pracowników doskonałych od dobrych i uwzględniają konkretną sytuację firmy i jej kulturę. Z badań przeprowadzonych na początku lat 90. w 44 firmach w USA wynika, że pracownicy wybitni osiągają o 123 proc. lepsze wyniki (mierzone w zyskach) niż przeciętni.

Badanie kompetencji to jeden z elementów propagowanego przez Hay Group "Modelu czterech kręgów". Obejmuje on czynniki zarządzania ludźmi, które razem wpływają na wyniki biznesowe organizacji. Są to: 1. wymagania, jakie stawia pracownikom otoczenie biznesowe i kultura organizacyjna, 2. ocena i rozwój indywidualnych kompetencji, 3. styl zarządzania kadry menedżerskiej, 4. klimat organizacyjny i postawy pracowników. Na początku lutego konsultanci Hay Management Consultants: Michał Dec, Mik Kuczkiewicz, Paweł Motyl i Krzysztof Tarka prezentowali tę koncepcję podczas seminarium z cyklu Hay Insight pt. "Jak zmierzyć to, co niemierzalne?". Im wyższe stanowisko, tym ważniejsze są kompetencje behawioralne, a mniej - techniczne. O ile jednak umiejętności i wiedzę można zmieniać poprzez treningi, o tyle im głębiej przyczyny zachowań tkwią w nas samych (wynikają z roli społecznej, wyznawanych wartości, cech osobowych, motywów postępowania), tym mniej je sobie uświadamiamy i tym trudniej je zmieniać. W dodatku osoby pracujące na takich samych stanowiskach w firmach z tej samej branży i oferujących podobny produkt mają zupełnie inne kompetencje.

Kompetencje można oceniać różnymi metodami: 360 stopni, centrum oceny/rozwoju, skupionego wywiadu sytuacyjnego, oceny przez przełożonego. Każda ma swoją specyfikę, wady i zalety. W ramach centrum oceny pracownik jest oceniany przez dwie osoby, w tym jedną z organizacji. Posługują się one kilkoma technikami nastawionymi na inne kryteria (m. in. zadania grupowe, wywiad strukturalizowany, prezentacje, odgrywanie ról, wyszukiwanie i analiza danych, badania kwestionariuszowe). Każda kompetencja jest oceniana kilka razy w różnych zadaniach (najlepiej w odstępie kilku dni). Wnioski są wynikiem konsensusu oceniających. Zalety: bardzo wysoka wartość uzyskanych informacji, bardzo głęboka ingerencja w organizację, angażowanie najwyższego kierownictwa, definiowanie wymagań co do stanowisk. Wady: duży koszt, bywa postrzegana jako teatr, ma określony termin "ważności" (powinna być powtarzana co 2-3 lata, bo w tym czasie kompetencje menedżerów mogą się zmienić).

Ocenę przez przełożonego najczęściej stosuje się w ramach oceny okresowej, gdy specyficzny profil kompetencyjny stanowi integralną część arkusza oceny. To bardzo skuteczne narzędzie wspomagania zmian w organizacjach. Jej zalety: określa wymagania co do stanowisk (pracownicy dowiadują się, czego firma od nich oczekuje), pozwala modelować kompetencje pracownicze, składa odpowiedzialność we właściwe ręce, wykorzystuje efekt regularnej informacji zwrotnej, obejmuje wszystkich pracowników, nie wymaga zbyt wielu środków. Wady: możliwy brak obiektywizmu przełożonych, konsekwencje oceny wpływają na jej odbiór.

Skupiony wywiad sytuacyjny bada konkretne wydarzenia (tzw. incydenty krytyczne), określa silne i słabe strony ocenianego (są wyławiane po zestawieniu wyników z protokołem sporządzonym przez konsultanta), skupia się na pozytywnych aspektach funkcjonowania ocenianego, procedura jest przejrzysta: wcześniej informuje się o celu, przebiegu wywiadu i charakterze pytań. Główne zalety: nie wymaga wiele czasu i jest łatwo akceptowana przez ocenianego. Najważniejsza wada: prowadzący wywiad musi mieć duże umiejętności.

W metodzie 360 stopni pracownik ocenia sam siebie i jest oceniany przez otoczenie za pomocą standardowych kwestionariuszy. Jej zalety: możliwość oceniania dużych grup, uzyskanie wyjaśnienia, czemu ludzie zachowują się w konkretny sposób, jest postrzegana jako obiektywna i daje energię do zmian. Wady: może być niebezpieczna w środowiskach "rozpolitykowanych" (dobrze ocenia się kolegów, a próbuje zniszczyć konkurentów), nie ma kontroli nad sposobem wypełniania kwestionariuszy, wynik zależy od chwilowych emocji (np. niedługo po fuzji, gdy dużą rolę odgrywają animozje ludzi z połączonych firm), trudno się na jej podstawie ocenia potencjał. Według specjalistów z Hay Group, ta metoda może być tylko punktem wyjścia do działań rozwojowych, bo jej wyniki nie są zbyt wiarygodne (głównie ze względu na brak obiektywizmu oceniających), choć komunikują pracownikowi jego niedostatki i mogą zachęcać do rozwoju. Kolejnym krokiem po ocenie jest opracowanie programu zniwelowania deficytów kompetencji. Jeśli pojawią się tam, gdzie podstawą działania są umiejętności i wiedza, to jest to dość łatwe. Tam jednak, gdzie w grę wchodzą głębsze przyczyny, potrzeba więcej czasu i zabiegów, a więc i namysłu, czy skórka warta wyprawki.

Rzeczpospolita poinformowała, że modele kompetencji jako element zmian zmierzających do lepszego zarządzania i osiągania lepszych wyników wprowadziły niektóre firmy na świecie. Przedstawiciele kilku z nich mówili o swoich doświadczeniach na zeszłorocznej konferencji Hay Group w Amsterdamie. W Disneylandzie w Paryżu opracowanie takiego modelu było pierwszym krokiem do zmian, jakie wymusiły słabe wyniki w początkach działania. Ze słownika kompetencji wybrano te, które firma uznała za najważniejsze dla poszczególnych sekcji, potem przeprowadzono wywiady z kierownikami. Za najważniejsze kompetencje dla kierowników tzw. małego świata, czyli podstawowych jednostek organizacyjnych, przyjęto tam: 1. zrozumienie informacji (dobrzy kierownicy mają być ciekawscy, myśleć analitycznie), 2. samodzielność decydowania i działania (wiara w siebie), wychodzenie naprzeciw wyzwaniom, inicjatywa, 3. przewodzenie grupom, autorytet, głoszenie własnego zdania, wpływ, rozmawianie z grupą, 4. orientacja na wspólny wynik, na sukces. Dyrekcja dorzuciła do tego potem jeszcze "wyczucie disneyowskie" (że wszystko jest pokazem, rozumienie Dzikiego Zachodu). Podstawowa kompetencja kierowników "małego świata" nie jest ukierunkowana na klienta, bo kazało się, że 80 proc. ich zachowań jest nastawionych na zespół, a tylko 20 proc. na bezpośredni kontakt z klientem. Z kolei Sony Broadcast & Professional Europe (BPE), która działa w 23 krajach Europy, Afryki i Azji, zidentyfikowała 19 kompetencji. Identyfikuje też ludzi o wysokim potencjale, którzy na razie zajmują niższe stanowiska - po wywiadach z nimi przygotowuje się im indywidualne plany kariery. Kilka kompetencji trzeba było bardziej rozwinąć, głównie umiejętności analityczne. Według szefów BPE w efekcie pracownicy są bardziej elastyczni, mają większy horyzont niż tylko marketing czy sprzedaż, a firma nie koncentruje się na zadaniach, lecz na ludziach. Również Kellog Company (producent płatków i batonów) opracował we współpracy z Hay słownik kompetencji (definicje i opis działań ułatwiających przechodzenie z jednego stanowiska na drugie). Kierownictwo uważa, że ludzie interesują się indywidualnym rozwijaniem kompetencji.

Więcej: Wojciech Staruchowicz, Rzeczpospolita, 21 lutego 2001

Udostępnij artykuł

Komentarze na forum

0