W sieci - z własnej woli

Jak uniknąc błedów przy wyborze franczyzodawcy?

Pierwszym znakiem ostrzegawczym może być brak restauracji prowadzonych bezpośrednio przez franczyzodawcę. Radzę wystrzegać się systemów, które mają dużo franczyzobiorców, ale nie prowadzą własnych punktów. Podejrzane jest sprzedawanie licencji na restaurację czy pizzerię przez kogoś, kto wcześniej nie sprawdził tego modelu biznesowego w praktyce. Dobry system franczyzowy opiera się głownie na doświadczeniu franczyzodawcy: Firma prowadzi lokal, odnosi sukcesy, otwiera kolejne punkty i buduje swoją pozycję na rynku, a dopiero ostatnim krokiem powinno być stworzenie systemu franczyzowego i użyczanie innym szyldu i know-how – recepty na sukces.

Czego biorca powinien dowiedzieć się o sieci, zanim zdecyduje się podpisać umowę?

Należy przede wszystkim zorientować się, czy franczyzodawca nie traktuje swoich partnerów wyłącznie jako źródła dodatkowego zarobku. Istotne jest również zyskanie pewności, że wybrana działalność, jej charakter odpowiada samemu biorcy. Nie można się kierować tylko chęcią zysku. Przy prowadzeniu biznesu, oprócz chłodnej kalkulacji, liczą się również indywidualne preferencje. Tym bardziej, że franczyzobiorca zazwyczaj inwestuje niemałe pieniądze, które zazwyczaj zwracają się po kilku latach. Warto też zasięgnąć rady u prawnika i doradcy podatkowego, którzy pomogą biorcy zrozumieć treść umowy. Pomaga to uniknąć ewentualnych kłopotów i jest podstawą do podjęcia decyzji: wejść, czy nie wejść do sieci. Jeśli umowa nie odpowiada biorcy, nie powinien jej podpisywać. Potem nie ma już odwrotu.

Czy można negocjować zapisy, które nam nie odpowiadają?

Dobra umowa franczyzowa zazwyczaj nie jest negocjowalna. Z wielu powodów. Pierwszy powód: skoro franczyzodawca udostępnia nam swoją firmę z jej modelem biznesowym, z jej know-how, to musi się dobrze zabezpieczyć. Inny powód to konieczność zachowania jednolitości systemu franczyzowego. Zróżnicowanie warunków współpracy w umowach z niektórymi franczyzobiorcami mogłyby spowodować niezadowolenie pozostałych uczestników systemu. Taka „kłótnia w rodzinie” mogłaby grozić załamaniem całego systemu franczyzowego. Dlatego właśnie niewiele punktów umowy podlega ewentualnym negocjacjom.

Co w takim razie może podlegać negocjacjom?

Biorca może negocjować wyłączność na działalność. Taki zapis w umowie daje biorcy gwarancję, że, np. sto metrów dalej nie otworzy się punkt tej samej sieci. Zakres może być różny, ale można próbować wywalczyć większy. Inna sprawa, że dobremu franczyzodawcy nie zależy na uruchamianiu jak największej liczby punktów, które potem mogłyby zostać zamknięte. Dla porządnego systemu upublicznienie informacji o upadku restauracji podważa jego dobre imię, uderza w stabilność marki. Dlatego ta kwestia powinna być ważna dla obu stron. Innym punktem, który może podlegać negocjacjom, są koszty wyposażenia restauracji.

Dlaczego akurat koszty wyposażenia są tak istotne?

Kupno licencji franczyzowej i miesięczne opłaty franczyzowe są tylko częścią inwestycji. O wiele większym wydatkiem są koszty zakupu lub wynajmu lokalu i koszty zakupu wyposażenia, które ponosi franczyzobiorca. Tylko nieliczne sieci, np. McDonald’s, same znajdują odpowiednią lokalizację, budują i wyposażają restauracje. Jednak w takim przypadku – koszty przystąpienia do systemu są znacznie wyższe (ok. 200 tys. dolarów). Warto więc przekalkulować, w jakim tempie zwrócą się koszty, które franczyzobiorca poniósł, otwierając restaurację w określonej lokalizacji.

Co można zyskać, negocjując sprawę kosztów wyposażenia restauracji?

Przyszły właściciel punku może pertraktować z franczyzodawcą np. w kwestii leasingu wyposażenia, rozłożenia opłaty wstępnej na raty lub spłacania jej z przyszłych zysków. Niezależnie od warunków proponowanych w umowie zawsze należy przekalkulować, czy wydatki, jakie poniósł franczyzobiorca, nie tylko zwrócą się podczas okresu ważności umowy, ale czy uda mu się w tym czasie zarobić. Jeśli z biznesplanu wynika, że pieniądze zwrócą się właśnie przez taki okres – to angażowanie się w taką franczyzę po prostu nie ma sensu.

Czy istnieją zatem jakieś standardy czasu trwania umowy?

Wszystko zależy od systemu. W jednym będzie to pięć lat, w innym jak w McDonald’s – umowę zawiera się na 25 lat. Należy jednak pamiętać, że polski rynek zmienia się bardzo dynamicznie. Tylko firmy o wyjątkowo stabilnym i sprawdzonym modelu biznesowym mogą sobie pozwolić na proponowanie długoletniej współpracy.

Czy w umowie powinny się znaleźć wysokości opłat odprowadzanych do franczyzodawcy?

Zdecydowanie. Nie ma reguły co do sposobu pobierania tych opłat. O tym, czy będzie to stała kwota czy procent od zysku albo obrotu, decyduje specyfika danego systemu. Moim zdaniem, najbardziej fair jest pobieranie procentowej opłaty od obrotów. Eliminuje to sytuacje, w których franczyzobiorca uzyskujący niskie obroty nie daje sobie rady z powodu sztywnych kwot opłat.

Najwięcej kontrowersji budzą nakazy i zakazy, które stanowią gro zapisów w umowie. Często bardzo drobiazgowe, np. nakaz zaopatrywania się wyłącznie w produkty z załączonej listy. Czy ich liczba nie bywa przesadzona?

Niekoniecznie. Zawsze należy pamiętać, że wytyczne w podręczniku operacyjnym pozwalają utrzymać jednolite standardy sieci. A jednolite zasady działania, to we franchisingu świętość. Wykaz produktów jest uzasadniony, jeśli dotyczy on produktów kluczowych dla działania lokalu. Inna sprawa, że jeśli system jest już znany na rynku, to wypracował sobie u dostawców na tyle korzystne warunki, że biorcom po prostu opłaca się zaopatrywać w produkty spożywcze w centrali, a nie na własną rękę.

Czy nadmiar nakazów i zakazów nie grozi ubezwłasnowolnieniem biorcy?

Bez przesady. Franczyzodawca nie ma przecież władzy absolutnej. Franczyzobiorca wykłada własny kapitał i zazwyczaj jest właścicielem lub najemcą lokalu. Franczyzodawca nie może go ot tak po prosto wyrzucić z lokalu, jak np. kierownika własnej restauracji. Może go jednak kontrolować i – jeśli to konieczne – ukarać. Zakres kontroli i rodzaj sankcji powinny być określone w umowie franczyzowej. Zapis o niezapowiedzianych kontrolach nie powinien budzić kontrowersji. Czym innym jest natomiast katalog kar umownych, który czasem może sprawiać wrażenie próby ubezwłasnowolnienia biorcy. Kara umowna powinna mieć charakter dyscyplinujący i dotyczyć kwestii o podstawowym znaczeniu. W dobrej umowie franczyzowej powinien być podział na przewinienia lżejsze, gdzie franczyzobiorca ma czas na poprawę, i cięższe, karygodne przewinienia, które grożą karą pieniężną albo rozwiązaniem umowy (np. gdy biorca nie przestrzega receptur albo wymogów sanitarnych).

Skoro tyle rzeczy powinno się znaleźć w umowie, dokument bywa zwykle dość obszerny?

Nie jestem zwolennikiem spisywania stustronicowych kontraktów, ale z drugiej strony franczyzobiorca dostaje do ręki całe know-how franczyzodawcy. Nic dziwnego, że chce on to know-how w odpowiedni sposób zabezpieczyć. Dlatego porządna umowa franczyzowa jest dość szczegółowa i liczy kilkadziesiąt stron. Do tego dochodzi jeszcze podręcznik operacyjny, który szczegółowo opisuje całe know-how franczyzodawcy. Natomiast kilkustronicowy kontrakt nie uwzględnia wielu potencjalnych problemów, których pominięcie może stać się w perspektywie kłopotliwe, zwłaszcza dla franczyzodawcy.

Jak Pan ocenia ryzyko inwestycji we franczyzę?

Franczyzę powszechnie uważa się za bezpieczniejszą formę prowadzenia działalności niż uruchomienie lokalu samodzielnie. Jak pokazują statystyki, w krajach zachodnich upada wielokrotnie mniej lokali franczyzowych niż prowadzonych we własnym zakresie. W Polsce jeszcze nie przeprowadzono badań, ale z naszych obserwacji wynika, że podobnie jak na Zachodzie ryzyko jest zdecydowanie mniejsze. Nie powinno się inwestować we franczyzę całego posiadanego kapitału. Nikt przecież nie zagwarantuje powodzenia; ryzyko plajty zawsze istnieje, często z przyczyn niezależnych zarówno od franczyzodawcy, jak i biorcy.