2004 rok nie należał do najlepszych w życiu zawodowym Tomasza Gawlaka, z wykształcenia ekonomisty. Przedsiębiorca założył wówczas firmę, która okazała się biznesowym niewypałem. Zawiesił więc działalność i przez pięć lat pracował na etacie. Ten czas wykorzystał na zdobywanie różnych doświadczeń przydatnych w prowadzeniu działalności.

– Po niepowodzeniu w 2004 roku pozostał mi tylko fotel prezesa i pieczątka. Na szczęście nie pozbyłem się marzenia o własnej firmie. Bogatszy o nowe doświadczenia zdobyte na etacie postanowiłem wykorzystać je, tym razem w roli franczyzobiorcy mobile English – mówi Gawlak.

Franczyza pozwoliła Tomaszowi Gawlakowi uniknąć błędów, które popełnił wcześniej. Mobile English działa od 2003 roku, a franczyzobiorców pozyskuje od 2007 roku. Zdaniem przedsiębiorcy najcenniejszymi elementami know-how oferowanymi przez sieć jest przygotowanie umów z lektorami, wspólne działania marketingowe, wsparcie menedżera firmy odpowiedzialnego za doradzanie partnerom oraz cykliczne spotkania biorców licencji z dawcą marki.

Szkoła na dwa fronty

Od samego początku Tomasz Gawlak wiedział, że w swojej nowej firmie nie będzie prowadził zajęć, mimo iż posiada certyfikat z języka niemieckiego. Skupia się na zarządzaniu zespołem 14 lektorów.

Dwumiesięczne negocjacje zaowocowały podpisaniem umowy z franczyzodawcą, w czerwcu 2009 roku w łódzkiej centrali firmy. Wakacje to dobry okres na podejmowanie wiążących decyzji w branży edukacyjnej, ponieważ biznes mógł wystartować we wrześniu, czyli wraz z początkiem nowego roku szkolnego.

– Pierwszą licencję wykupiłem na Sosnowiec. Planowałem rok później rozszerzyć działalność także na Dąbrowę Górniczą. Okazało się to możliwe już od lutego 2010 roku. Wszystkie zarobione pieniądze przeznaczyłem na inwestycję w drugim mieście. Postawiłem wszystko na jedną kartę i opłaciło się – dodaje franczyzobiorca.

Potencjał szkół językowych wiąże się z liczbą mieszkańców miasta, w którym znajduje się szkoła. W Sosnowcu i Dąbrowie Górniczej - oddalonych od siebie o kilkanaście kilometrów - mieszka łącznie około 350 tys. osób. W 95 proc. klientów Gawlaka stanowią osoby prywatne, pozostali to pracownicy firm. Zdaniem franczyzobiorcy na Śląsku trudno jest pozyskać klienta w postaci wielkiej korporacji, bo tych tutaj prawie w ogóle nie ma. Centrale dużych zakładów znajdują się w Warszawie i to w stolicy zapada decyzja, do której szkoły językowej wysłać pracowników lokalnych oddziałów. Tutaj zadanie pozyskania „dużych” klientów dla franczyzobiorców leży już po stronie licencjodawcy mobile English. Dlatego partnerzy skupiają się na pozyskaniu firm z sektora MŚP. Zajęcia wtedy odbywają się głównie w siedzibie zamawiającego. Biuro Tomasza Gawlaka pełni przede wszystkim funkcje administracyjne. Stąd koordynuje się plan zajęć uczniów i lektorów.

– Staram się, aby każdy z lektorów miał co najmniej pięciu klientów. Moim zadaniem jest dobranie dla kursanta takiego nauczyciela, aby w pełni go satysfakcjonował. Zawsze istnieje możliwość zmiany lektora po pierwszych zajęciach, na których klient rozwiązuje test oceniający poziom znajomości języka. Do tej pory taka zmiana miała miejsce tylko dwa razy. Połowa sukcesu to dobry lektor, a tych jest wielu, szczególnie w Sosnowcu, gdzie funkcjonuje Instytut Języka Angielskiego Uniwersytetu Śląskiego – wyjaśnia Tomasz Gawlak.

Marketing szeptany

Zdobycie klientów to najtrudniejsze zadanie każdej początkującej firmy. Szkoły językowe reklamują się głównie za pośrednictwem plakatów, ulotek, ogłoszeń w lokalnej prasie i w internecie. Dzięki barterom polegającym na przyznaniu rabatów na kursy często udaje się umieścić ogłoszenie taniej lub nawet za darmo. Spotkania w centrali mobile English, odbywające się dwa razy w roku, pozwalają na realizację spójnych z wizerunkiem sieci działań marketingowych. Poza tym franczyzobiorcy firmy zawsze mogą liczyć na wzajemne wsparcie oraz pomoc menedżera odpowiedzialnego za kontakty z partnerami.

– Za moje największe osiągnięcie uznaję fakt, że po dwóch latach zarządzania szkołą co trzeci klient pochodzi z rekomendacji. Wiem to, ponieważ każdy kursant wypełnia przed rozpoczęciem nauki krótką ankietę. Klienci polecający nas swoim znajomym to najlepsza reklama, której po prostu nie da się kupić – twierdzi Tomasz Gawlak.

Na pytanie dotyczące największych trudności związanych z zakładaniem firmy zwykle padają te same odpowiedzi – obawy przed porzuceniem stabilnego etatu, uzbieranie odpowiednich środków finansowych na start oraz rozkręcenie biznesu. Te same wątpliwości miał franczyzobiorca mobile English. Jego atutem jest jednak wykształcenie ekonomiczne, które pozwoliło opracować realny biznes plan. Dzięki niemu Tomasz Gawlak wiedział, że każda firma potrzebuje czasu zanim zacznie przynosić zyski. To oczekiwanie wiąże się z obowiązkiem comiesięcznego opłacenia składki ZUS, faktury za księgowość i podatków.

– Kwotę inwestycji w biznes zawsze trzeba powiększyć o koszty stałe. Zanim firma zacznie zarabiać trzeba być przygotowanym na wiele dodatkowych wydatków, o których istnieniu nawet nie zdawaliśmy sobie wcześniej sprawy – radzi franczyzobiorca.

Daniel Wilk

Angelika Paszkowska i Agnieszka Szandrocha do decyzji o otwarciu własnego sklepu z bielizną dojrzewały cztery lata. Przez cały ten czas zdobywały doświadczenie w branży odzieżowej i próbowały zorientować się w sytuacji na rynku.
Angelika Paszkowska od dawna wiedziała, że jeśli zdecyduje się kiedyś na założenie własnej firmy, będzie ona związana z branżą odzieżową. Zdawała sobie sprawę z tego, że jeśli chce odnieść sukces, musi zająć się tym, na czym się zna. Tajniki zarządzania sklepem odzieżowym poznała pracując na stanowisku kierowniczym w sklepie odzieżowym. Do otworzenia działalności na zasadzie franczyzy oraz do marki Atlantic przekonała ją menedżerka sklepu z bielizną.

– Kiedyś w Elblągu działał sklep z logo Atlantic. Jednak w pewnym momencie punkt ten został zamknięty, a na jego miejsce weszła inna firma, również zajmująca się sprzedażą bielizny. Pamiętam opinię kierowniczki tamtego sklepu, która opowiadała, że w czasach kiedy sklep funkcjonował pod marką Atlantic sprzedawali lepszą jakościowo bieliznę, przychodziło więcej klientek, a co za tym idzie sklep miał większy utarg – wspomina Angelika Paszkowska, obecna franczyzobiorczyni Atlantic'a.

Angelika Paszkowska była świadoma tego, że jeśli klientka ma do wyboru dwa sklepy sprzedające ten sam produkt, wybierze ten, którego nazwę będzie lepiej kojarzyła. Dlatego zdecydowała się na otwarcie sklepu z produktami znanej marki wspólnie z koleżanką. Zanim jednak przyszłe właścicielki własnego biznesu skontaktowały z wybraną przez siebie firmą, postanowiły na własną rękę zorientować się – czy, i w którym miejscu w Elblągu taki sklep będzie miał szansę odnieść sukces.

– Na początku zrobiłyśmy małe rozeznanie najbliższej okolicy – opowiada Angelika Paszkowska. – Stwierdziłyśmy, że w promieniu dwóch, trzech kilometrów nie ma żadnego sklepu z bielizną, a jednocześnie wiedziałyśmy, że klientki poszukują tego typu towaru.

Analiza konkurencji i popytu na produkt wypadła pomyślnie. Nie zostało więc już nic innego, jak chwycić za telefon i skontaktować się z centralą marki Atlantic.

Zyski na koncie, straty w depozycie

Od pierwszego kontaktu z franczyzodawcą do otwarcia sklepu minęły trzy miesiące. Angelika Paszkowska proces negocjacji wspomina jako sprawny i bezbolesny. Po wstępnych telefonicznych ustaleniach z przedstawicielką firmy Atlantic, przyszłe biorczynie licencji musiały podjąć kluczową decyzję. Firma, pod której nazwą postanowiły otworzyć sklep, oferuje swoim franczyzobiorcom dwa rodzaje współpracy: franczyzę klasyczną (w której franczyzobiorca inwestuje zarówno w sklep, jak i jego zatowarowanie) i franczyzę depozytową (w której franczyzobiorca pokrywa koszty aranżacji i wyposażenia lokalu, ale towar należy do franczyzodawcy).

– Zdecydowałyśmy się na działalność na zasadzie franczyzy depozytowej – opowiada Angelika Paszkowska. – Wiadomo, że nie zawsze sprzeda się wszystkie produkty. W momencie, kiedy kończy się kolekcja oddajemy to, co zostało i dostajemy nowy towar. Nie mamy pieniędzy zamrożonych w towarze, który może się nie sprzedać. Ten model ułatwia również potencjalnym franczyzobiorcom przystąpienie do współpracy, ponieważ kwota inwestycji jest ponad dwukrotnie mniejsza niż w przypadku wyboru franczyzy klasycznej. Towar pozostaje własnością sieci, a franczyzobiorca otrzymuje prowizję od sprzedaży. Wiąże się to z większą zależnością przedsiębiorcy od dawcy licencji, ale zwalnia z konieczności dużego wydatku (40-60 tys. zł) na zatowarowanie sklepu.

Angelika Paszkowska wspomina, że po spotkaniu w Warszawie i podjęciu ostatecznej decyzji, sprawy potoczyły się lawinowo. Ostatnie negocjacje, krótkie szkolenie na temat towaru oraz zasad funkcjonowania firmy i sklep był otwarty.

Z ust do ust

Obecnie sklep Atlantic w Elblągu nie cierpi na brak klientów. Właścicielki wspominają, że już w pierwszych dniach funkcjonowania sklepu zainteresowanie sprzedawaną bielizną przerosło ich oczekiwania. Stało się tak, ponieważ Angelika Paszkowska wraz z Agnieszką Szandrochą zadbały o właściwą reklamę na długo przed otwarciem. Zdawały sobie sprawę, że wejście na rynek z dużą pompą jest niezwykle ważne. Do tego dobra reklama i szybkie zyskanie uznania wśród klientek – to klucz do sukcesu.

– Starałyśmy się odpowiednio wcześniej pozyskać klientów. Dzięki temu, że pracowałyśmy w firmie Monnnari miałyśmy ułatwione zadanie. W momencie zakładania działalności informowałyśmy nasze stałe klientki, że taki sklep powstanie. Postawiłyśmy na tzw. marketing szeptany. Czasami byłyśmy zdziwione, że już tyle osób wie o sklepie, którego jeszcze nie ma – opowiada właścicielka.

Krok po kroku

Otwarcie własnego sklepu marki Atlantic, jak również zarządzanie nim nie było dla Angeliki Paszkowskiej i Agnieszki Szandrochy skokiem na głęboką wodę. Stanowiska kierownicze, które zajmowały w poprzedniej pracy nauczyły je wiele o tej drugiej stronie medalu. Nawet klientki w większości pozostały te same.

Do tej pory sklep Atlantic w Elblągu rozwija się bez większych przeszkód. Angelika Paszkowska zaznacza, że w dużej mierze zawdzięczają to wybranemu modelowi franczyzy. W ten sposób dużo zyskują przy minimalnym ryzyku i odpowiedzialności. Pozwala im to skupić się na jak najlepszym doradzeniu klientkom i zadbaniu o ich komfort bez presji, że koniecznie muszą upłynnić wszystkie produkty z kolekcji, bo inaczej będą na tym stratne. Nie dziś i nie jutro, ale Angelika Paszkowska zdradza, że wraz ze swoją biznesową partnerką myślą już o otwarciu kolejnego sklepu.

Anna Szulepa

Przedsiębiorca zdecydował się na współpracę z Brand New Products, franczyzową siecią outletów z odzieżą markową.
– Rozważałem działalność na własną rękę, ale miałbym duże trudności ze znalezieniem wiarygodnego źródła zaopatrzenia. Na rynku funkcjonuje wiele hurtowni z końcówkami kolekcji, ale ubrania często bywają zniszczone lub używane. Brand New Products ma towar z pierwszej ręki. Gwarancją jakości są umowy firmy z producentami odzieżowymi, którzy regularnie dostarczają jej nową i ometkowaną odzież, wycofaną z tradycyjnej sprzedaży. Kupując coś od BNP mam pewność, że wszystko jest oryginalne. Sam długo nie miałbym możliwości dotrzeć do takich marek jak Dolce & Gabbana, Versace, czy Tommy Hilfiger. Sieć ma większą siłę przebicia i łatwiej jej pozyskać nowych kontrahentów. Ja z tego korzystam, dzięki czemu mam przewagę nad lokalną konkurencją – mówi Robert Dawid.

Pierwszy sklep BNP Robert Dawid otworzył na starówce w Kołobrzegu w lutym 2011 roku. Lokal jest nieduży. Powierzchnia wynosi 27 m², ale taki metraż zaspokaja potrzeby przedsiębiorcy. Cały proces rekrutacji franczyzobiorcy do sieci i przygotowania placówki trwał miesiąc.

– Formalności związane z organizacją biznesu trwały krócej, niż wybór branży. Nie od razu byłem zdecydowany na outlet. Rozważałem różne opcje. Na Brand New Products natknąłem się przypadkowo. Zobaczyłem reklamę firmy w prasie i postanowiłem zadzwonić. Szybko przypadliśmy sobie do gustu i zaczęliśmy działać. Ludzie z centrali pomogli mi urządzić sklep i uruchomić biznes. Brand New Products zaoferował mi również wsparcie w działaniach marketingowych. Firma pokryła część kosztów związanych z promocją sklepu na lokalnym rynku, dzięki czemu miałem ułatwiony start w biznesie – mówi Robert Dawid.

Inwestycja w sklep w Kołobrzegu okazała się strzałem w dziesiątkę. To zachęciło Roberta Dawida do otwarcia kolejnego sklepu w Gryficach. Placówka wystartowała w październiku 2011 roku.
– Przygotowania trwały dwa tygodnie. Po doświadczeniach w Kołobrzegu formalności związane z inwestycją i urządzenie sklepu przebiegło bardzo sprawnie – mówi Robert Dawid. – W biznesie pomaga mi żona. Bez niej byłoby mi trudniej zarządzać biznesem. Prowadzę działalność w Gryficach i w Kołobrzegu. Oba miasta oddalone są od siebie o 48 km. To zbyt daleko, by jednego dnia odwiedzić placówki. Mam również zaufanych pracowników, z którymi jestem w stałym kontakcie. Nadzorują pracę sklepu i kontrolują sprzedaż; podliczają dzienny utarg, codziennie zliczają towar, przygotowują miesięczne raporty sprzedażowe, dzięki którym znam stan magazynu; wiem, jaki towar schodzi, a jaki zalega na półkach. Na podstawie tej wiedzy wraz z personelem wymieniam towar na inny lub zamawiam kolejne partie odzieży. Dobieram odzież pod kątem specyfiki i potrzeb lokalnego rynku. Kupuję to, co chcę. Centrala niczego nie narzuca, ani nie sugeruje. Samodzielnie kieruję strategią sprzedaży w swoich sklepach – mówi Robert Dawid.

Jak twierdzi Robert Dawid, biznes oparty na franczyzie wymaga takiego samego zaangażowania jak ten, prowadzony na własną rękę.
– Sam zakup licencji nie zwalnia z obowiązku działania. Wiem, co mówię, bo mam również własne sklepy z zabawkami. Franczyza jest tak samo trudnym biznesem, który bez poświęcenia nie będzie się kręcić. Każdy dzień spędzam w „terenie”, nadzorując pracę w sklepach. W każdej placówce personel zjawia się ok. 20 minut przed otwarciem. Jest to czas na przygotowanie sklepu na przyjęcie klientów. Trzeba poprawić odzież na półkach i na wieszakach, czasami wytrzeć meble i podłogę. W obu sklepach pod marką Brand New Product obowiązują ścisłe zasady ułożenia towaru - wymienia franczyzobiorca.

Magdalena Kurda

Franczyzobiorczyni rozpoczęła współpracę z siecią Socatots we wrześniu 2010. Wcześniej przez dziesięć lat pracowała na etacie – najpierw w sektorze IT, później w branży farmaceutycznej. Zrezygnowała, bo postanowiła w większym stopniu decydować o swoim życiu zawodowym i zacząć rozwijać się w innych dziedzinach.
– Nie widziałam już dla siebie perspektyw. Nie satysfakcjonowała mnie zmiana nazwy stanowiska na wizytówce. W pracy wykonywałam polecenia szefa, choć wiedziałam, że nie zawsze są słuszne. Chciałam to zmienić i zacząć robić rzeczy, które mają sens i rzeczywiście przynoszą efekty – opowiada Marta Wrzalik.
Od znajomych dowiedziała się o szkółkach Socatots, w których wspólnie z rodzicami ćwiczą dzieci od 6. miesiąca do 5. roku życia.
– Sama jestem mamą i bardzo dbam o prawidłowy rozwój moich dzieci. Kiedy szukałam zajęć dla mojej młodszej córki, wszędzie byłam odsyłana z kwitkiem, bo zajęcia były przeznaczone dla dzieci powyżej 5. roku życia – mówi Marta Wrzalik, która we Wrocławiu prowadzi osiem szkółek Socatots.

Cenna pomoc

Do współpracy z Socatots przekonały ją merytoryczne podstawy i międzynarodowe doświadczenie sieci. Dodatkowym atutem były gotowe narzędzia, wyposażenie i zasięg działań marketingowo-wizerunkowych. To, jak mówi, ogromna oszczędność czasu dla początkującego przedsiębiorcy.

– Franczyzobiorca otrzymuje sprawdzony produkt. Wszystko jest dopracowane i spójne. Choć była to moja pierwsza przygoda z franczyzą, to czułam, że mogę liczyć na wsparcie, bo wszyscy gramy do jednej bramki i mamy wspólny cel – wymienia.

Jak dodaje Marta Wrzalik wiedza i doświadczenie liczą się w tym biznesie podwójnie.
– Rodzice to wymagający klienci, dlatego wybierają tylko sprawdzone i pewne pomysły, którym mogą zaufać. Tu, podobnie jak w szkole, metoda nauczania musi mieć swoje podstawy, wiarygodne wyniki. To właśnie gwarantuje franczyza – podkreśla franczyzobiorczyni.

Socatots to autorska metoda treningowa, dlatego ogromną rolę pełnią tu szkolenia.
– Nasze zajęcia odbywają się według ściśle określonych zasad, które muszą znać zarówno trenerzy, jak i franczyzobiorcy. Wiedzę przekazuje franczyzodawca, czyli w naszym przypadku centrala w Szczecinie, gdzie dwa razy do roku odbywają się szkolenia – tłumaczy Marta Wrzalik.

Oprócz tego franczyzobiorcy z całego świata spotykają się w Anglii, gdzie biorą udział w szkoleniu prowadzonym przez Simona Clifforda, pomysłodawcę i twórcę Socatots.
– O udziale w szkoleniach w Leads decydujemy wspólnie z centralą. Uważam, że każdy przynajmniej raz powinien wziąć w nich udział – dodaje.

Zdobyć rodzica i trenera

Na świecie Socatots to metoda doskonale znana, za to w Polsce wciąż jeszcze nowa, dlatego pozyskanie nowych klientów wymaga pracy.
– W naszych zajęciach mogą brać udział nawet półroczne maluchy. Zdarza się, że rodzice mylą pojęcia i traktują to jak trening piłkarski. Inni z kolei nie wyobrażają sobie co można robić z dzieckiem, które jeszcze nawet nie chodzi. Ćwiczenia Socatots mają formę zabawy i dobrane są odpowiednio do wieku, tak aby usprawniły rozwój dziecka i budowały prawidłowe nawyki ruchowe – wyjaśnia Marta Wrzalik.

Marta Wrzalik jest zadowolona ze swojej decyzji o własnym biznesie. Zgadza się z teorią, że w grupie siła.
– Franczyza narzuca nam pewne zasady i ma swoje prawa. Dostosowanie się do nich to jednak niewysoka cena jak za gotową receptę na biznes – stwierdza i zapowiada nowe lokalizacje zajęć dla kolejnych grup.

Karolina Bałachowicz

Kiedy pracownik etatowy zostaje własnym szefem, czeka go wiele wyzwań i potencjalnych zagrożeń. Jednak przysłowiowego uczenia się na własnych błędach każdy chce uniknąć. W przypadku Katarzyny Omelianiuk zaowocowało trzyletnie doświadczenie w prowadzeniu własnej działalności oraz wsparcie właściciela licencji. Dotychczasowe zajęcia franczyzobiorcy mają olbrzymi wpływ na sukces placówki partnerskiej. Franczyzobiorczyni BeautifulSkin była przed podpisaniem umowy z siecią zarówno pracownikiem, jak i pracodawcą.
– Stałam po obu stronach barykady: pracowałam etatowo na stanowisku handlowca, kilka lat wcześniej miałam też własną firmę. Rozpoczynając współpracę z BeatifulSkin wiedziałam, jakie problemy urzędowe mogę spotkać i jak sobie z nimi poradzić – mówi właścicielka salonu w Białymstoku.

Wybór franczyzy

Kiedy w drugiej połowie 2010 roku Katarzyna Omelianiuk zrezygnowała z pracy, była pewna jednego – nigdy więcej pracy na etacie. Dopiero szukanie własnego pomysłu na biznes skłoniło ją do refleksji, że trudno znaleźć coś odkrywczego, czego do tej pory nie było na rynku. A nawet jeśli już istniało, to wiązało się to z wysokim ryzykiem niepowodzenia. Ryzyko to spada znacznie, kiedy franczyzodawca przekazuje nam sprawdzone know-how.

– Zaczęłam od przeglądania ofert sieci w branżowym miesięczniku i na portalu. Chciałam otworzyć firmę bliską moim zainteresowaniom, ale również taką, na temat której mam już jakąś wiedzę. Sądzę, że to podstawowa zasada dotycząca wyboru biznesu dla siebie. Przecież nie chodzi o to, żeby przez kolejne lata wstawać rano z myślą: „znowu muszę do pracy” – dodaje.

Przed Katarzyną Omelianiuk pojawiły się dwie opcje – jedna z branży artykułów dla dzieci, ponieważ, jako matka, zna temat od podszewki. Druga – salon urody. Z badania lokalnego rynku wynikało, że w Białymstoku brakuje punktów oferujących epilację w cenach przystępnych dla przeciętnego klienta. Zdaniem franczyzobiorczyni cena zabiegu trwałego usunięcia owłosienia nie powinna przekraczać stu złotych, w przeciwnym wypadku może okazać się zaporowa dla wielu klientów.

Następnym krokiem były spotkania z przedstawicielami franczyzodawców, m.in. na jesiennych targach franczyzowych. Poznanie oferty kilku właścicieli licencji pozwoliło wybrać Katarzynie Omelianiuk właśnie BeatifulSkin Gabinet Fotoepilacji i Estetyki.

Od słów do czynów

Formalności związane z uruchomieniem salonu trwały dwa miesiące: od października 2010 roku, kiedy zapadła decyzja o podjęciu współpracy, do grudnia, gdy do placówki dotarło jej całe wyposażenie. Wcześniej franczyzodawca przesłał franczyzobiorczyni rozbudowaną umowę franczyzową. Pytania, które pojawiły się podczas jej analizowania, zostały rozwiane podczas spotkania z przedstawicielem sieci.

– To, co uwiarygodnia firmę to fakt, że nie wykręca się od udzielania odpowiedzi na żadne z pytań. Nigdy nie miałam poczucia, że ktoś próbuje mnie zbyć. Bieżące problemy mogłam wyjaśniać telefonicznie, mailowo oraz w trakcie spotkań – wspomina Katarzyna Omelianiuk.

Równolegle do rozmów z franczyzodawcą trwały poszukiwania lokalu, w którym miał znaleźć się salon. Lokalizacja była konsultowana z BeautifulSkin. Po podpisaniu umowy najmu powierzchni w centrum Białegostoku kolejnym etapem pracy było nadzorowanie majstrów, którzy zajmowali się remontem obiektu. Tuż przed otwarciem punktu firma zorganizowała szkolenie dla licencjobiorcy i pracownika.

Daniel Wilk

Zanim Monika Paliwoda z Jeleniej Góry przystąpiła do franczyzowej sieci aptek Arnika, zaangażowała się w działalność gastronomiczną.
– Prowadzę kilka lokali w Jeleniej Górze. Chciałam rozszerzyć działalność, aby w przyszłości nie być uzależnioną od jednego źródła przychodu – opowiada Monika Paliwoda.

Choć od gastronomii do branży farmaceutycznej droga jest długa, franczyzobiorczyni udało się je połączyć. Doświadczenie zdobyte przy prowadzeniu dotychczasowej działalności pomogło mi w podjęciu wielu kluczowych decyzji.
- Branża farmaceutyczna ma inna specyfikę, natomiast techniki zarządzania biznesem są podobne – zauważa Monika Paliwoda, która do końca 2011 r. będzie prowadziła pięć aptek na terenie Jeleniej Góry i w okolicach.

Pierwsza apteka została otwarta jesienią 2010 roku.
– Szukałam zajęcia odbiegającego od tego, czym się dotychczas zajmowałam. Dzięki temu moje działalności nie są zależne od siebie. Poza tym, jesień 2010 roku to był dobry moment, aby uruchomić w Jeleniej Górze działalność apteczną – mówi Monika Paliwoda.

Do współpracy z systemem Arnika przekonało ją głównie to, że sieć udziela dużego wsparcia w trakcie uruchamiania i prowadzenia apteki. Know-how stało się kartą przetargową.
– Wiosną 2010 roku rozpoczęliśmy rozmowy z przedstawicielami Arniki, a już na przełomie czerwca i lipca podpisałam umowę franczyzową. Rekrutacja i przygotowania zajęły niecałe dwa miesiące. Zapoznałam się z technikami zarządzania, sprzedaży produktów leczniczych i usług, a także organizacji dostaw i współpracy z dostawcami. Przekazano mi najistotniejsze informacje na temat prowadzenia apteki, specyfiki branży, struktury oraz polityki firmy – wymienia Monika Paliwoda.

Już po otwarciu apteki wsparcie okazało się równie przydatne.
– Mogłam i nadal mogę liczyć na pomoc w zakresie merytorycznym oraz technicznym funkcjonowania apteki – dodaje. – Farmacja dała mi możliwość sprawdzenia swoich sił w nowej branży. Byłam związana z gastronomią, ale sądzę, że niezależnie od formy przedsięwzięcia, charakter działań jest podobny. Zmienia się tylko profil działalności – uważa Monika Paliwoda.

Mimo to prowadzenie apteki wymagało nauki wielu nowych rzeczy.
– Stosunkowo dużym problemem okazała się rekrutacja personelu – trudno znaleźć fachowców w Jeleniej Górze i okolicach – mówi Monika Paliwoda.

Franczyzobiorczyni cały czas miała też możliwość konsultacji z przedstawicielami sieci Arnika na wszystkich etapach przygotowywania apteki do otwarcia i chętnie z tej pomocy korzystała – sieć Arnika zapewniła nawet własnych architektów do zaprojektowania wnętrz. Klienci potrzebowali zachęty, żeby zacząć regularnie odwiedzać nowo otwartą aptekę.

– Pacjenci potrzebowali trochę czasu żeby przyzwyczaić się do tego, że pojawiła się nowa apteka. Żeby zachęcić ich do przyjścia organizowaliśmy akcje marketingowe i ciekawe promocje dla nowych pacjentów – opisuje Monika Paliwoda.

Otwarcia kolejnych aptek były i nadal są wyzwaniem dla Moniki Paliwody. Nic nie przychodzi łatwo. Praca przy otwarciu aptek rozpoczyna się od znalezienia lokalu, dostosowaniu go do wymogów prawa farmaceutycznego, a następnie polega na pozyskiwaniu klientów i utrzymaniu ich. Każde kolejne otwarcia to uruchomienie wszystkiego od początku. Mimo tego Monika Paliwoda nie poddaje się. Ocenia swoje możliwości biznesowe i decyduje się na kolejne otwarcia. Pierwszy punkt otworzyła w październiku 2010 roku, drugi punkt po niecałym roku .Można by powiedzieć, że w okresie od sierpnia do grudnia 2011 co miesiąc otwiera nową aptekę we franczyzie. Wszystkie działają w Jeleniej Górze i okolicach miasta.

– Zrobiłam badanie rynku, zasięgnęłam informacji na temat potencjału rynku i dostępnych lokalizacji, a potem przystąpiłam do działania – mówi Monika Paliwoda.

Do końca 2011 roku Monika Paliwoda będzie zarządzać pięcioma placówkami Arniki, w tym jedną całodobową.
– Kończymy prace budowlane dostosowując lokal do wymogów prawa farmaceutycznego. Etap przygotowania przebiega bardzo sprawnie. Z każdą następną apteką powinno być coraz łatwiej, ponieważ można opierać się na większym doświadczeniu wypracowanym przez siebie i firmę. Zapoznałam się już z prawami rządzącymi na rynku farmaceutycznym od etapu przygotowań do otwarcia apteki – mówi franczyzobiorczyni.

Pojawiają się jednak pewne różnice.
– Różnice dotyczą głównie miejsca oraz lokali, w których otwieramy apteki. Każde pomieszczenie trzeba dostosować do funkcjonowania apteki, a więc wykonać szereg różnych działań prowadzących do uruchomienia apteki ogólnodostępnej – zaznacza Monika Paliwoda.

Restrykcyjne przepisy jej jednak nie zrażają.
– Otworzenie większej liczby aptek było dobrą decyzją. Marka jest bardziej rozpoznawalna, a koszty reklamy i utrzymania rozkładają się na wszystkie apteki. Patrząc na to całościowo, po prostu jest to bardziej opłacalne – stwierdza otwarcie Monika Paliwoda i zapowiada, że nie poprzestanie na pięciu aptekach.

(js)

– Przygoda z Grupą Muszkieterów zaczęła się w 2002 roku. Wtedy z żoną dowiedzieliśmy się o możliwości współpracy z firmą na zasadzie franczyzy. Od początku chcieliśmy działać pod szyldem Bricomarché. Branża budowlana była nam bliższa, niż spożywcza. Przez kilka lat prowadziłem hurtownię z artykułami budowlanymi. Znałem zasady działania rynku i jego potencjał – mówi Paweł Kotliński, franczyzobiorca Bricomarché.
Wybór lokalizacji padł na Gryfino.
– Pochodzimy z Gryfina i tutaj chcieliśmy prowadzić własny biznes. Cieszyliśmy się, gdy Muszkieterowie wyrazili zgodę na otwarcie placówki w naszym mieście. Mogliśmy przystąpić do procesu rekrutacji, a następnie, po zaakceptowaniu naszej kandydatury przez centralę Muszkieterów w Paryżu, do półrocznego szkolenia, które przygotowuje do otwarcia i zarządzania sklepem. Po tym okresie rozpoczęliśmy budowę naszego supermarketu – mówi Andżelika Kotlińska.

Kryzys – pomoc w biznesie

Sklep Bricomarché powstał przy drodze wylotowej w kierunku Szczecina. Według Muszkieterów była to jedna z najlepszych lokalizacji w mieście. W 2008 roku odbył się przetarg na budowę supermarketu, a pół roku później, w kwietniu 2009 roku, pierwszy klient zrobił w nim zakupy.

– W Polsce trwał kryzys, ale odpowiadało nam, że otworzyliśmy sklep w trudniejszych warunkach. Nie mieliśmy porównania ówczesnej sytuacji z czasami rynkowej prosperity, w przeciwieństwie do wielu innych przedsiębiorców. Dzięki temu nie odczuliśmy dekoniunktury. Zarządzaliśmy sklepem w sposób podyktowany przez kryzys, co było odpowiednią strategią. Dopasowaliśmy się do trudniejszych warunków i od samego początku działalności na rynku notujemy rosnące obroty – mówi Andżelika Kotlińska.

Obiecujący jest też lokalny rynek, gdzie co prawda jest konkurencja, ale są to mniejsze sklepy niż Bricomarché, którego powierzchnia przekracza 1,4 tys. m². Dodatkowo przed supermarketem stoją dwa namioty, gdzie znajdują się materiały budowlane. Został również wytyczony plac z produktami do ogrodu oraz roślinami.

– Około 90 proc. towaru pochodzi z bazy Grupy Muszkieterów w Poznaniu lub od dostawców współpracujących z centralą. Resztę towaru zamawiamy u niezależnych partnerów, którzy współpracują z firmą – mówi Paweł Kotliński.

Biznes zgodny z planem

Obecnie Paweł i Andżelika Kotlińscy myślą o otwarciu kolejnego supermarketu Bricomarché. Tym razem miejscem inwestycji byłoby inne miasto, ale położone niedaleko Gryfina.

– Nie zamierzamy poprzestać wyłącznie na jednym sklepie. Jeżeli tylko nadarzy się okazja, będziemy chcieli otworzyć kolejny supermarket, już poza granicami naszego miasta. Na daną chwilę nie pojawiły się propozycje inwestycji w naszej okolicy. Według zasad Grupy możemy starać się tylko o sklep Bricomarché. Jesteśmy wyspecjalizowani w branży „dom i ogród”, więc supermarket spożywczy Intermarché nie wchodzi w grę – mówi Andżelika Kotlińska.

Jak dodaje Paweł Kotliński, nie spieszą się z drugą inwestycją. Wiedzą, że na wszystko przychodzi odpowiedni czas, a na razie mają co robić. Praca w sklepie zajmuje sporo czasu.

– Jesteśmy codziennie w sklepie. Nadzorujemy pracę 30 osób, m.in. czterech kierowników działów, księgowych, sprzedawców. Ponadto codziennie należy sprawdzać stan asortymentu, uzupełniać brakujący towar, obserwować zachowania zakupowe klientów – co kupują, a czego nie. Jest mnóstwo czynników, które wpływają na jakość funkcjonowania sklepu, o których stale trzeba pamiętać. Oprócz zarządzania sklepem, dwa dni w tygodniu pracuję na rzecz całej Grupy Muszkieterów, w dziale zakupów materiałów budowlanych, w centrali firmy w Poznaniu. Przystępując do Grupy Muszkieterów wiedziałem, że oprócz zaangażowania we własny biznes będę zobowiązany do pracy na rzecz całej Grupy. Na tym polega jedna z głównych cech konceptu franczyzowego Muszkieterów. Grupa Muszkieterów jest zrzeszeniem niezależnych przedsiębiorców, mających wpływ na politykę całej firmy. Każdy członek Grupy wypełnia podwójną funkcję kierowniczą: z jednej strony jest szefem przedsiębiorstwa, które sam stworzył, z drugiej – pełni funkcję w ramach Grupy – mówi Paweł Kotliński.

Paweł i Andżelika Kotlińscy twierdzą, że w biznesie należy być cierpliwym i konsekwentnie dążyć do celu. Czasem na sukces trzeba czekać latami. Ale warto, bo jego słodki smak jest największą nagrodą za wytrwałość i motorem do dalszych działań.

(mk)

Lidia Wilk od dwóch jest partnerem Banku Zachodniego WBK. Działalność gospodarcza to jej żywioł. Na 25 lat aktywności zawodowej tylko dwa przepracowała na etacie. Była współudziałowcem w spółce zatrudniającej 70 osób, prowadziła trzy samodzielne punkty pośrednictwa finansowego – z branżą usług finansowych jest związana od kilkunastu lat. Na przystąpienie do sieci bankowej zdecydowała się w 2009 roku, kiedy zdała sobie sprawę, że budowanie portfela wiarygodnych klientów możliwe jest tylko pod znanym szyldem, gdyż najbardziej pożądani klienci trafiają do placówek banków. Jako doświadczony przedsiębiorca z branży finansowej wnikliwie przyjrzała się ofertom kilku banków, ostatecznie wybierając sieć partnerską Banku Zachodniego WBK. O wyborze zdecydowała silna marka, dobre produkty dla szerokiej grupy klientów oraz wpływ partnera na kształtowanie ceny produktu w placówce partnerskiej.

– Jako była właścicielka własnych placówek pośrednictwa finansowego mogę powiedzieć, że placówka partnerska banku to zupełnie inna liga – mówi Lidia Wilk. – Silna marka, organizacja pracy, profesjonalizm i sprawdzona metodologia działania – wszystko jest na znacznie wyższym, w zasadzie nieporównywalnym, poziomie – dodaje.

W czerwcu 2009 roku ruszyła pierwsza placówka Lidii Wilk w Człuchowie. Inwestując w placówkę partnerską BZ WBK Lidia Wilk wiedziała, że prędzej czy później otworzy kolejną, by korzystać z efektu skali i umacniać swoją pozycję na lokalnym rynku.

– Okazało się, że prędzej niż później – moja druga placówka ruszyła w listopadzie tego samego roku – wspomina. – Nie ukrywam, że dodatkową motywacją była świadomość, że ktoś inny może otworzyć tam placówkę przede mną. Postanowiłam pójść na całość – nie było łatwo, ale dałam radę.

Lidia Wilk uważa, że w działalności bankowego partnera najważniejszy jest dobry start i przygotowanie do biznesu, zarówno partnera, jak i jego pracowników. Nie ukrywa też, że łatwiej mają przedsiębiorcy z doświadczeniem w sprzedaży usług finansowych. Franczyzobiorczyni podkreśla także rolę dobrych, lojalnych pracowników.

– Z większością moich pracowników współpracuję od początku działalności pod szyldem BZ WBK – stwierdza. – Wymagam, ale i motywuję ich do efektywnej pracy.

Według franczyzobiorczyni placówka bankowa to nie samograj, w którym można usiąść za biurkiem i bezczynnie czekać na klientów.
– Każdego pozyskanego klienta staramy się związać z bankiem kolejnymi produktami: rachunkiem, limitem w koncie, kartą kredytową czy produktami depozytowymi – wyjaśnia Lidia Wilk. – Korzyść jest obopólna – my budujemy w ten sposób bazę lojalnych klientów, a klient zyskuje wyższą wiarygodność, a tym samym lepsze warunki cenowe.

Lidia Wilk wyznaje zasadę, że jeden rozczarowany klient zniechęci kilku innych, jeśli jednak wyjdzie zadowolony, przyprowadzi znajomych. Dlatego ona i jej pracownicy ogromną wagę przykładają do jakości obsługi klienta, która w banku jest dodatkowo premiowana i regularnie kontrolowana przez centralę w badaniach mystery shopper.

Placówki Lidii Wilk dzieli odległość jedynie 14 kilometrów, jednak franczyzobiorczyni zauważa, że oba rynki bardzo się różnią od siebie wielkością i strukturą potrzeb, co wymaga odrębnego podejścia w zakresie sprzedaży i działań marketingowych. Tym ostatnim Lidia Wilk osobiście poświęca wiele uwagi, gdyż pozwalają jej zaistnieć w świadomości lokalnej społeczności. Dociera do pobliskich zakładów pracy (zarówno do pracodawcy, jak i pracowników), sponsoruje lokalne imprezy kulturalne i stara się wpisywać w działania promocyjne regionu i miast, w których działa.

– Gwiazdorskie kampanie ogólnopolskie budują świadomość marki u naszych klientów i generują bardzo pozytywne skojarzenia z brandem, jednak klientów pozyskujemy sami – stwierdza franczyzobiorczyni.

Obie placówki Lidia Wilk otworzyła jako dwustanowiskowe. Placówce w Chojnicach już przybyło trzecie stanowisko, w Człuchowie także pojawi się trzecie, ale wymaga to zamiany lokalu. Franczyzobiorczyni nie wyklucza dalszego rozwoju, nie chce jednak wdawać się w szczegóły, bowiem obecnie koncentruje się na działalności dotychczasowych placówek, podnoszeniu jakości obsługi klienta oraz poszukiwaniu nowego lokalu w Człuchowie.

Jak większość franczyzobiorców, Lidia Wilk nie chce rozmawiać o dochodach, ale mówi, że nie ma powodów do narzekań. Zaznacza, że warunkiem sukcesu w tej branży jest z jednej strony dobry system oferujący profesjonalne narzędzia, a drugiej ciężka praca i zaangażowanie partnera, bo bank to nie samograj…

Marta Kowalczyk

– Jeśli ktoś myśli o własnym biznesie, powinien dobrze poznać swoją przyszłą branżę. Przepracowałem na etacie w Grupie Muszkieterów pięć lat, zanim zdecydowałem się na inwestycję w jej koncept franczyzowy. Byłem zatrudniony w dziale zakupów Dyrekcji Handlowej, związanej z siecią supermarketów spożywczych Intermarché. Pomyślałem, że warto wykorzystać zdobytą wiedzę oraz doświadczenie i spróbować sił jako właściciel supermarketu. Decyzję o inwestycji w Intermarché podjąłem wspólnie z żoną. Zanim jednak mogliśmy otworzyć swój supermarket, musieliśmy pomyślnie przejść proces rekrutacji przyszłych franczyzobiorców przeprowadzony przez Grupę Muszkieterów. Pozytywny wynik oceny przesądził o naszej przyszłości. W 2002 roku otworzyliśmy pierwszy sklep Intermarché w Śremie – mówi Krzysztof Gapys, franczyzobiorca Intermarché.

– Budowę supermarketu nadzorowałem wspólnie z Grupą Muszkieterów. Realizacja inwestycji, od wbicia pierwszej łopaty w ziemię do otwarcia sklepu, trwała ok. 3,5 miesiąca. Chcieliśmy jak najszybciej zacząć zarabiać – mówi Krzysztof Gapys. – Inwestycja w sklep wyczerpała większość naszych środków finansowych. Zależało nam, żeby zdążyć przed gwiazdkową gorączką zakupową. Udało się. Otworzyliśmy sklep w październiku. Załapaliśmy się na jeden z dwóch najlepszych okresów handlowych w roku. Sezon przed Wielkanocą i Bożym Narodzeniem generuje bowiem największe obroty w branży spożywczej w stosunku do całego roku – mówi Anna Gapys, franczyzobiorczyni Intermarché.

Kryzys zrobił swoje

Radość z końca budowy i otwarcia supermarketu nie trwała jednak zbyt długo. Kiedy państwo Gapysowie startowali z biznesem w 2002 roku, w Polsce trwał kryzys. Spowolnienie gospodarcze, które bardzo szybko osłabiło kondycję sklepu.

– Mieliśmy spore kłopoty niedługo po uruchomieniu supermarketu w Śremie. Z powodu kryzysu w Polsce sprzedaż towaru w naszym sklepie utrzymywała się na niskim poziomie. Bez wsparcia franczyzodawcy prawdopodobnie musielibyśmy wycofać się z biznesu – mówi Anna Gapys. Dodatkowy problem związany z funkcjonowaniem supermarketu stwarzała jego lokalizacja.

– Początkowo supermarket miał stać w innym miejscu. Na oku mieliśmy działkę na osiedlu liczącym ok. 20 tys. mieszkańców. Niestety, nie zdążyliśmy jej kupić, ponieważ ubiegł nas Lidl. Ostatecznie, supermarket Intermarché powstał gdzie indziej. Lokalizacja, w porównaniu do poprzedniej, była mniej atrakcyjna – z dala od osiedli i przy wylotowej drodze z miasta. Wychodziliśmy z kłopotów dwa lata. To był trudny okres. Przychodziły momenty zwątpienia, ale postanowiliśmy się nie poddawać. Wysiłek się opłacał i ostatecznie przezwyciężyliśmy kryzys – mówi Anna Gapys.

Obecnie sklep w Śremie nie sprawia już problemów. Lokalizacja również stała się bardziej atrakcyjna od momentu jego budowy. W sąsiedztwie Intermarché powstał Bricomarché i należąca do państwa Gapys stacja benzynowa pod szyldem Intermarché, co dodatkowo przyciąga klientów.

– Jesteśmy zadowoleni z wyników supermarketu w Śremie. Rok 2002 i ówczesny kryzys był dla nas najlepszą szkołą biznesu. Nauczyliśmy się działać na rynku w różnych sytuacjach. Dzięki temu nie zaskoczył nas kryzys w 2009 roku. Oba supermarkety, pierwszy w Śremie i drugi w Gostyniu, otwarty w 2008 roku, spisały się wzorowo w trudniejszym czasie – mówi Krzysztof Gapys.

Praca dla siebie i grupy

Jak twierdzą Krzysztof i Anna Gapysowie, zarządzanie supermarketami nie jest prostą sprawą. Codziennie należy sprawdzać stan asortymentu, uzupełniać brakujący towar, obserwować zachowania zakupowe klientów – co kupują, a czego nie. Jest cały ogrom czynników wpływających na jakość funkcjonowania sklepu, o których należy stale pamiętać.

– Obecnie w obu sklepach zatrudniamy łącznie ponad 100 osób. Oba supermarkety wymagają sporego zaangażowania. Nie wyobrażam sobie pracy bez swojej żony. Oprócz wielu godzin spędzonych w sklepach, dwa dni w tygodniu pracuję na rzecz całej Grupy Muszkieterów. Aktualnie współtworzę strategię handlową Intermarché w ramach zarządu Dyrekcji Handlowej. Działalność ta nie jest możliwa do wykonywania na dystans. Wykonuję ją w centrali w Poznaniu. Przystępując do Grupy Muszkieterów, wiedziałem, że oprócz zaangażowania we własny biznes będę zobowiązany do pracy na rzecz całej Grupy. Na tym polega jedna z głównych cech konceptu franczyzowego Muszkieterów. Grupa Muszkieterów jest zrzeszeniem niezależnych przedsiębiorców mających wpływ na politykę całej firmy. Każdy członek Grupy wypełnia podwójną funkcję kierowniczą: z jednej strony jest szefem przedsiębiorstwa, które sam stworzył, z drugiej – pełni funkcję zarządczą w ramach Grupy – mówi Krzysztof Gapys.

Krzysztof i Anna Gapysowie zgodnie mówią, że wykształcenie i doświadczenie to absolutne minimum w biznesie. Najważniejsza jest odpowiedzialność za swoje decyzje, pracowitość, chęć uczenia się, a na końcu szczęście, którego im nie brakuje.

– W tej części wystawy mamy białe złoto, obok brylanty. Tu są „charmsy”, popularne od niedawna jubilerskie zawieszki do bransoletek – wymienia Magdalena Dombrowska-Pluta, franczyzobiorczyni firmy jubilerskiej Yes, prowadząca sklep w warszawskim centrum handlowym Złote Tarasy.
– To jest kolekcja duńskiej firmy Pandora, z którą Yes współpracuje od niedawna, obok niej biżuteria z brylantami – mówi Magdalena Dombrowska-Pluta.

Po obejrzeniu witryny, wchodzimy do niedużego, ale przytulnego salonu firmy Yes w Złotych Tarasach. Mieści się na pierwszym piętrze, niedaleko kilku kawiarni i z widokiem na kopułę przykrywającą Złote Tarasy. W bezpośrednim sąsiedztwie nie ma sklepów innych firm jubilerskich, ale w całym centrum handlowym można znaleźć ich kilka. Konkurencja w tej branży jest bardzo duża, więc stawia się na oryginalność. Temu mają służyć np. korale robione na zamówienie, które Magdalena Dombrowska-Pluta pokazuje we wnętrzu sklepu. W kolejnych gablotach znajduje się biżuteria srebrna Studio Y, tworzona przez projektantów Yes.

W sklepie pracują codziennie dwie ekspedientki (w sumie są cztery). Jedna z nich akurat pokazuje obrączki jakiejś parze. Widać, że mówienie o biżuterii i praca w salonie sprawia jej przyjemność.

Kto pyta, nie błądzi

Pracę w branży jubilerskiej Magdalena Dombrowska-Pluta zaczęła w wieku 19 lat. – To był zupełny przypadek. Nie miałam wtedy pojęcia o biżuterii – przyznaje.
Została zatrudniona w jednej z największych firm jubilerskich w Polsce i przepracowała tam prawie 8 lat.
– W firmie brakowało szkoleń. Jak przyszłam do pracy, wiedzę o biżuterii musiałam zdobywać samodzielnie. Po prostu pytałam osób bardziej doświadczonych ode mnie, czytałam i szukałam informacji – mówi. Odeszła, bo czuła się niedoceniona.

– Najpierw byłam sprzedawcą w Elblągu, dostałam stanowisko pełniącego obowiązki zastępcy salonu, a potem przeprowadziłam się do Warszawy i znowu zaczynałam od poziomu sprzedawcy. Czułam, że firma nie dostrzega mojego zaangażowania, chociaż gdy wracałam z urlopu, to szybko ustawiała się do mnie kolejka klientów, którzy czekali na mój powrót – to bardzo motywowało. W końcu przychodziłam do pracy nie dla firmy tylko dla nich. Po przeprowadzce do Warszawy przekonałam męża, żebyśmy otworzyli własny salon. Od początku wiedziałam, że ma to być Yes – tłumaczy. Czy myślała o niezależnym salonie? – dopytuję.
– Nawet przez chwilę nie pomyślałam, żeby zakładać samodzielny biznes – mówi. – Od początku było tylko Yes, Yes, Yes – dodaje.

Po podjęciu decyzji rozpoczęła się procedura aplikacyjna i rekrutacyjna. Żeby dostać się do Yes, trzeba wysłać CV, spełnić warunki formalne (niekaralność, posiadanie własnej firmy, brak zadłużeń etc.). Następnie odbywają się rozmowy kwalifikacyjne. Firmie zależy na osobach zorientowanych na lokalnym rynku jubilerskim i solidnych w wykonywaniu obowiązków. Jeżeli wszystkie etapy rekrutacji kandydat przejdzie pozytywnie, trafia na tygodniowe szkolenie.
– Pojechaliśmy na nie z mężem i z przyszłym zespołem. Tam otrzymaliśmy informacje o biżuterii, kolekcjach, mieliśmy okazję dotknąć prawdziwego brylantu. Oprócz tego, poznaje się ludzi z centrali, z którymi później się współpracuje, a to bardzo pomaga. Ja miałam już doświadczenie w branży jubilerskiej, a mimo to nauczyłam się wielu nowych rzeczy – opisuje swoje wrażenia franczyzobiorczyni ze Złotych Tarasów.

Oprócz tego trzeba dysponować 350 tys. zł, bo na taką kwotę firma szacuje dostosowanie lokalu do standardów sieci, 15 tys. zł na jednorazową opłatę wstępną i 500 tys. zł na zatowarowanie. W grę wchodzi również, tak jak w przypadku Magdaleny Dombrowskiej-Pluty, przejęcie już działającego salonu. Oznacza to mniejszą inwestycję finansową, ale na pewno nie mniej pracy.
– Sklep działał od listopada, my przejęliśmy go w lipcu. Przez pierwsze dwa miesiące pracowałam po 12 godzin. Układanie zapasów, pomoc ekspedientkom – to pochłaniało czas. Gdy zobaczyłam, że dziewczyny radzą sobie coraz lepiej, przychodziłam na 8-9 godzin. Teraz przychodzę na całe dnie, ale mam też dni wolne – mówi Magdalena Dombrowska-Pluta.

Trzymać poziom

O sposobie obsługi klienta Magdalena Dombrowska-Pluta mogłaby mówić bardzo długo.
– Mamy być nie tylko sprzedawcami, ale również doradcami. Dzisiaj, gdy klient przychodzi do sklepu i kupuje biżuterię, chce się czegoś o niej wiedzieć. Jeżeli ktoś się na tym nie zna, będzie czuł się zagubiony. Naszym zadaniem jest stworzenie takiej atmosfery, żeby klient się nie bał, bo oświetlenie, duża ilość biżuterii mogą przytłaczać – tłumaczy Magdalena Dombrowska-Pluta.

Biorąc pod uwagę jej zasady, nie dziwi fakt, że stałych klientów wciąż przybywa. W branży jubilerskiej czas żniw to Boże Narodzenie, ale tak naprawdę ruch jest przez cały rok. Walentynki, Dzień Kobiet, urodziny, imieniny, okres ślubów – okazja goni okazję.

– W swoim salonie pracuję tak samo jak pozostałe ekspedientki. Ja też sprzedaję, sprzątam, jeżdżę po towar. Praca jest cały czas, nie tylko wtedy gdy klient wchodzi do salonu – opowiada Magdalena Dombrowska-Pluta. Franczyzobiorca YES powinien raz w miesiącu pojechać po towar. Czasami jest przydzielany do salony odgórnie lub można go zamówić e-mailowo. Drogą internetową przychodzą również informacje o nowych kolekcjach i najczęściej przy takich okazjach organizowane są szkolenia.

– Raz w miesiącu staramy się z mężem jeździć po towar. Brylanty mamy odgórnie przydzielone, srebro wybieramy według własnych preferencji, a właściwie według preferencji klientów. Wiemy, czego potrzebują, i to zamawiamy w centrali. Do nas klienci nie tylko przychodzą kupować, ale również porozmawiać, więc znamy ich oczekiwania. Dzięki temu łatwiej buduje się relacje i rozpoznaje gusta – przyznaje franczyzobiorczyni.

Kwestiami formalnymi związanymi z prowadzeniem firmy, marketingiem i dodatkowymi działaniami zajmuje się Radosław Pluta, mąż franczyzobiorczyni. W salonie zostawił jej pole do popisu, w końcu to zawsze było jej marzenie. Ponieważ apetyt rośnie w miarę jedzenia, Magdalena Dombrowska-Pluta nie wyklucza, że za jakiś czas zamarzy o kolejnym salonie, szczególnie że wyniki obecnie prowadzonego zachęcają ją do kolejnych inwestycji.

Joanna Sopyło

Dzierżoniów to miejscowość na Dolnym Śląsku licząca niewiele ponad 30 tys. mieszkańców. W jej planie urbanistycznym uwzględniono obszerny rynek z ratuszem i drogami wychodzącymi ze środków każdej ze stron czworokąta. To właśnie przy jednej z odchodzących od niego ulic – Świdnickiej – od czerwca 2010 roku mieści się apteka sieci franczyzowej Mediq. Prowadzą ją dwie wspólniczki – Bogumiła Ludwikowska i Bożena Zarzycka.

– Przed przystąpieniem do sieci Mediq przez 18 lat prowadziłyśmy własną aptekę. Na naszym lokalnym rynku jest jednak duża konkurencja: trzy inne apteki w promieniu kilkuset metrów oraz zaostrzona gra cenami leków. To zmusiło nas do szukania nowych rozwiązań – tłumaczy Bogumiła Ludwikowska, kierownik Apteki Mediq Remedium.

Mimo że przez tak długi czas farmaceutki były niezależne i działały pod własnym szyldem, zdecydowały się na przystąpienie do sieci, choć nie bez obaw. Przede wszystkim obydwie nie wiedziały, czym jest system franczyzowy.

– Franczyza kojarzyła mi się bardziej ze stacjami benzynowymi niż ze sposobem prowadzenia apteki. O możliwości przystąpienia do sieci Mediq i systemie franczyzowym poinformowali nas przedstawiciele hurtowni farmaceutycznej ACP Pharma, a później bardziej szczegółowo konsultanci ds. franczyzy Mediq Apteka – opowiada Bogumiła Ludwikowska.

Przed podjęciem decyzji pojawiły się wątpliwości, czy przejście na system franczyzowy to opłacalna decyzja. Wspólniczki zastanawiały się też, czy franczyzodawca nie uzależnia od zaopatrzenia z jednego źródła i czy nie ogranicza swobody wyboru dostawców. Inną kwestią budzącą wątpliwości były koszty związane z przystąpieniem do programu oraz realny miesięczny koszt współpracy.

– Prowadziliśmy długie rozmowy, które pomogły nam podjąć decyzję o współpracy. Okazało się, że firma ACP Pharma nie obliguje nas do wyłącznego korzystania z ich systemu zaopatrzenia i pozwala utrzymać istniejące umowy na realizację zamówień z innych hurtowni, a oferta Mediq jest dobrze dostosowana do możliwości finansowych właścicieli niezależnych placówek. Uznałyśmy więc, że wsparcie silnego partnera może być pomocne w budowaniu przewagi konkurencyjnej. W trakcie rekrutacji cały czas byłyśmy pod opieką konsultantów Mediq, którzy zbadali naszą sytuację i przedstawili nam możliwości dalszego rozwoju. Dziś wiem, że moje wątpliwości to była po prostu obawa przed nieznanym – przyznaje Bogumiła Ludwikowska.

Decydującymi argumentami okazały się wsparcie operacyjne w prowadzeniu placówki, korzystne warunki zakupowe, pomoc w działaniach promocyjnych, dostęp do szkoleń i tzw. know-how.

– Zdawałyśmy sobie sprawę, że aby utrzymać się na rynku farmaceutycznym, musimy być przygotowane na czekające nas zmiany i wiedzieć, w jakim kierunku zmierza rynek. Przystąpienie do sieci Mediq zbiegło się z planowanym przez nas remontem i modernizacją apteki. Chętnie więc skorzystałyśmy z propozycji przedstawionych nam przez projektantów Mediq. Dzięki nim apteka zyskała nowoczesny wygląd – przekonuje Bogumiła Ludwikowska.

– Najważniejszą widoczną zmianą w naszej aptece była likwidacja przedsionka, do którego klient wchodzi, zanim przejdzie do właściwej części apteki, co uzyskało to aprobatę pacjentów, którzy wchodzą teraz do lokalu bezpośrednio z ulicy. Słuszną decyzją była rezygnacja z szyby oddzielającej nas od pacjentów przy stanowisku obsługi. Bezpośredni kontakt z pacjentem sprawia, że chętnie wraca on do naszej placówki. Zmieniłyśmy również oświetlenie, a w planach mamy dalszą modernizację – wymienia Bogumiła Lewandowska.

Sama zmiana szyldu i wystroju zajęła jeden dzień.

– Otwarcie placówki Mediq w naszym przypadku wiązało się ze zmianą wizerunku. Udało się to w ciągu jednej doby dzięki pomocy profesjonalnej firmy, która była odpowiedzialna za obrandowanie apteki. Przed ponownym otwarciem apteki cały personel został przeszkolony m.in. z zakresu merchandisingu i nowoczesnych metod skutecznej sprzedaży. Podczas szkoleń kładziono szczególnie duży nacisk na profesjonalną obsługę pacjenta – opowiada Bogumiła Ludwikowska.

Praca w aptece sieciowej wiązała się też z nowymi obowiązkami.

– Wzrosła odpowiedzialność w zakresie zarządzania, kontroli i organizacji pracy. Związane jest to z koniecznością wywiązania się z podpisanych umów – przyznaje Bogumiła Lewandowska.

Jednocześnie jednak podkreśla zalety działalności w ramach sieci.

– Zarządzanie własną apteką związane było z ciągłą troską o utrzymanie rentowności placówki, co nie było proste. Teraz, dzięki zakupom centralnym z Mediq, nie tracimy czasu na poszukiwanie tańszych leków w hurtowniach. Korzystamy z siły zakupowej grupy, dzięki czemu utrzymujemy dobrą cenę i korzystną marżę. Dzięki doradcy zarządu ds. farmacji w Mediq mamy aktualną wiedzę dotyczącą przepisów i rozporządzeń Głównego Inspektora Farmaceutycznego. Do tej pory sama musiałam na bieżąco śledzić zmiany w przepisach – tłumaczy Bogumiła Lewandowska.

Klienci zareagowali równie pozytywnie.

– Na dobrą opinię i zaufanie pacjentów pracowałyśmy ponad osiemnaście lat, dlatego pacjenci z ciekawością śledzili zmiany zachodzące w naszej aptece. Część z nich nawet nam doradzała i pomagała. Dla nich najważniejsze było to, że nadal mogą liczyć na miłą obsługę i fachową poradę – podkreśla franczyzobiorczyni.

Najlepszym tego potwierdzeniem jest rosnąca liczba klientów.

– Nasza apteka po przystąpieniu do sieci Mediq stała się bardziej rozpoznawalna i jest coraz chętniej odwiedzana przez pacjentów. Dzięki nowemu wystrojowi, ulotkom i gazetkom promocyjnym obserwujemy stały wzrost liczby klientów. Z doświadczenia wiem, jak trudno jest pozyskać nowych pacjentów, więc z całą pewnością do wizyty u nas w znacznym stopniu skłoniły ich właśnie wprowadzone zmiany. Dzięki wsparciu Mediq możemy oferować leki w dobrej cenie, wprowadzać liczne promocje i akcje marketingowe wspierające sprzedaż, co oznacza wymierne korzyści dla pacjentów – mówi Bogumiła Lewandowska.

Niedawno minął rok, od kiedy Bogumiła Ludwikowska i Bożena Zarzycka współpracują z siecią Mediq, a to dobry moment na podsumowania.

– Po rocznej współpracy z siecią Mediq możemy z satysfakcją stwierdzić, że apteka jest w dalszym ciągu jednostką samodzielną oraz niezależną finansowo, co było i jest dla nas najważniejsze. To my kierujemy placówką, ale korzystamy przy tym z wiedzy i doświadczeń naszego partnera w zakresie zarządzania apteką, analiz rynku czy prowadzenia akcji promocyjnych – stwierdza Bogumiła Ludwikowska.

To również powód do rozmów o kolejnych planach.

– Prowadzenie apteki wymaga dużo czasu i energii szczególnie od osób łączących funkcję właściciela i kierownika. Ale kto wie, może w przyszłości otworzymy kolejną aptekę Mediq – przyznaje Bogumiła Ludwikowska.

(js)

Edyta Bożek przez 13 lat pracowała na etacie w krakowskim oddziale banku PKO Bank Polski. Zdecydowała się na uruchomienie własnej agencji w efekcie reorganizacji pracy oddziału, w którym wcześniej pracowała. Ponieważ Kraków był już rynkiem nasyconym, trzeba było znaleźć odpowiednie miasto, gdzie istniało zapotrzebowanie na otwarcie nowego punktu. Takim miastem okazała się licząca 30 tys. mieszkańców Bochnia. Dojazd z Krakowa do Bochni zajmuje Edycie Bożek godzinę.

- Biorąc pod uwagę fakt, że niekiedy na terenie jednego miasta przedostanie się z dwóch daleko położonych od siebie dzielnic zajmuje ponad godzinę, mój czas dojazdu nie stanowi problemu. Wybór takiej lokalizacji doradził mi dyrektor krakowskiego oddziału i po blisko roku prowadzenia agencji dobrze oceniam swoją decyzję – twierdzi Edyta Bożek.

Placówka agencyjna w Bochni znajduje się w centrum – przy ulicy, która jest równoległa do głównej arterii miasta łączącej się bezpośrednio z rynkiem. W lokalu o powierzchni 32 m² znajdują się dwa stanowiska do obsługi klienta. Agencja ma duże witryny oraz wejście od strony ulicy, co ułatwia klientom znalezienie placówki. Bank przekazuje partnerom bezpłatnie oznakowanie wewnętrzne i zewnętrzne punktu. Aranżacja lokalu została poddana serii modyfikacji, które PKO Bank Polski wprowadził do swoich placówek, m.in. zlikwidowano tradycyjne stanowiska za szybą i postawiono biurka, przy których pracownicy przyjmują klientów. Taka forma kontaktu stwarza atmosferę zaufania i otwartości. Przed uruchomieniem agencji Edyta Bożek przeszła serię szkoleń. Nie było taryfy ulgowej, mimo kilkunastu lat spędzonych w PKO Banku Polskim. Szkolenia odbywały się m.in. w oddziale banku w Bochni.

- Oczywiście, było mi łatwiej. Znałam już większość zasad dotyczących działania banku, system informatyczny oraz produkty oferowane przez PKO Bank Polski. Jednak tym razem w szkoleniu uczestniczyłam nie jako pracownik, a partner zarządzający placówką – wyjaśnia.

Szkolenie przeszedł również personel, na razie jednoosobowy. W przyszłości Edyta Bożek planuje zatrudnienie drugiej osoby.

– Najwięcej klientów przychodzi do agencji w okresie poprzedzającym święta oraz rok szkolny i akademicki, bo właśnie w tym czasie rosną wydatki Polaków. Poza tym mieszkańcy Bochni załatwiają zwykłe operacje bankowe: zakładają lokaty, realizują zlecenia przelewu i opłacają swoje rachunki. Obecność placówki własnej PKO Banku Polskiego w mieście ułatwiło mi pozyskanie klientów, którzy znali bank już wcześniej – mówi właścicielka agencji.

Agenci PKO Banku Polskiego na co dzień wykorzystują w swojej pracy terminale POS, które umożliwiają wypłatę gotówki. W niektórych placówkach agencyjnych można również skorzystać z bankomatu. Nie jest to jednak standardem w modelu agencyjnym. Bank zastrzega sobie bowiem prawo do ulokowania bankomatu jedynie w wybranych punktach, a jego koszt w całości pokrywa centrala. W przypadku lokalu Edyty Bożek najbliższy bankomat PKO Banku Polskiego znajduje się 100 metrów od placówki. PKO Bank Polski uruchomił swoją pierwszą placówkę agencyjną w 1952 roku. Po blisko 60 latach sieć liczy już 1127 oddziałów własnych i 1875 placówek prowadzonych przez partnerów. Bank nie wymaga od agentów doświadczenia sprzedażowego, oczekuje jednak, że osoby zainteresowane współpracą będą orientowały się w tematach finansowych. Ważna jest również łatwość nawiązywania kontaktów, dzięki czemu jest prościej pozyskać i utrzymać klientów.

Preferowany lokal pod agencję bankową powinien znajdować się w okolicy urzędów oraz innych placówek handlowych i usługowych,w tym banków. Duże zagęszczenie bankowych punktów partnerskich nie jest negatywnym zjawiskiem. Świadomy klient nie poprzestanie na odwiedzeniu jednej placówki, tylko porówna ofertę kilku banków i wybierze najlepszą dla siebie. Ponadto ograniczona powierzchnia handlowa w najatrakcyjniejszych punktach miasta nie daje najemcom większego wyboru. Ważne, żeby dotychczasowe doświadczenia banku pomogły partnerowi uzyskać jak najlepszy wynik finansowy w jego lokalu. Nie bez powodu mówi się, że to nie lokal sprzedaje ofertę tylko człowiek.

– W każdej chwili mogę liczyć na wsparcie opiekuna PKO Banku Polskiego. Na szczęście problemy, które do tej pory mnie spotykały, były głównie problemami technicznymi związanymi z podłączeniem internetu i linii telefonicznej. W sierpniu minie rok od uruchomienia placówki agencyjnej i wtedy przyjdzie czas na podsumowania. Już teraz mogę powiedzieć, że nie żałuję decyzji o usamodzielnieniu się i przejściu na swoje, ponieważ branża finansowa jest tą, w której czuję się najlepiej – dodaje Edyta Bożek.

(dw)

– Od kiedy pamiętam, zawsze amatorsko uprawiałam jakiś sport. Tańczyłam w zespole, biegałam, jeździłam konno, ćwiczyłam jogę, a zimą zakładam narty biegówki i ruszam na trasy. Wysiłek fizyczny jest mi bliski, dlatego chętnie sama prowadzę zajęcia w swoim poznańskim FitCurves – wyjaśnia Joanna Cieszko. – Przed uruchomieniem klubu pracowałam w branży finansowej, zajmowałam samodzielne stanowiska, często podróżowałam. To doświadczenie przełożyło się na umiejętność zarządzania własną firmą. Moją wspólniczkę, która pochodzi z Irlandii, poznałam przy okazji weekendowego wyjazdu ze znajomymi. To właśnie ona wpadła na pomysł, żeby otworzyć w Polsce placówkę FitCurves.

Pierwsze rozmowy podjęłyśmy w styczniu 2009 roku. Niestety, globalny kryzys spowodował, że sieci wstrzymywały się z planami ekspansji zagranicznej. Co nie udało się wtedy, możliwe było już rok później. Do tematu powróciłyśmy na początku 2010 roku. W tym samym czasie uczestniczyłam w szkoleniu dla franczyzobiorców, gdzie poznałam szczegóły współpracy w ramach systemu franczyzowego – mówi Joanna Cieszko. – Wiedza na temat franczyzy przekazana w trakcie warsztatów pomogła mi przede wszystkim ustalić, jakie pytania zadawać franczyzodawcy, żeby w przyszłości uniknąć sytuacji, w której jedna ze stron umowy będzie zaskoczona działaniami drugiej.

Know-how w kilka dni

Po wstępnych rozmowach przedstawicieli FitCurves z przyszłymi partnerami przyszedł czas na czterodniowe szkolenie zorganizowane przez franczyzodawcę w Bournemouth, na południu Anglii. Wzięli w nim udział właściciele pozostałych polskich placówek – kaliskiej i rzeszowskiej oraz franczyzobiorcy i pracownicy klubów z innych krajów.

– Wyjazd do Anglii był bardzo intensywny, dzięki niemu poczułam się częścią większej społeczności. Poznałam zasady funkcjonowania firmy, jej know-how, przedstawiono nam informacje na temat sprzedaży, marketingu i administracyjnej strony działalności klubu. Uzyskałam odpowiedzi na wszystkie swoje pytania i wątpliwości. Najważniejszy był jednak sam system ćwiczeń dedykowany naszym klientkom. Pomysłodawcy FitCurves opracowali nowatorski 30-minutowy program treningowy dla kobiet, bo oferta klubów skierowana jest wyłącznie do płci pięknej. Równie cenne jak informacje uzyskane na szkoleniu były nawiązane znajomości. Do dzisiaj utrzymuję kontakt z franczyzobiorcami z innych polskich miast. Wymieniamy się opiniami, radzimy, wzajemnie pomagamy. Na razie poprzestajemy na marketingu lokalnym. Działania ogólnopolskie sieć planuje rozpocząć, gdy w Polsce pojawi się więcej placówek. Zdajemy sobie sprawę, że rozpoznawalność marki jest niska. Wyjątkiem są przypadki, kiedy któraś z klientek miała styczność z FitCurves za granicą. Licencję na prowadzenie klubu uzyskali już przedsiębiorcy z Wrocławia i Gdyni – wymienia Joanna Cieszko.

Innym, nie mniej istotnym etapem zakładania klubu było znalezienie dla niego lokalu. Okazało się, że co dwie głowy, to nie jedna. Irlandzka wspólniczka znalazła lokalizację idealną dla klubu fitness. Jej największymi zaletami jest to, że znajduje się w pobliżu osiedli mieszkalnych, galerii handlowej i jest dobrze skomunikowana z pozostałymi częściami miasta.

– Dzięki temu w godzinach porannych wśród ćwiczących dominują mamy, które dopiero co odprowadziły swoje pociechy do szkół i przedszkoli. Po południu natomiast odwiedzają nas kobiety wracające z pracy. Nie brakuje również studentek. Umiejscowienie lokalu na obrzeżach miasta mijałoby się z celem, bo trudno wyobrazić sobie klienta dojeżdżającego do klubu 45 minut po to, żeby wykonał trwający pół godziny zestaw ćwiczeń – tłumaczy franczyzobiorczyni.

Joanna Cieszko w swoim klubie fitness ma wiele obowiązków. Pozyskuje klientów, kontaktuje się z nimi w celu dokonania rezerwacji, nadzoruje personel oraz sama pracuje jako trener – robi to, co lubi.

Daniel Wilk

Salon fryzjerski Jean Louis David na warszawskich Kabatach, który prowadzi franczyzobiorczyni Agnieszka Sutryk, sprawia wrażenie idealnego. Miłe powitanie na recepcji, wokół panuje czystość i nieskazitelny porządek. Obsługa na wysokim poziomie i zgodnie z podręcznikiem operacyjnym. W takim miejscu można poczuć się wyjątkowo, nawet jeśli klienci przychodzą jedynie poprawić fryzury. Właśnie taki cel postawiła sobie i swoim pracownikom Agnieszka Sutryk.

– Jestem perfekcjonistką i lubię, gdy wszystko wykonane jest prawie pod linijkę. Zadowolony klient to dla mnie priorytet – przyznaje Agnieszka Sutryk.

Mimo dobrej kondycji firmy franczyzobiorczyni wciąż ciężko pracuje na zadowolenie klienta i swoje wyniki finansowe. Aktualnie nie planuje otwarcia kolejnego salonu, bo chce w pełni skoncentrować się na tym już działającym. Myśl o jego założeniu zrodziła się prawie dekadę temu, na jednym z fryzjerskich w foteli, nie gdzie indziej jak w pierwszym salonie JLD przy ulicy Puławskiej w Warszawie.

Potrzeba matką biznesu

– Wszystko zaczęło się od poszukiwań dobrego fryzjera, który wiedziałby, co zrobić z moimi włosami. Po urodzeniu dzieci chciałam zmienić coś w swoim wyglądzie. Pewnego dnia weszłam do salonu Jean Louis David na Puławskiej i to miejsce od razu mnie urzekło: elegancją, czystością, wystrojem i przyjemnym zapachem. Nie była to tylko wizerunkowa otoczka, bo i poziom usług okazał się wysoki. Wszystkie sugestie stylistki były trafne i potem za każdym razem wychodziłam z salonu zadowolona – wspomina Agnieszka Sutryk.

Choć od zachwytu nad poziomem salonu do otwierania własnego biznesu jest jeszcze daleko, Agnieszka Sutryk, dotąd specjalistka od organizacji transportu lądowego, morskiego i lotniczego, zaczęła zastanawiać się nad przebranżowieniem. Pomyślała, że warto byłoby ścinać włosy w podobnym salonie – tyle że to ona byłaby jego właścicielką.

– Odpowiadała mi atmosfera miejsca. Podczas jednej z wizyt, w najmniej oczekiwanym momencie, zapytałam stylistkę, czy to własny biznes, czy działalność sieciowa. I od tego się wszystko zaczęło – wspomina. Do realizacji planów doszło jednak kilka lat później, kiedy rezerwacja wizyty w ulubionym salonie Jean Louis David okazało się problemem.

– Ze względu na dużą liczbę chętnych terminy były dość odległe. Ja natomiast spotykałam się z klientami, więc musiałam dbać o swój wygląd. Zależało mi na dobrym fryzjerze. Nie chciałam, by był to ktoś przypadkowy. Umówienie się z ulubioną stylistką wymagało ode mnie sporo zabiegów, a to z kolei zaczynało być męczące i frustrujące – opowiada Agnieszka Sutryk. – Jednocześnie zdałam sobie sprawę, że w pobliżu mojego domu, na Kabatach, brakuje profesjonalnego fryzjera, do którego można przyjść bez zapisów i bez obaw o efekt jego pracy. W okolicy działały głównie małe zakłady fryzjerskie, które nie wyglądały zachęcająco, a młodych kobiet, potencjalnych klientek, którym zależy na dobrym wyglądzie, nie brakuje – dopowiada dalszy ciąg historii.

Czas na zmiany

Przyszła pora na realizację pomysłu, o którym Agnieszka Sutryk najpierw powiedziała najbliższym. – Mąż entuzjastycznie podchodzi do moich pomysłów i tym razem nie było inaczej. Zgłosiliśmy się do firmy Provaillance, która jest właścicielem marki Jean Louis David, i przed wakacjami 2008 roku rozpoczęliśmy rozmowy z zarządem – wspomina Agnieszka Sutryk.

Od września do grudnia 2008 trzeba było dopracować szczegóły i z końcem roku podpisać umowę. Franczyzobiorczyni szybko znalazła 90-metrowy lokal przy stacji metra, w pobliżu dużego supermarketu i w sąsiedztwie innych punktów usługowych. – Byłam pierwszą osobą, która zgłosiła się do właścicielki lokalu, i od razu go wynajęłam. Mimo braku dużego parkingu dojazd dla klientów jest wygodny – mówi Agnieszka Sutryk.

Mąż franczyzobiorczyni uczestniczył w procesie sporządzania umów i rozwiązywania kwestii prawnych, sprawował nadzór nad wykończeniem i urządzeniem lokalu. Na akceptację projektu przez architekta Sutrykowie czekali miesiąc, kolejne dwa – na jego realizację. Wtedy Agnieszka Sutryk rozpoczęła rekrutację personelu. – Zaoferowaliśmy klientom atrakcyjną promocję cenową i właściwie nie było chwili na odpoczynek. W porozumieniu z franczyzodawcą przedłużyliśmy nawet godziny otwarcia – mówi Agnieszka Sutryk.

Po okresie promocji największe emocje opadły, ale najbardziej zadowoleni klienci zostali. – Choć tak diametralnie zmieniłam swoje zajęcie, nie bałam się, że sobie nie poradzę. Po prostu wiedziałam, że nie może mi się nie udać – stwierdza z uśmiechem Agnieszka Sutryk.

Klient – nasz przyjaciel

Właścicielka franczyzowego salonu JLD cały czas pracuje, żeby osiągnąć jeszcze lepsze wyniki. A nie jest to łatwe zadanie – choćby ze względu na problemy z zatrudnieniem profesjonalnego personelu. Agnieszka Sutryk stawia wysokie wymagania pracownikom, a znalezienie wysoko wykwalifikowanych fryzjerów z odpowiednią osobowością to nie lada wyzwanie.

– Obsługa nie może się wywyższać ponad klienta, powinna być spokojna i kompetentna. Gwiazdą ma być klient, nie pracownik. Uśmiech i zadowolenie osoby opuszczającej fryzjerski fotel ma być komplementem – podkreśla franczyzobiorczyni.

W prowadzeniu salonu fryzjerskiego przydają się jednak nawyki z dotychczas wykonywanego zawodu. W poprzedniej pracy, gdy sama zajmowała się obsługą klientów, również hołdowała wspomnianym zasadom. – Zawsze czułam się przyjacielem klientów, potrafię rozpoznać ich potrzeby. To wymóg wspólny dla obu branż. Klient powinien mieć możliwość zadania pytań i zawsze wychodzić zadowolony z tego salonu. Myślę, że udaje mi się to osiągnąć – podsumowuje Agnieszka Sutryk.

O ile efekt cięcia i modelowania włosów można zobaczyć po kilkudziesięciu minutach, o tyle na wyniki działań biznesowych czeka się kilka lat, dlatego warto uzbroić się w cierpliwość. Dlatego właścicielka salonu koncentruje się na systematycznej dbałości o poziom usług. Liczy, że efekt jej zabiegów przełoży się na kondycję finansową i liczbę klientów. – Dzięki znanej marce nie jesteśmy anonimowi dla klienta. Ktoś, kto wybiera nasz salon, wie, jakiego spodziewać się poziomu usług i to na pewno jest pomocne w zdobywaniu klientów – mówi Agnieszka Sutryk.

Joanna Sopyło

- Placówkę BZ WBK Partner prowadzę od lipca 2010 roku, ale współpracę z bankiem rozpocząłem dużo wcześniej. Był luty 2008 roku kiedy zostałem zatrudniony na stanowisku doradcy mobilnego BZ WBK. Otrzymałem zadanie pozyskiwania klientów i sprzedaży produktów Banku Zachodniego WBK. Pełniłem rolę doradcy w zakresie wyszukiwania i selekcjonowania ofert bankowych w zależności od potrzeb i oczekiwań klientów. Nie czekałem na nich za biurkiem. Wiedziałem, że gdy nie wyjdę im naprzeciw, przyjdzie do mnie co dziesiąta osoba, natomiast resztę złowi konkurencja – mówi Paweł Kalota, właściciel placówki BZ WBK Partner w Sierpcu.

Jak twierdzi, wierzy w koncept partnerski BZ WBK, ale jednocześnie uważa, że otwarcie placówki to tylko połowa sukcesu. Reszta zależy od aktywności partnera; marketingu i czynnego pozyskiwania klientów.

– Klient rzadko sam przychodzi do placówki i prosi o konkretne usługi. Trzeba do niego dotrzeć samemu, zachęcić do współpracy, doradzić, pomóc zrozumieć własne potrzeby. Należy postąpić z klientem w taki sposób by zechciał powrócić do nas i dodatkowo przyprowadzić swoich znajomych – mówi Paweł Kalota. Przyznaje, że biznes bankowy z pewnością nie jest dla biernych osób. Ponadto wymaga cierpliwości i wytrwałości.

– Placówki bankowe powinny otwierać osoby kreatywne, komunikatywne, lubiące czynną sprzedaż. Trzeba mieć w sobie element łowcy i drapieżnika, który chętnie stanie w szranki z konkurencją i będzie miał siłę przyciągnąć do siebie klientów. Współpraca z BZ WBK daje dobre narzędzia do walki o klienta. Produkt jest dla niego korzystny, tani i z dobrym oprocentowaniem. Mimo to klienci nie ustawiają się w kolejce. Potrzebują usług bankowych, ale nie potrafią zdecydować który bank oferuje najlepsze. Na pierwszy rzut oka bowiem wszystkie oferty, niezależnie od banku są dla przeciętnego człowieka do siebie podobne. Jedyna, najlepiej dostrzegalna różnica tkwi w nazwie banku. Sztuka polega na tym by chwycić klienta za rękaw i przekonać go o tym, że BZ WBK ma najlepsze oferty. Decydując się na franczyzę bankową należy wiedzieć, że ten biznes opiera się głównie na sprzedaży. Trzeba to lubić. W tym tkwi tajemnica sukcesu – mówi Paweł Kalota. - W każdej działalności są plusy i minusy. Jednak największą przeszkodą na drodze do sukcesu są opory w nas samych. Jeśli zdoła się je pokonać sukces zaczyna nabierać realnych kształtów. Ja jednak osobiście wolę wspinać się na szczyt, aniżeli już tam być. Sama wędrówka tam sprawia mi największą przyjemność – dodaje Kalota.

Decyzję o inwestycji w placówkę partnerską BZ WBK Partner Paweł Kalota potraktował jako kolejny etap rozwoju w swoim życiu. Praca na stanowisku doradcy mobilnego pozwoliła mu dobrze poznać usługi BZ WBK, klienta banku oraz techniki sprzedaży.

– Poznałem rynek bankowy, zasady pozyskiwania klientów i współpracy z nimi. Rola doradcy mobilnego skutecznie przygotowała mnie do zarządzania własną placówką bankową. Kiedy otrzymałem propozycję przejęcia placówki licencyjnej w Sierpcu nie wahałem się ani chwili. Wiedziałem, że wiedza którą posiadam sprawdzi się we współpracy partnerskiej z Bankiem Zachodnim WBK. Znałem produkty i ich atuty. Funkcja partnera BZ WBK Partner i doradcy mobilnego polega głównie na tym samym; sprzedaży produktów i samodzielnym pozyskiwaniu klientów. BZ WBK dał mi wędkę, którą mam łowić klientów. Efekt jest zadowalający - mówi Paweł Kalota.

Paweł Kalota przejął placówkę w Sierpcu po innym partnerze. Propozycję współpracy licencyjnej otrzymał od BZ WBK. Nie był obcym człowiekiem. Znany był już w banku z pracy na stanowisku doradcy mobilnego. Osiągał dobre wyniki sprzedaży, co zadecydowało o przyjęciu go do sieci BZ WBK Partner. Obecnie nie wyklucza otwarcia drugiej placówki licencyjnej BZ WBK Partner. Są to na razie długoterminowe plany, ale jeśli obecna placówka będzie utrzymywała tempo rozwoju, twierdzi, że zdecyduje się na kolejną inwestycję. Na razie jednak skupia się na placówce w Sierpcu.

– Jako partner działam dopiero od 8 miesięcy. To jeszcze zbyt krótko, by myśleć o kolejnych placówkach. Wszystko zależy od tego co przyniesie przyszłość. Na razie wszystko układa się według mojej myśli. Nie narzekam na brak pracy. Jestem w ciągłym ruchu. Mam ogromną satysfakcję, gdy klient zadowolony jest z moich usług, ma do mnie zaufanie i poleca mnie swoim znajomym. To dla mnie najważniejszy dowód na to, że wykonuję dobrą pracę i idę we właściwym kierunku – mówi Paweł Kalota.

O tym, że podróże kształcą, wiadomo nie od dziś. Jednak chyba niewielu turystom udaje się połączyć przyjemne z pożytecznym w taki sposób, w jaki zrobiła to Kamila Rejman podczas urlopu spędzanego w Hiszpanii. W poszukiwaniu gabinetu kosmetycznego przedsiębiorcza 29-latka trafiła do punktu Nomasvello, gdzie po raz pierwszy zetknęła się z ofertą hiszpańskich salonów fotodepilacji i fotoodmładzania.

Śródziemnomorski entuzjazm

– Po kilku zabiegach w salonie, widząc bardzo dobre efekty i przystępne ceny, postanowiłam wprowadzić ten brand na rynek Polski – wspomina Rejman. – Wierzyłam w powodzenie marki Nomasvello w Polsce, ponieważ firma bardzo szybko rozwinęła się na innych rynkach światowych, takich jak Hiszpania, Portugalia czy Brazylia.

Tylko że Polska to nie Hiszpania. Okres roku, w którym ze względu na wysoką temperaturę można eksponować wydepilowane części ciała, jest w kraju nad Bałtykiem nieporównywalnie krótszy niż w rejonach Morza Śródziemnego. Na dodatek, pomimo boleśnie odczuwanych przez Hiszpanów skutków kryzysu gospodarczego, pozostają oni narodem znacznie zamożniejszym od Polaków. W Hiszpanii roczny dochód narodowy na mieszkańca wynosi 32 tys. dolarów, podczas gdy w Polsce – 12 tys. dolarów.

– Gładka skóra jest pożądana nie tylko na plaży. W pracy też trzeba wyglądać, a po pracy tym bardziej. Każda kobieta, nieważne, czy w Hiszpanii, czy w Polsce, dba o swoją atrakcyjność i niezależnie od pory roku ma okazję prezentować swoje wdzięki – tłumaczy Kamila Rejman. – Na moją decyzję wpłynął też fakt, iż zabiegi fotodepilacji czy depilacji laserowej w Polsce były wówczas bardzo drogie. Za usunięcie włosów na nogach należało zapłacić ok. 800 zł, a Nomasvello oferowało w Hiszpanii 30 euro za każdą cześć ciała. Była to rewolucyjna polityka cenowa, która od razu spowodowała przypływ dużej liczby klientów.

Cenowy paradoks

Kamila Rejman przystąpiła do budowy sieci Nomasvello na początku 2010 roku. Wraz z Sergio Castillo, dyrektorem generalnym spółki NMV Polska, która w kraju jest operatorem sieci, postanowili wprowadzić hiszpańską ofertę na polski rynek. Ustalili cenę zabiegów fotodepilacji na poziomie 99 zł, uznając tę kwotę za gwarantującą dostępność możliwie dużej grupie klientów. Wkrótce okazało się jednak, że koszt zabiegu odstrasza, zamiast przyciągać. Paradoksalnie dlatego, że wydawał się zbyt niski.

– Na początku klienci nie wierzyli, że zabiegi depilacji permanentnej można wykonać za 99 zł. Dużym wyzwaniem okazało się przekonanie klientów, że nasze urządzenie do depilacji jest nawet lepsze niż to znajdujące się w salonach oferujących zabiegi w cenie 800 zł – tłumaczy Kamila Rejman. – Niemniej jednak po pierwszych miesiącach funkcjonowania i reklamowania brandu przyrost liczby klientów był imponujący. Udowodniliśmy, iż urządzenie Nomasvello jest oparte na innowacyjnej technologii, która pozwala usunąć nawet drobne jasne włosy. Pozwoliło nam to na pozyskanie klientów o jasnej karnacji, na których metoda usuwania owłosienia IPL (intensywnych impulsów światła) często nie działała.

Rozwój ekspresowy

Po niespełna roku działania na polskim rynku sieć Nomasvello ma w Polsce już 80 placówek. Kamila Rejman prowadzi trzy z nich, ale przyznaje, że biznes pod hiszpańskim brandem nie jest zbyt czasochłonny.

– Punkty Nomasvello żyją własnym życiem. Centrala Nomasvello ma opracowany sprawny system kontrolingu, który przekazuje jako know-how każdemu nowemu franczyzobiorcy – mówi Rejman. – Codziennie poświęcam na sprawdzanie funkcjonowania salonów tylko około godziny czasu.

Pozostałą część dnia Kamila Rejman przeznacza na pracę w swojej agencji reklamowej. Przyznaje, że działalność w tej branży pozwala jej także na promowanie swoich franczyzowych salonów. Jest też źródłem pomysłów na budowanie coraz większej świadomości konsumentów dotyczącej usług kosmetycznych, w tym fotodepilacji.

Apetyt rośnie w miarę jedzenia

Kamila Rejman podkreśla, że wymagana w przypadku salonu No+Vello kwota inwestycji w wysokości 120 tys. zł zwraca się po 8-12 miesiącach. Jej doświadczenie w prowadzeniu własnego salonu potwierdza prognozę.

– Inwestycja w punkt warszawski zwróciła się w 10 miesięcy. Świadomość klientów na temat zabiegów fotodepilacji jest tutaj znacznie większa niż w innych polskich miastach – tłumaczy. – W Katowicach nasza placówka musiała na początku prowadzić politykę uświadamiania klientów na temat skuteczności zabiegów fotodepilacji, więc jej rozwój trwał trochę dłużej.

Jakie plany snuje osoba, która przed trzydziestką ma trzy biznesy franczyzowe i nieźle prosperującą firmę w branży reklamowej?

– Mam zamiar ciągle rozwijać swoje koncepcje biznesowe, które w przyszłym roku wiążę z dotacjami unijnymi – zdradza swoje zamiary Kamila Rejman. – W Hiszpanii przeważająca liczba franczyzobiorców No+Vello w krótkim czasie po otwarciu pierwszego punktu otwiera kolejne. Obserwuję rozwój sieci na jej macierzystym rynku i to zachęca mnie do nowych otwarć. W ciągu najbliższych 5 lat chciałabym skoncentrować się na tworzeniu następnych salonów fotodepilacji. Dopiero potem będę dysponowała czasem, żeby myśleć o dalszym rozwoju.

Grzegorz Morawski

Marketing internetowy rozwija się bardzo dynamicznie, dlatego cały czas trzeba uzupełniać swoją wiedzę. Właśnie aspekt merytoryczny był dla Mateusza Wisły, franczyzobiorcy kanadyjskiej firmy WSI, oferującej rozwiązania z zakresu marketingu w Internecie, najważniejszym argumentem za przystąpieniem do sieci.

– 10 lat temu osiągnięciem w promocji firmy była strona internetowa, 5 lat temu pojawił się marketing internetowy, a jeszcze 2-3 lata wstecz nikt nie myślał o Facebooku jako o najpopularniejszym narzędziu społecznościowym wykorzystywanym do promocji firm w sieci. Dzisiaj nowością staje się marketing mobilny z użyciem telefonów komórkowych – mówi Mateusz Wisła, franczyzobiorca z Warszawy. Ten dynamizm i potrzeba ciągłej nauki przyciągnęły go do WSI.

Szkolenie dla każdego

Na wzmiankę o WSI trafił podczas lektury prasy branżowej, z której dowiedział się o planach inwestycyjnych WSI w Polsce. Tematyka oraz obszar działania firmy zaciekawiły go na tyle, że postanowił nawiązać kontakt z firmą PROFIT system, reprezentującą sieć WSI w Polsce. Był styczeń bieżącego roku.

– Rozpoczęliśmy rozmowy telefoniczne, wymianę e-maili, spotkania, w trakcie których poznałem warunki współpracy oraz ofertę WSI – wspomina Mateusz Wisła.

W połowie czerwca miał już podpisaną umowę. Następnym etapem współpracy były intensywne szkolenia. Na początek obowiązkowe sesje e-learningu, które zawierały informacje o modelu biznesowym WSI, ale przede wszystkim o oferowanych usługach i zagadnieniach związanych z marketingiem internetowym. Mateuszowi Wiśle przyswojenie wiedzy zajęło około 4 tygodni – twierdzi, że to minimalny czas, jaki trzeba poświęcić na opanowanie materiału. Po tym etapie przyszedł czas na 7-dniowe szkolenie w Kanadzie.

– Pierwsza część szkolenia służyła poznaniu metod sprzedaży oferowanych usług. Natomiast drugą poświęcono zagadnieniom merytorycznym: oferowanym produktom, organizacji własnego biznesu od strony prawnej, zdobywaniu klientów, pisaniu umów itp. – mówi Mateusz Wisła.

Program szkolenia organizowany przez WSI przed przystąpieniem do współpracy przygotowano z myślą o takich osobach jak on, mimo że franczyzobiorca posiada doświadczenie zawodowe w branży IT, nie miał do czynienia z marketingiem.

– Osobie takiej jak ja to szkolenie daje wystarczającą wiedzę do rozpoczęcia działalności w ramach WSI i wskazuje kierunki, w których należy się dalej samodzielnie rozwijać – przyznaje Wisła.

Po uruchomieniu działalności franczyzobiorca sam dba o dalsze kształcenie, ale centrala firmy udostępnia mu niezbędne materiały. Mateusz Wisła przyznaje, że nauka zajmuje mu sporą część każdego dnia pracy.

– Trzeba dużo czytać, żeby wiedzieć, czego za chwilę mogą oczekiwać klienci i jak powinna zmieniać się oferta firmy. Właśnie ze względu na ten aspekt zainteresowałem się działalnością WSI – przyznaje. Ponadto, każdy franczyzobiorca większość czasu pracy poświęca na spotkania z klientami oraz kontakty z podwykonawcami. Mateusz Wisła prowadzi swoje warszawskie biuro od czterech miesięcy, więc jest to początkowy etap organizacji działalności oraz zdobywania kontraktów.

– Mamy już pierwsze projekty w realizacji oraz kilka dopiero na etapie negocjacji. Trzeba jednak podkreślić, że prowadzenie takiego biznesu nie jest łatwe. Pierwsze miesiące działalności służą przede wszystkim zorganizowaniu się. Jest jeszcze za wcześnie, by oceniać powodzenie projektu, ale patrząc na potencjał rynku i zainteresowanie firm usługami oferowanymi m.in. przez WSI, można optymistycznie patrzeć w przyszłość – mówi Mateusz Wisła.

Dlatego już myśli o tym, jak jego firma będzie wyglądała w najbliższej przyszłości.

Internet elastyczny

Możliwości wyboru modelu biznesowego jest kilka, centrala go nie narzuca.

– Mamy dużą swobodę w działaniu i elastyczność rozwiązań. Niektóre osoby decydują się na samodzielny biznes i idą ścieżką ekspercką, np. prowadzą szkolenia, choć są i takie, które działają jako agencje interaktywne i zatrudniają od 20 do 30 osób. Ja zdecydowałem się na pośredni model biznesowy – mówi Mateusz Wisła.

Dowolność w realizacji zamierzonych celów dotyczy także współpracy z klientami: można oferować kompletną obsługę firm lub specjalizować się tylko w wybranych usługach. Ważne jest, że przy realizacji projektów franczyzobiorcy mogą korzystać z tzw. centrów produkcyjnych WSI, którym można zlecić wykonanie konkretnego zlecenia. Jeżeli ktoś jednak woli, może pracować, opierając się na własnej sieci podwykonawców. Mieszankę obu tych elementów wykorzystuje Mateusz Wisła.

– Moje kontakty, które zdobyłem, pracując jako freelancer-doradca IT, są dodatkową wartością w wybranym przeze mnie modelu biznesowym.

Czas pokaże

Pomimo że specyfika rynku nie pozwala szybko rozwinąć skrzydeł, pierwsze sukcesy są dla Mateusza Wisły obiecujące.

– Biorąc pod uwagę twarde dane: przychody, zyski, jesteśmy lepsi, niż zakładaliśmy w naszym biznesplanie. Zauważyliśmy jednak, że struktura kosztów i przychodów jest inna, niż szacowaliśmy. Co prawda, przychody są wyższe, ale marża procentowa jest niższa. Jednak może być to związane ze specyfiką pierwszych miesięcy działalności i poznawania nowego modelu działania – ocenia Wisła.

Joanna Sopyło

Prowadzenie salonu optycznego pod szyldem znanej marki wymaga doświadczenia i kompetencji nie tylko z zakresu zarządzania sklepem, lecz także wiedzy z dziedziny optyki oraz wizażu. Wydaje się, że im większa identyfikacja licencjobiorcy z firmą, tym większe szanse na finansowy sukces przedsięwzięcia.

– Przez kilkanaście lat mojej obecności w firmie Vision Express rozrosła się ona w największą ogólnopolską sieć salonów optycznych. Obserwowanie tego procesu od środka to duża satysfakcja – mówi Agnieszka Trzaskowska, franczyzobiorca.

Od sprzedawczyni do dyrektorki

Agnieszka Trzaskowska za namową koleżanki, która pracowała w Vision Express, wysłała aplikację na stanowisko asystentki sprzedaży w stołecznym salonie optycznym. Pracę dostała, a potem z dnia na dzień wpadła w wir szkoleń i praktyk niezbędnych do zdobycia wiedzy o optyce, wizażu i obsłudze klientów. Po czterech latach zajmowania się sprzedażą awansowała na kierowniczkę salonu, a rok później zaproponowano jej objęcie posady dyrektora wysokobudżetowej placówki w Galerii Mokotów. Kierowanie takim salonem to zupełnie inny rodzaj odpowiedzialności niż bycie nawet najlepszym sprzedawcą. Dochodzą obowiązki rozliczeń finansowych, sprawy kadrowe, organizacja pracy zespołu itd. Ale Trzaskowska nie bała się wyzwań. – Chciałam sprawdzić się na trochę innym polu, zmierzyć się z rutyną – wyznaje. Taką samą motywacją kierowała się, gdy w kwietniu 2008 roku otwierała swój pierwszy salon franczyzowy w Białej Podlaskiej. Jednak tej decyzji nie podjęła z dnia na dzień. Trochę czasu zabrało jej oswojenie się z myślą, że będzie musiała prowadzić własną działalność gospodarczą i osobiście za wszystko odpowiadać. Najpierw analizowała to sama, potem rozmawiała z mężem. W końcu oboje zdecydowali się na wejście w biznes.

Na swoim

Gdy zasilała szeregi pierwszych franczyzobiorców firmy, strategia korporacji przewidywała, że tylko jej pracownicy mogą prowadzić franczyzowe sklepy Vision Express. Pierwszeństwo mieli kierownicy i dyrektorzy istniejących już salonów, bo dobrze znali standardy i procedury firmy oraz mieli praktykę w zarządzeniu placówkami. Teraz biorcą może zostać również optyk z istniejącym już zakładem albo przedsiębiorca niezwiązany z branżą.

Praca na swoim okazała się nie być tak trudna, jak pierwotnie wydawało się Trzaskowskiej. Doświadczenie zdobyte przy realizacji swoich ambicji w firmie pozwoliło jej szybko odnaleźć się w nowej roli. Nie bez znaczenia był też fakt, że Vision Express zostało jej poręczycielem w banku, gdy starała się o kredyt finansowy na dostosowanie, wyposażenie i zatowarowanie swojego pierwszego salonu. Była to kwota 550 tys. zł, której nie dałaby rady wysupłać z własnej kieszeni. Sam zakup opraw, soczewek okularowych, produktów kontaktologicznych opiewał na sumę 100 tys. zł netto.

Podobnie rzecz się miała z poszukiwaniem lokalizacji. To firma zdecydowała, w którym mieście i miejscu będzie znajdował się sklep Trzaskowskiej. – I bardzo dobrze, że franczyzodawcy robią to za nas – mówi właścicielka salonu. – Wiedzą, jak negocjować warunki najmu, mają możliwość wejścia do centrów handlowych, do których samodzielny przedsiębiorca nie zawsze mógłby się dostać.

Strategią Vision Express jest tworzenie punktów franczyzowych w dobrych centrach handlowych oraz przy głównych ulicach miast poniżej 80 tys. mieszkańców. – Zaproponowano mi 110-metrowy lokal w rozbudowywanym centrum handlowym w Białej Podlaskiej. Wizja ponaddwugodzinnych dojazdów z Warszawy, a potem powrotów trochę mnie początkowo przeraziła. Obawiałam się, że więcej czasu poświęcę na podróże niż pracę, poza tym miałam małe dziecko... Z czasem jednak przywykłam do takiego trybu funkcjonowania.

Apetyt na więcej

Po uruchomieniu pierwszego salonu Trzaskowska wraz z mężem bacznie obserwowali rozwój placówek franczyzowych swojej firmy, ponieważ nie chcieli poprzestać na prowadzeniu jednej. Po dwóch i pół roku pojawiła się możliwość objęcia placówek w Płocku i Suwałkach – skorzystali z oferty.

Ponieważ ich sklepy oddalone są od siebie o 200-300 km, opiekę nad nimi podzielili między sobą. – Cały tydzień pracy mamy z góry zaplanowany. Wiem, kiedy będę w jednym mieście, a kiedy w innym – tłumaczy.

Aby usprawnić funkcjonowanie placówek, Trzaskowscy spośród swojego zespołu wyłonili niedawno kadrę kierowniczą, która zarządza ich salonami, układa grafiki dla personelu, podejmuje niektóre decyzje. Twierdzą, że to duże odciążenie, choć i tak wciąż są w rozjazdach.

Za posadę dziękuję

Na stałe opłaty z tytułu zobowiązań franczyzowych Trzaskowska przeznacza miesięcznie 6 proc. od obrotu netto, kolejne 6 proc. na opłatę marketingową i 0,5 proc. na wsparcie informatyczno-techniczne. Liczy na to, że zwrot inwestycji nastąpi w ciągu trzech do czterech lat. Jest zadowolona ze współpracy z Vision Express. Ceni otwartość swoich partnerów biznesowych i ich lojalność względem pracowników. – Zawsze mamy do nich drzwi otwarte, w każdej chwili możemy przedyskutować problematyczne sprawy. Przynajmniej dwa razy w roku spotykamy się na zjazdach franczyzowych, podczas których jest okazja do porozmawiania z innymi przedsiębiorcami – mówi. A jakich trudności nastręcza praca w systemie? – To biznes, jak każdy inny. Te same problemy. Dla nas chyba największym obciążeniem są zmiany personalne w sklepie, choć nie mamy ich wiele. Gdy ktoś odchodzi lub trzeba go zwolnić, musimy szybko znaleźć dobrego pracownika na jego miejsce – wyjaśnia. W swoich trzech salonach zatrudnia 20 osób na umowę o pracę oraz współpracuje z kilkoma lekarzami na umowę o świadczenie usług.

Sektor optyczny, podobnie jak większość innych, odczuł skutki spowolnienia gospodarczego. Od dwóch lat sprzedaż produktów i usług spadła, mimo że sklepy Vision Express odwiedza coraz to więcej osób. Klienci rzadziej sięgają po towary z wyższej półki. – Da się zauważyć, że klienci są bardziej oszczędni. Znają ceny, porównują je u konkurencji. Wybierają raczej modne, tańsze zamienniki, niż markowe drogie modele oprawek – mówi Agnieszka Trzaskowska. – Zarówno ta sytuacja, jak i sezonowość mojej branży oraz obciążenia związane z prowadzeniem firmy sprawiają, że nieraz rodzą się we mnie obawy o możliwość zaspokojenia wszystkich kosztów. Ta niepewność bywa frustrująca, ale swojej działalności nie zamieniłabym na stałą posadę u jakiegokolwiek pracodawcy.

opracowała Miłosława Pejda-Rabij

– Zastanawiałem się, w co warto zainwestować, właścicielem jakiej firmy chciałbym być. Pomyślałem, a może własny bank? Zanim jednak zdecydowałem się na koncept partnerski BZ WBK, sprawdziłem i porównałem oferty konkurencji. Po analizie warunków współpracy i rozmowach z koordynatorką regionu stwierdziłem, że chcę prowadzić placówkę BZ WBK Partner – mówi Mateusz Śliwiński. – Zanim jednak zostałem jej właścicielem, musiałem zebrać pokaźną sumę pieniędzy, napisać biznesplan i wykazać się umiejętnościami komunikacyjnymi podczas rozmów telefonicznych i osobistych. Dodatkowo musiałem wskazać dobrą lokalizację pod placówkę – mówi Mateusz Śliwiński.

Centrala BZ WBK nie pomaga w znalezieniu odpowiedniego lokalu, a w Skierniewicach stanowi to nie lada wyzwanie. Lokale w centrum miasta były już zajęte, a obrzeża nie interesowały przyszłego partnera sieci.

– Lokalu szukałem wraz z narzeczoną, ona w tygodniu, bo ja wówczas pracowałem na etacie i nie dysponowałem zbyt dużą ilością wolnego czasu. Natomiast w każdy weekend robiłem piesze wędrówki po Skierniewicach, bo nie da się znaleźć dobrego lokalu, przeszukując tylko ogłoszenia w gazetach czy Internecie – mówi Mateusz Śliwiński.

Przemierzone kilometry przyniosły efekt: po dwóch miesiącach poszukiwań Śliwińskiemu udało się odkupić lokal w centrum Skierniewic przy jednej z bardziej ruchliwych ulic, na której znajdują się punkty usługowo-handlowe.

Każdy jest menedżerem

Jeszcze więcej czasu niż znalezienie lokalu zajęło Mateuszowi Śliwińskiemu zrekrutowanie personelu. Obecnie w skierniewickiej placówce, oprócz Mateusza Śliwińskiego, pracują dwie osoby.

– Nie ma menedżera placówki. Uważam, że biznes może się dynamicznie rozwijać tylko wtedy, gdy każdy z pracowników czuje się jego właścicielem. Każdy z nas jest menedżerem, bo wie, jakie zadania musi wykonać i zdaje sobie sprawę, że bank jest wspólnym dobrem – mówi Śliwiński.

Mateuszowi Śliwińskiemu w codziennej pracy pomaga doświadczenie zdobyte na dotychczasowych stanowiskach pracy, czyli m.in. przy obsłudze klienta, kierowaniu sprzedażą i na pozycji lidera w salonie sprzedaży firmy telekomunikacyjnej oraz kierownika oddziału bankowego. Partner BZ WBK czuje, że po roku pracy dla sieci poprawił umiejętności menedżerskie i dowiedział się, z jaką odpowiedzialnością wiąże się prowadzenie własnego biznesu.

– Patrzę na ten biznes realistycznie. Wiem, że aby był opłacalny, trzeba zaangażować się w niego fizycznie i emocjonalnie. Dyskutuję na temat swoich pomysłów ze współpracownikami i razem wypracowujemy najlepsze rozwiązania – stwierdza Mateusz Śliwiński.

Mateusza Śliwińskiego cieszy fakt, że prowadzenie placówki BZ WBK nie ogranicza się jedynie do pracy w niej od otwarcia do zamknięcia. W najbliższych miesiącach Śliwiński będzie koordynował prace w rejonie Skierniewic nad grą dla licealistów„Liderzy Europy”. Jest ona organizowana przez BZ WBK w polskich szkołach i ma na celu prowadzenie edukacji finansowej młodzieży. Zadaniem uczestników gry jest odbycie wirtualnej podróży przez Europę, podczas której odpowiadają na pytania, np. co to jest leasing czy kredyt hipoteczny i rozwiązują zadania z zakresu bankowości.

Oczekiwania kontra rzeczywistość

– Obecny poziom sprzedaży w placówce spełnia moje oczekiwania połowicznie. Minął dopiero rok od jej otwarcia, więc mam świadomość, że wszystko jeszcze przede mną. Jeśli ktoś otwierając placówkę bankową, nastawia się na zyski od pierwszego dnia, to się rozczaruje. Na zyski trzeba zapracować i cierpliwie poczekać – mówi Mateusz Śliwiński.

– Chciałbym otworzyć jeszcze co najmniej jedną, a najchętniej nawet kilka placówek BZ WBK, lecz na razie muszę skupić się nad pracą w dotychczasowej. Jeśli jednak wszystko będzie szło po mojej myśli, wystąpię do banku z prośbą o umożliwienie mi otwarcia kolejnego punktu BZ WBK w pierwszym kwartale przyszłego roku – dodaje Śliwiński.

opracowała Joanna Sopyło

Przygodę z regeneracją tuszy i tonerów rozpocząłem wiele lat temu. Najpierw przez dwa lata prowadziłem sklep z tej branży na własny rachunek. Ale każdy, kto sam prowadzi działalność, wie, że działać na rynku w pojedynkę nie jest wcale tak łatwo. Trudno jest wszystko przewidzieć i szybko dostosować się do zmiennych warunków. Trzeba nie tylko obserwować to, co dzieje się na lokalnym rynku, ale też patrzeć w skali makro – opowiada o swoich początkach biznesowych Michał Musialik. – Prowadzenia sklepu nie ułatwiał fakt, że wówczas nie posiadałem dużego doświadczenia. Nie tylko jeśli chodzi o prowadzenie firmy, lecz także o regenerację tonerów. Wiedzę czerpałem z książek i informacji zamieszczonych w Internecie – mówi Musialik. – W pewnym momencie miałem dość tego, że wszystko muszę robić sam: biegać do ZUS-u, załatwiać sprawy finansowe i jednocześnie dbać o sklep, zapewnić mu odpowiednie zatowarowanie, promocję, reklamę. Wtedy stwierdziłem: koniec! Rezygnuję z własnego biznesu i szukam pracy na etacie.

Musialik zatrudnił się w Cartridge World. Najpierw był szeregowym pracownikiem, później piastował stanowisko kierownicze, a w końcu rozpocząć pracę w centrali firmy. To właśnie tam znów zrodził się w jego głowie pomysł na własny biznes, tym razem jednak rozwijany pod skrzydłami znanej marki.

– Przez cały okres pracy w Cartridge World powtarzałem, że już nie chcę prowadzić żadnej firmy. Zniechęcały mnie opłaty, całe to zamieszanie z terminami, pilnowanie wszystkiego i zajmowanie się czymś, na czym kompletnie się nie znałem – wspomina Musialik. – Moje podejście zmieniło się, kiedy się dowiedziałem, że mogę prowadzić własny sklep, nie martwiąc się przy tym o wiele różnych spraw, np. marketing. Stało się dla mnie oczywiste, że kolejnym etapem mojej współpracy z Cartridge World będzie przystąpienie do ich sieci franczyzowej. Znałem firmę od podszewki i wiedziałem, czego tak naprawdę mogę się spodziewać i na co mogę liczyć. Poza tym zupełnie inaczej pracuje się z ludźmi, których zna się już przez kilka lat, a inaczej, kiedy trzeba się docierać i zastanawiać, jak to będzie. Tym bardziej że wydając całkiem sporą kwotę na zakup licencji franczyzowej, każdy świeżo upieczony przedsiębiorca liczy na dobrą współpracę, a tej, w przypadku Cartridge World, mogłem być pewien – mówi Musialik.

Decyzja została podjęta. Przyszedł czas na otwarcie własnego biznesu pod szyldem Cartridge World. Sklep, który prowadzę, wcześniej należał do sieci, w związku z tym przejmując go, wiedziałem już, czego się po nim spodziewać, chociażby od strony przychodów, kosztów miesięcznych. Porównując jego wcześniejsze i obecne wyniki, mogę śmiało powiedzieć, że teraz sklep funkcjonuje o wiele lepiej – mówi Musialik. – Mam duże wsparcie ze strony centrali, przede wszystkim marketingowe, co dla mnie jest bardzo istotne, bo akurat w tej dziedzinie nie czuję się najsilniejszy. Poza tym każdy nowy franczyzobiorca przechodzi szereg szkoleń, które ułatwiają prowadzenie punktu regeneracji kartridży.

Pierwszych klientów franczyzowy Cartridge World pod wodzą Michała Musialika obsłużył w lutym tego roku. Kolejne miesiące to pierwsze postępy i zmiany w prowadzeniu sklepu. Na początek – rozszerzenie asortymentu. – Klient, który odwiedza mój sklep, nie chce tylko zregenerować tonera, ale najczęściej przy okazji dokupuje jakieś materiały biurowe. Dlatego naturalnym krokiem było poszerzenie oferty najpierw o różnego typu papiery do drukarek, fotograficzne i inne materiały piśmiennicze, później doszły do nich kable do drukarek, myszki komputerowe, czy środki do czyszczenia drukarek, jak również usługi ksero i drukowanie – wylicza Musialik. Klienci nie tylko zgłaszali zapotrzebowanie na konkretne towary czy kolejne usługi, lecz także dostarczali informacji z rynku o tym, co dzieje się u konkurencji.

Miałem wiele sytuacji, kiedy klient po usłyszeniu ceny za regenerację tonera odchodził, mówiąc: „To ja się jeszcze rozejrzę”. Po czym przychodził znów tydzień czy dwa później i opowiadał mi, że był u konkurencji, zapłacił tam mniej, ale co z tego, skoro drukarka nie chce mu działać – opowiada Musialik. – To utwierdziło mnie w przekonaniu, że klienci zaczynają przedkładać jakość nad cenę, a to bardzo dobry znak dla mojej firmy, bo tak naprawdę na rynku działa niewiele firm wielkości Cartridge World profesjonalnie zajmujących się regeneracją tonerów. Konkurencja to najczęściej niewielkie garażowe firmy prowadzone przez amatorów, takich jak ja, gdy kilka lat temu zaczynałem przygodę z własnym biznesem. Ich usługi może są i tańsze, ale na pewno nie są wysokiej jakości. Nie mają oni bowiem dostępu do profesjonalnego sprzętu umożliwiającego skuteczne napełnianie tonerów.

Znajomość lokalnego rynku i działającej na nim konkurencji pozwala franczyzobiorcy z Radomia snuć ambitne plany na przyszłość.

– W moim sklepie pojawia się wielu klientów, którzy muszą dojeżdżać nawet kilkadziesiąt kilometrów, żeby skorzystać z usług Cartridge World. Mam świadomość, że postępują na granicy opłacalności, a ja chciałbym wyjść im naprzeciw. Dlatego zacząłem rozglądać się za kolejnymi miejscami, w których mógłbym otworzyć następne punkty Cartridge World.

opracowała Magdalena Krocz