Jak sprawdza się nowy koncept Alior Bank Express, w ramach którego placówki działają w galeriach handlowych?
Nowa koncept Alior Banku zdecydowanie odpowiada na potrzeby klientów. Tylko w maju 35 pierwszych oddziałów odwiedziło ponad 7 tys. osób. Klienci w placówkach zlokalizowanych w galeriach handlowych, oprócz opłacenia rachunków, mogą skorzystać z pożyczki gotówkowej, lokat terminowych, rachunków osobistych oraz programów emerytalno–inwestycyjnych. Punkty Alior Bank Express stały się już ważnym lokalnym centrum finansów dla wielu gospodarstw domowych.

Jak przebiega rozwój nowego konceptu?
Obecnie mamy 35 oddziałów Alior Bank Express. Planujemy otwierać po 8-10 placówek miesięcznie tak, aby do końca roku prowadzić ich 100. Przy wyborze lokalizacji kierujemy się tym, by była ona możliwie najbardziej dostępna dla klientów. Wybieramy miejsca w galeriach handlowych, pasażach i w bezpośrednim sąsiedztwie marketów spożywczych. Dzięki temu klienci mają szansę zrealizować płatności przy okazji zakupów.

Jak ocenia pan przyszłość rynku bankowego w Polsce?
Najbliższe lata bankowości w Polsce to zdecydowanie bankowość nowoczesna. Banki zaoferują klientom usługi finansowe dopasowane do ich potrzeb i oczekiwań. Klienci z kolei za pośrednictwem kanałów elektronicznych, np. przy dostępie do internetu w telefonie komórkowym, będą mogli już w pełni skorzystać z produktów banku, bez konieczności wizyty w oddziale.

Czym kierują się dziś klienci wybierając bank?
O relacjach banku z klientem decydują moim zdaniem trzy kwestie: dogodna lokalizacja, a zatem placówki „pod ręką”, czynne w elastycznych godzinach, nawet w weekendy; atrakcyjna oferta: płatności za zero, pożyczka z gwarancją najniższej raty oraz propozycja zmniejszenia miesięcznych stałych wydatków. Dodatkowo stawiamy na aktywnych, młodych opiekunów klienta, którzy dopasowują nowoczesne rozwiązania do potrzeb korzystających z naszych usług.

rozmawiał (boa)

Jak zrodził się pomysł otwarcia szkoły językowej w galerii handlowej?
Zdecydowaliśmy się przenieść lokalizację naszego centrum językowego ze względu na oczekiwania rodziców uczących się u nas dzieci. Z przeprowadzonych analiz wynika, że do tej pory dużym dyskomfortem był nadmiar czasu, jakim dysponowali klienci oczekujący na zakończenie zajęć swoich pociech. Sygnalizowali nam również problemy z parkowaniem, które towarzyszyły naszej dotychczasowej siedzibie.

Czy nowa lokalizacja rozwiązuje te problemy?
Rodzice podczas lekcji będą mogli iść na zakupy, do klubu fitness lub kawiarni i zawsze znajdą miejsce parkingowe. Poza tym galerie handlowe stworzyły nowe możliwości aranżacji wnętrz, takie jak m.in. duże, oszklone witryny oraz ułatwiły napływ klientów zwłaszcza zimą. Jesteśmy również usatysfakcjonowani obsługą, którą zagwarantowała nam galeria, jej architekturą i przede wszystkim położeniem w centrum miasta.

Czy tego typu lokalizacja to nowość w branży edukacyjnej?
Będziemy pierwszą w Polsce szkołą językową działającą w galerii handlowej. Idziemy z duchem czasu, jesteśmy świadomi, że obecnie życie społeczne przenosi się do wielkich centrów handlowych, a rodzice mają coraz mniej czasu. Zaczynamy w Galerii Korona Kielc, a jeśli nasz pomysł okaże się sukcesem, skopiujemy pomysł otwierania szkół językowych w innych obiektach handlowych w pozostałych miastach Polski. Mamy już kilka propozycji współpracy i prowadzimy dość zaawansowane rozmowy. Przynajmniej w jednym z nich będzie działał franczyzobiorca.

Jak dostosowaliście swoją ofertę do specyfiki klienta?
To był najtrudniejszy element całego przedsięwzięcia. Do tej pory nasza szkoła służyła jedynie osobom, które specjalnie do nas przychodzili w konkretnym celu. W Galerii Korona, zamiast dotychczasowej małej świetlicy, wybudowaliśmy 400-metrową nowoczesną salę zabaw. Dzięki temu zapewniamy profesjonalną opiekę nad dziećmi klientów, którzy przychodzą do Galerii Korona na zakupy. Salę zaprojektowaliśmy tak aby dało się na niej również prowadzić zorganizowane zajęcia edukacyjne i ogólnorozwojowe.

Jak dotychczasowi klienci odbierają tak radykalną zmianę?
Bardzo różnie, jednak większości pomysł się spodobał. Zdaję sobie sprawę, że jest to bardzo odważny projekt i potrzeba czasu aby klient przyzwyczaił się do nowości. Mamy ten komfort, że przez 10 lat działalności naszej szkoły wyrobiliśmy sobie bardzo dobrą opinię, bez względu na to, gdzie zajęcia są prowadzone.

rozmawiał (boa)

Wiele osób uważa pana za biznesmena, który zarządza kilkoma przedsięwzięciami.
To tylko plotki o mnie lub o moim bracie. Wiele osób zaprasza nas na przykład na otwarcia restauracji i w świadomości ludzi to my jesteśmy jej właścicielami. Niektórzy pytają, czy nie chcielibyśmy zaangażować się w taki biznes, ale ja nie jestem ekspertem od gastronomii. Nazwisko właściciela nie wystarczy, żeby przyciągnąć klientów. Tak robiło wiele znanych osób, ale restauracja okazywała się niedochodowa. Idąc tym tropem mogłoby się wydawać, że wystarczy założyć spodenki i rękawice bokserskie, żeby odnieść sukces na ringu. Niestety tak nie jest.

W którym momencie sport stał się dla pana biznesem?
Kiedy skończyłem uprawiać boks amatorsko, a zacząłem robić to zawodowo i mogłem się utrzymać z pieniędzy zarobionych w ringu. Sport traktuję jak własną firmę, w której zatrudniam menedżera i promotora bokserskiego. Dzięki boksowi nauczyłem się tego, co w biznesie najważniejsze – dyscypliny, odpowiedzialności, zaangażowania i odpowiedzialności.

Jak dobre wyniki sportowe można przekuć w sukces finansowy?
To zależy od kraju, w którym uprawia się dany sport. Infrastruktura sportowa jest na wysokim poziomie w krajach wysoko rozwiniętych. Nie bez powodu najlepiej zarabiający na świecie zawodnicy grają w ligach koszykarskich, baseballowych i piłkarskich w Europie i w USA.

Kiedy zarobił pan swoje pierwsze pieniądze?
W wieku 15 lat byłem w wakacje przewodnikiem po Kijowie dla uczniów z innych miast. Pierwsze wynagrodzenie za miesiąc pracy wynosiło 82 ruble. Ale pieniądze nie były wtedy jedyną motywacją. Nawiązałem mnóstwo nowych znajomości i poznałem historię Kijowa, którą mogłem przekazywać innym. Pieniądze dla mnie nie są celem samym w sobie, ale po prostu efektem mojej pracy. Nie przypisuję im nadmiernej roli, ale też jej nie umniejszam. Być może nie mają one dla mnie aż tak dużego znaczenia dlatego, że nie narzekam na ich brak.

Rozmawiała Oksana Fedyanina

Skrót wywiadu opublikowanego w ukraińskiej edycji magazynu Własny Biznes Franchising.
Całość dostępna w numerze maj-lipiec 2011 magazynu Idei Biznesa Franchising.

Jak ocenia pan rozwój sieci placówek w 2011 roku?
W 2011 roku podjęło z nami współpracę kilkunastu partnerów, którzy wcześniej działali pod logo innego banku. Jednocześnie nikt nie zerwał umowy, a już jedna trzecia partnerów prowadzi co najmniej dwie placówki Getin Banku. Takie wyniki pozwalają optymistycznie patrzeć w przyszłość, dlatego w bieżącym roku liczymy na uruchomienie 60 punktów w miastach liczących 15-60 tys. mieszkańców.

Jakie są zasady dotyczące otwarcie nowego punktu?
W miastach, gdzie już działa nasza placówka, kolejna powinna być od niej oddalona o co najmniej 1 km. Przy wyborze lokalizacji sprawdzamy również, gdzie znajduje się nasza konkurencja. Nie jest to jednak podstawowe kryterium. Ważna jest opinia partnera i obserwacja poczynione przez bank. Wpływ na wyniki finansowe placówki ma natężenie ruchu pieszego w okolicy, witryna skierowana w stronę ulicy oraz widoczne wejście. Optymalna powierzchnia lokalu to 40-70 m².

Kto najlepiej sprawdza się w roli pracownika placówki bankowej?
W placówce banku, obok partnera, powinny być zatrudnione trzy osoby. Wynika to z szerokiej oferty produktowej i chęci zapewnienia jak najlepszej jakości obsługi klienta. Od kandydatów do pracy w banku oczekujemy otwartości, dobrej komunikacji interpersonalnej, umiejętności radzenia sobie w sytuacjach stresowych oraz sprawnego przyswajania wiedzy o produktach bankowych.

Rozmawiał (dw)

Do przedszkola wybierają się właśnie dzieci z roczników wyżu demograficznego. Czy to dobra wiadomość dla Koliberka?
Gminy nie nadążają z zapewnieniem odpowiedniej liczby miejsc dla przedszkolaków. Dodatkowo duża część rodziców sześciolatków zdecydowała się w tym roku pozostawić dzieci w przedszkolach co jeszcze bardziej zmniejszyło szanse trzylatków na miejsce w placówkach publicznych. Oprócz tego co roku trafiają do nas dzieci, których rodzice, rezygnują z miejsca w przedszkolu publicznym z powodu jego słabej oferty. To efekt przepełnionych grup i braku indywidualnego podejścia.

Inwestycja we własne przedszkole pod logo Koliberka zamyka się w graniach 100 tys. zł. Na jakie wydatki potrzebny jest ten kapitał?
Przede wszystkim na wyposażenie i adaptację lokalu do naszego standardu. Jest to największa część inwestycji. Pomagamy naszym partnerom znaleźć nieruchomość nie wymagającą przeprowadzania dużego remontu, który to znacznie zwiększyłby wysokość nakładów.

W swojej ofercie franczyzowej wspominacie o możliwości pozyskania dotacji z urzędu gminy na wystartowanie z własnym biznesem w sieci Koliberek. W jakim stopniu zasilają one kapitał początkowy franczyzobiorcy i czy przedszkolom sieciowym jest je łatwiej uzyskać niż niezależnym?
Comiesięczne dotacje z gminy przypadają na każde dziecko uczęszczające do przedszkola. W znaczącym stopniu wspomagają one budżet, umożliwiając utrzymanie wysokości czesnego na poziomie będącym w zasięgu większości pracujących rodziców. Aby je uzyskać należy spełnić szereg warunków pozwalających na otrzymanie statusu przedszkola niepublicznego. Przedszkolom w sieci jest dużo łatwiej poradzić sobie z tym skomplikowanym procesem, dzięki wiedzy i doświadczeniu franczyzodawcy. Siec Koliberka nie zakłada prowadzenia przedszkoli o statusie innym niż niepubliczne.

Jaki jest idealny franczyzobiorca sieci Przedszkoli Koliberek? Czy taki partner to dobry menedżer, czy osoba lubiąca pracę z najmłodszymi?
Przede wszystkim musi to być osoba, która rozumie na czym polega praca z dziećmi. Wymagamy pełnego zaangażowania się w prowadzenie placówki, a więc należy również wykazać się umiejętnościami menedżerskimi, natomiast nie wymagamy specjalnego wykształcenia w tym kierunku. Większy nacisk kładziemy na osobowość franczyzobiorcy.

Rozmawiała (gum)

Zbliża się półmetek 2012 roku. Jakie to były miesiące dla sieci Viceversa?
Rok 2011 był pod względem sprzedaży bardziej satysfakcjonujący niż pierwszy kwartał bieżącego roku. W ubiegłym roku markę promowała modelka Beata Szarłowska, wspomagana przez projektanta Mariusza Smolińskiego, co wpłynęło na zwiększenie rozpoznawalności marki Viceversa wśród klientów. Ten rok zaczęliśmy znacznie spokojniej, jednakże cały czas pracujemy nad różnego rodzaju akcjami marketingowymi, które na bieżąco wspomagają sprzedaż. Mimo wielu niesprzyjających warunków panujących na obecnym rynku, mamy nadzieję, że rok 2012 uda nam się zamknąć na dużym plusie.

Co określa pani mianem niesprzyjających warunków? Rynek jest obecnie aż tak trudny?
Jest z pewnością mocno nasycony. Konkurencja wymusza na nas oferowanie produktów najwyższej jakości w coraz niższej cenie. Jednakże ciągły wzrost konsumpcji, obserwowany z roku na rok, świadczy o wciąż istniejącym potencjale. Zmieniające się trendy w modzie i chęć wyróżnienia się z tłumu pozwalają markom odzieżowym na znalezienie własnej niszy na rynku. Warunkiem przetrwania jest odrębność i niepowtarzalność oferowanych produktów. Uważam, że firmy, które będą potrafiły się wyróżnić na tle konkurencji – czy to wzornictwem, czy strukturą sprzedaży, czy w jakikolwiek inny sposób - nie powinny mieć większych problemów z utrzymaniem się na rynku.

Jakie plany ma firma w kontekście rozwoju sieci?
Oczywiście zamierzamy otwierać kolejne punkty. Intensyfikacja rozwoju marki jest w tej chwili dla nas priorytetem. Do końca roku 2012 chcemy otworzyć w Polsce około 10 sklepów franczyzowych. Jesteśmy także otwarci na wszelkie propozycje współpracy z partnerami detalicznymi. Naszym celem długoterminowym jest ciągłe rozszerzanie sieci sprzedaży, otwarcie kilkudziesięciu punktów w największych miastach Polski oraz ekspansja w Europie Wschodniej. Ponadto pracujemy nad nowymi kolekcjami. Na okres jesienno-zimowy szykujemy wiele nowych wzorów i krojów. Kolorami dominującymi będzie niewątpliwie bordo oraz odcienie granatu.

Przedsiębiorca, który chciałby współpracować z Viceversa musi być przygotowany na wydatek w wysokości około 50 tys. zł. Co obejmuje ta kwota?
Jest przeznaczona głównie na adaptację lokalu, zakup mebli, oświetlenia oraz na zagospodarowanie witryny sklepowej. Zawiera także opłatę licencyjną, koszty podłączenia systemu oraz jego obsługę. Obejmuje również kaucję zwrotna, której wysokość jest uzależniona od wielkości lokalu, w którym będziemy prowadzić swój biznes. Wspomniane 50 tys. zł może okazać się wartością orientacyjną i waha się w zależności od wielkości, stanu i dotychczasowego wyposażenia.

Rozmawiał (gum)

Czy warto zainwestować we własny salon optyczny?
Nasze oczy narażone są na coraz więcej bodźców, które je obciążają. Wiele osób spędza całe dnie przed monitorem komputera, nie tylko w pracy, ale również w domu. Statystyki mówią, że problemy ze wzrokiem ma już co trzeci Polak, a biorąc pod uwagę nasz styl życia można przypuszczać, że ta liczba ciągle będzie rosła. Poza tym okulary stały się nie tylko lekarstwem na problemy ze wzrokiem, ale coraz częściej są też modnym gadżetem, który zmienia się dosyć często. Wszystko to sprawia, że rynek salonów optycznych z roku na rok rośnie, a jego perspektywy są coraz lepsze. Żeby założyć salon optyczny nie trzeba mieć specjalistycznego wykształcenia. Bardzo często współpracę z nami rozpoczynają osoby, które nie miały wcześniej kontaktu z branżą optyczną. OpenOptyk zapewnia im pakiet szkoleń, w trakcie których zdobywają wiedzę umożliwiającą efektywne prowadzenie salonu.

Jakie są plany rozwojowe sieci OpenOptyk?
W ubiegłym roku oddaliśmy nasz koncept w ręce franczyzobiorców. Dziś sieć liczy 14 salonów, z których dziewięć należy do franczyzobiorców i partnerów firmy, a w planach są kolejne otwarcia. W kwietniu nasza sieć powiększyła się o salon franczyzowy w Jarosławiu, wcześniej dołączył franczyzobiorca z Bydgoszczy. Do końca tego roku zamierzamy otworzyć pięć kolejnych salonów. Prowadzimy już rozmowy z trzema potencjalnymi franczyzobiorcami, więc realizacja tegorocznych założeń nie powinna nastręczać większych trudności. Salony OpenOptyk najlepiej radzą sobie w mniejszych miejscowościach, gdzie rynek nie jest jeszcze nasycony i nowy salon optyczny możne pozytywnie wyróżnić się na tle konkurencji.

Rozmawiała (mak)

W tym roku British School obchodzi swoje 15. urodziny. Jak zmieniała się firma na przestrzeni tych kilkunastu lat?
Kolebką naszej sieci jest Olsztyn, gdzie do dziś działa największa szkoła językowa British School, w której uczy się ok. 2 tys. uczniów. Później zaczęliśmy otwierać szkoły w kolejnych miejscowościach na Mazurach kierując się w stronę Gdańska. W 2004 roku pojawił się pomysł stworzenia sieci franczyzowej. W ten sposób do naszej sieci dołączyły szkoły m.in. w Warszawie, Toruniu i Krakowie. Wtedy również zapadła decyzja o oddaniu w ręce franczyzobiorców szkół, którymi dotychczas kierowaliśmy sami. Dziś British School to prawie 60 szkół, każdego roku przybywają kolejne dwie, trzy nowe placówki. Pod naszą marką działają również przedszkola językowe, a osoby, które nie mają czasu żeby uczęszczać na zajęcia mogą uczyć się z nami języka angielskiego zdalnie, za pośrednictwem platformy e-learningowej.

Jakie są plany rozwojowe sieci?
W tym momencie naszym priorytetem jest budowa sieci przedszkoli językowych. Chcielibyśmy, żeby powiększała się ona o 5-10 placówek rocznie. Jednak zakładanie placówki od podstaw, ze względu na formalności może trwać nawet trzy lata, dlatego oprócz otwierania nowych punktów, zapraszamy do współpracy również działające już przedszkola. Potencjalny franczyzobiorca powinien być osobą przedsiębiorczą i komunikatywną. Nie musi być lektorem, ale powinien posługiwać się językiem angielskim. To niezbędne, ponieważ ok. 20 proc. naszych nauczycieli to native speakers. Pierwsze przedszkole British School powstało dwa lata temu. Dzieci uczą się w nim języka w sposób naturalny, podczas wykonywania codziennych czynności, takich jak jedzenie, czy spaceru po lesie.

Rozmawiała (mak)

Iloma autami trzeba dysponować, żeby móc myśleć o założeniu własnej wypożyczalni?
Szacujemy, że najmniejsza flota to 10 samochodów. Dobrze zarządzany punkt z taką liczbą pojazdów powinien być rentownym przedsięwzięciem. Naturalnie, ta liczba może być mniejsza, ale wtedy prowadzenie wypożyczalni należy uzupełnić dodatkową działalnością.
Jak dobierać odpowiednią flotę?
Bezpieczeństwo i komfort jazdy to priorytet w doborze modeli. Z tego względu, w naszej ofercie dominują pojazdy marki Toyota i BMW. Są to zarówno auta klasy ekonomicznej, jak i te luksusowe. Niedawno mieliśmy okazję testować modele wielu wiodących marek, które dopiero co pojawiły się na rynku. Teraz szczegółowo przeglądamy specyfikację techniczną i oferty poszczególnych dealerów. Pilnie słuchamy też głosów naszych partnerów i w myśl polityki maksymalnej elastyczności staramy się uwzględniać ich uwagi w bieżącym działaniu. Pracujemy obecnie nad poszerzeniem naszej oferty o auta dostawcze.

Gdzie najlepiej otwierać wypożyczalnie?
Wbrew pozorom centra wielkich miast nie są optymalnymi miejscami dla tego rodzaju działalności. Kluczowa jest łatwość dojazdu do punktu oraz wyjazdu z niego, co predestynuje miejsca poza ścisłym centrum miast. Najlepiej sprawdzają się pod tym względem okolice lotnisk i dworców. Nie bez znaczenia pozostaje też cena zakupionego lub dzierżawionego gruntu. Pamiętajmy, że wynajem samochodów do działalność wymagająca dużej powierzchni.

Co stanowi największe utrudnienie w otwarciu punktu przez partnerów Global Rent a Car?
Największym utrudnieniem w rozpoczęciu działalności jest sprawa zabezpieczenia odpowiedniej ilości środków finansowych. System franczyzowy wiąże się z koniecznością comiesięcznego wygospodarowania środków na pokrycie opłat licencyjnych. Do tego dochodzą także pozostałe koszty funkcjonowania firmy.

Czy wypożyczalnie samochodów borykają się z problemem sezonowości?
Owszem sezonowość w naszej branży występuje i czasem zmusza nas do podejmowania bardzo kreatywnych działań. Sezonowość związana jest bezpośrednio z okresami wzmożonej migracji ludności. Można tu wskazać coroczne szczyty aktywności takie jak wakacje letnie lub zimowe oraz święta. Trzeba się liczyć też z okazjonalnymi zwiększeniami ruchu, jak dla przykładu, nadchodzące Euro 2012. Zwiększony ruch na drogach to także zwiększona ilość kolizji. Firmy świadczące usługi assistance częstokroć korzystają z naszych samochodów, a więc i tego rodzaju wynajmów przybywa.

rozmawiał (boa)

Jak obecnie wygląda rynek wyposażenia wnętrz?
Na pewno stał się znacznie bardziej wymagający, zarówno dla franczyzobiorców, jak i dla organizatorów systemów. Ubiegły rok należał do najcięższych dla branży wyposażenia wnętrz. Czynniki obiektywne, takie jak kryzys ekonomiczny i niestabilna sytuacja na rynkach finansowych, w dużym stopniu ograniczały skłonności Polaków do ponoszenia wydatków na cele inwestycyjne, co w znacznym stopniu ograniczało ruch w sklepach. Nasze szacunkowe dane porównawcze dwóch ostatnich lat mówią o spadku pojemności rynku o 5-10 proc. Mimo to nasza sieć osiągnęła 6 proc. wzrost sprzedaży – w głównej mierze dzięki rozwojowi geograficznemu. Sądzę, że ten rok powinien być łatwiejszy – raczej nie nastąpi już regresja sprzedaży, spodziewam się nawet lekkiej tendencji zwyżkowej. Uważam, że ostatnie 2 lata były klasycznym odkładaniem decyzji inwestycyjnych Polaków i jeśli nie nastąpi jakiś poważny krach na rynkach zewnętrznych, ludzie powoli będą wracać do planów remontowo-wyposażeniowych. Ważnym segmentem napędzającym sprzedaż będzie budownictwo indywidualne.

Ile sklepów DDD planuje uruchomić w tym roku?
Celujemy w 15-20 sklepów, ale poza rozwojem sieci stawiamy na optymalizację działalności sklepów franczyzobiorców. Będziemy skupiać się na wsparciu organizacyjnym istniejących sklepów, lepszej komunikacji i wdrażaniu nowych standardów funkcjonowania. Dysponując doświadczeniem ostatnich dwóch trudnych lat zmieniliśmy podejście w wielu obszarach działalności.

Jakie konkretnie modyfikacje zostały zmienione w sieci?
Powołaliśmy centrum kompetencyjne, w którym gromadzimy wiedzę, pomysły i dobre praktyki ze sklepów, a następnie wykorzystujemy je do poprawy dotychczasowych standardów. Dzięki uruchomionemu portalowi intranetowemu wspieramy też swoich partnerów ciągłym dostępem do tych informacji oraz pomagamy zarządzać marżą, sprzedażą, zapasami, kontrolować majątek sklepu oraz wspieramy we właściwym zatowarowaniu. Pokazujemy też swoim franczyzobiorcom, jak docierać do nowych grup klientów nawiązując współpracę z deweloperami oraz ich klientami, firmami remontowymi oraz montażowymi. Kolejnym sposobem na dotarcie do nowej grupy klientów jest ścisła współpraca z architektami wnętrz. W sklepach powstają strefy wyposażone w aranżatory wnętrz. Dzięki temu klienci mają możliwość skorzystania z fachowej pomocy architektów.

rozmawiał (emka)

Umowa franczyzowa wiąże partnerów na wiele lat. Na co należy zwrócić uwagę zanim rozpocznie się współpracę?
Współpraca franczyzowa opiera się na długoterminowym powiązaniu partnerów, dlatego obie strony powinny jak najlepiej poznać się jeszcze przed podpisaniem umowy. I właśnie temu służą bezpośrednie spotkania biznesowe, które dla franczyzobiorcy są okazją do lepszego zaznajomienia się z firmą i jej ofertą licencyjną, a dla franczyzodawcy – możliwością do poznania doświadczenia i zaangażowania nowego partnera. Osobisty kontakt pozwala skrócić czas prowadzenia rozmów i okazuje się bardziej efektywny. Mogą to być zarówno indywidualne spotkania w siedzibie franczyzobiorcy, jak i spotkania podczas targów franczyzowych. Te ostatnie mają o tyle przewagę, że oferują możliwość dotarcia do szerokiego grona potencjalnych franczyzobiorców i prezentacji swojego systemu. Z kolei franczyzobiorca może zapoznać się z naprawdę szeroką i zróżnicowaną ofertą systemów franczyzowych dostępnych obecnie na rynku.

Co daje firmie udział w targach i czym się kieruje w doborze imprez, w których bierze udział Abra?
System franczyzowy Abry działa sprawnie i systematycznie się rozwija, a udział w targach to szansa na jego dodatkową promocję, okazja do bezpośrednich spotkań i prezentacji oferty, prowadzenia rozmów handlowych czy nawiązania kontaktu z osobami przedsiębiorczymi, poszukującymi pomysłu na własny biznes. Przy wyborze imprez tego rodzaju kierujemy się przede wszystkim ich zasięgiem, grupą docelową oraz lokalizacją samego wydarzenia. Zastanawiamy się na przykład, czy miejsce jest już kojarzone z targami lub franczyzą i czy może przyciągnąć odpowiednią liczbę odwiedzających.

Abra brała udział w ubiegłorocznych Targach Franczyzy. Czy spotkania były efektywne? Czy firma pozyskała tam jakiegoś franczyzobiorcę?
Ubiegłoroczne targi franczyzowe w Warszawie okazały się dla nas sukcesem. Nasze stoisko odwiedziło wiele osób zainteresowanych otwarciem własnego biznesu. Wiele z nich po raz pierwszy miało możliwość zapoznania się z ofertą firmy. Bezpośrednie spotkania podczas targów franczyzowych przynoszą konkretne rezultaty: na przykład w maju otwieramy sklep franczyzowy, którego powstanie jest efektem rozmów rozpoczętych właśnie podczas ubiegłorocznych targów. W tym roku spodziewamy się podobnych, a nawet lepszych wyników, ponieważ organizator obiecuje większą liczbę odwiedzających.

Jakie są plany rozwojowe sieci na ten rok?
Od początku 2010 roku Abra rozwija się we franczyzie podpisując kolejne umowy z partnerami. Cztery sklepy już działają, otwarcia kolejnych placówek zaplanowano na najbliższe miesiące, a rozmowy z nowymi partnerami są mocno zaawansowane. W październiku weźmiemy również udział w Targach Franczyzy, ponieważ jest to dla nas możliwość dotarcia do sprecyzowanej grupy docelowej: osób przedsiębiorczych, z inicjatywą, poszukujących ciekawych projektów biznesowych. Dodatkowo przyjazna atmosfera targów sprzyja wzajemnemu poznawaniu się i prowadzeniu rozmów. Nasze oczekiwania dotyczące targów na ten rok? Jeszcze większa liczba odwiedzających i więcej ciekawych rozmów.

rozmawiała (kb)

Jak centrala firmy wspiera swoich partnerów?
Spółka Ostatniemiejsca.pl ogranicza własną sprzedaż usług turystycznych na korzyść punktów partnerskich. Do końca maja franczyzobiorcy firmy będą czerpać zyski z klientów obsługiwanych do tej pory przez centralę. Nowa polityka działania firmy wspiera franczyzobiorców, ułatwia im generowanie zysków oraz przyspiesza zwrot inwestycji w nowej placówki. Centrala nadzoruje działalność franczyzobiorców oraz jakość obsługi klienta. Partnerzy zobowiązani są do przestrzegania zasad sprzedaży. Dzięki temu rośnie efektywność pracy ich biur.

Kiedy rozpoczęło się przekazywanie klientów swoim partnerom? Nie ma obaw o powierzenie im całej sprzedaży?
Proces przekazywania sprzedaży usług turystycznych w ręce partnerów zaczął się wraz z uruchomieniem sieci. Koncept się sprawdza. Potwierdzeniem tego są rosnące obroty poszczególnych placówek i całej sieci. W ubiegłym roku firma sprzedała wyjazdy na kwotę ponad 18 mln zł. W tym roku ma być podobnie. Przekazując sprzedaż franczyzobiorcom staliśmy się podmiotem skupionym na ich rozwoju. Centrala nie konkuruje z nimi o klienta, tylko pomaga w biznesie. To mobilizuje franczyzobiorców do działania i wzmacnia zaufanie do firmy. Dobre relacje przekładają się na kondycję spółki i jej pozycję na rynku. Dodatkowym elementem wsparcia partnerów w biznesie jest powołanie przedstawicieli regionalnych. Ich zadaniem jest utrzymanie standardów pracy biur oraz wdrażanie w działalność nowych franczyzobiorców.

Wkrótce planujecie debiut na NewConnect. Kiedy to będzie i na co chcecie przeznaczyć pozyskane pieniądze?
Debiut na giełdzie odbędzie się na przełomie kwietnia i maja. Przeprowadziliśmy prywatną emisję akcji w której pozyskaliśmy nieco ponad 0,5 mln. zł. Obecność na małym parkiecie pozwoli na dalszy rozwój spółki i zwiększenie jej udziału w rynku turystycznym. Naszym celem jest rozbudowa sieci stacjonarnych biur podróży, a także inwestycja w technologię IT, a zwłaszcza w nowoczesne narzędzia internetowe poprzez scalanie systemów sprzedażowych i rezerwacyjnych spółki z systemami zewnętrznymi, które pozwolą utrzymać dotychczasową dynamikę rozwoju. Obecnie pod szyldem OSTATNIEMIEJSCA.pl funkcjonuje 37 stacjonarnych biur podróży oraz 21 partnerów działających w ramach systemu internetowego OSTATNIEMIEJSCA.pl-NET (model internetowo mobilny). Razem z siecią Travkon mamy blisko 70 partnerów. Do końca 2012 roku firma planuje otworzyć kilkanaście nowych oddziałów.

rozmawiała (mk)

Jak ocenia pani z perspektywy kilku miesięcy zmiany, jakie na rynku farmaceutycznym spowodowała ustawa refundacyjna? Czy Grupa Nowa Farmacja notuje niższe obroty z powodu jej wprowadzenia?
Według najnowszej analizy IMS Health, firmy badającej rynek farmaceutyczny, na początku marca 2012 sprzedaż leków na receptę była o 20 proc. niższa niż przed rokiem. W grupie produktów dostępnych bez recepty (OTC) spadki sprzedaży w rocznym wyniosły 6 proc. Eksperci oceniają, że pacjenci nadal konsumują zapasy leków, jakie zgromadzili w grudniu ubiegłego roku. Lekarze zapoznają się z nowymi listami leków refundowanych, a apteki, hurtownie i producenci dostosowują się do wymogów nowej ustawy. My mamy podobne spostrzeżenia. Apteki koncentrują się na ograniczaniu kosztów, co ma wpływ na politykę personalną. Bardzo duże zmiany nastąpiły w sferze marketingu - nowelizacja ustawy wprowadziła szereg ograniczeń, przede wszystkim zakaz reklamy aptek i ich działalności. Reklamą w myśl ustawy nie jest wyłącznie podanie nazwy placówki, jej lokalizacji i godzin otwarcia. Dodatkowo Główny Inspektor Farmaceutyczny za reklamę aptek uznaje prowadzenie wszelkich programów lojalnościowych dla klientów aptek, dlatego aptekarze stosujący tego typu programy z dniem 31 grudnia 2011 zakończyli lub zawiesili ich działalność.

Czy ustawa refundacyjna przyspieszy proces konsolidacji rynku aptek, czy raczej spowoduje jego okrojenie i będziemy obserwować coraz więcej upadłości? W Polsce jedna apteka przypada na 3 tys. osób, w UE – na 4-5 tys. - czy w naszym kraju będziemy zbliżać się ku takiej strukturze?
Wspomniany raport mówi, że skutkiem wprowadzenia ustawy refundacyjnej będzie m.in. spadek rentowności aptek o średnio 8 proc., zwiększenie wydatków polskich pacjentów na lekarstwa o 302 mln zł w skali roku oraz możliwość upadku 10 proc. aptek w Polsce. Eksperci nie mają wątpliwości, że na tym rynku przetrwają tylko najsilniejsi. Już teraz wiele aptek ma bardzo duże problemy finansowe. Właściciele pojedynczych punktów dostrzegają potrzebę przyłączenia się do dużej sieci i zaczynają być świadomi tego, że rynek podąża w kierunku konsolidacji. Aby na nim przetrwać, muszą w niej uczestniczyć – świadczy o tym zainteresowanie naszą ofertą franczyzową lub współpracą w ramach grupy zakupowej i znaczna liczba zapytań, które dostajemy z całej Polski. Obecna sytuacja na rynku zmusza pojedyncze apteki do poszukiwania rozwiązania, które mogłoby polepszyć ich funkcjonowanie. Naszym zdaniem franczyza w branży farmaceutycznej ma szansę stać się uniwersalnym narzędziem dalszego rozwoju.

Grupa Nowa Farmacja powstała w 2006 roku. Ile aptek własnych i franczyzowych liczy w chwili obecnej?
Sieć liczy 23 apteki własne zlokalizowane na terenie województw podlaskiego, warmińsko-mazurskiego, świętokrzyskiego i śląskiego. Prowadzimy też sprzedaż wysyłkową poprzez aptekę internetową. Kilkuletnie doświadczenie na wymagających rynkach poszczególnych województw, wiedza merytoryczna i praktyczne przygotowanie do działań operacyjnych to główne czynniki stojące u podstaw stworzenia, a następnie wdrażania naszej oferty franczyzowej. Jesteśmy w trakcie otwierania dwóch pierwszych placówek franczyzowych, dodatkowo skupiamy kilkanaście aptek prywatnych oraz apteki własne w ramach grupy zakupowej.

Na jakie korzyści mogą liczyć przedsiębiorcy prowadzący aptekę w ramach systemu franczyzowego bądź grupy zakupowej w porównaniu z samodzielnymi placówkami z branży?
System franczyzowy Nowa Farmacja łączy doświadczenie właścicieli aptek z siłą zakupową całej sieci, wypracowanymi skutecznymi standardami aktywizacji sprzedaży (marketing), jak i umiejętnym budowaniem relacji z pacjentami i otoczeniem. Z drugiej zaś strony, wiedząc o tym, że owocna współpraca handlowa między aptekami wymaga czasu, dla niezależnych aptekarzy preferujących własną drogę budowania lokalnej przewagi konkurencyjnej proponujemy współpracę w ramach grupy zakupowej, aby w ten sposób wzmacniać pozycję samodzielnej apteki. Przygotowana przez nas oferta zapewnia pełne wsparcie organizacyjne. Pomagamy w analizie planowanej lokalizacji apteki, ułatwiamy sprawne przeprowadzenie prac adaptacyjnych i budowlanych, współpracujemy też w zakresie opracowania planu otwarcia. Prowadząc swój biznes w naszej sieci franczyzobiorca może liczyć na stały transfer procedur organizacji i zarządzania aptekę przez cały okres obowiązywania umowy franczyzy.

Rozmawiał (gum)

Czy osoby, które chciałyby nawiązać współpracę z Biesiadowem jeszcze przed EURO 2012 zdążą do czerwca uruchomić własny lokal?
Zdecydowanie tak. Średni czas potrzebny, aby uruchomić lokal franczyzowy, to około miesiąca od podpisania umowy. W ostatnim czasie zanotowaliśmy wzrost zainteresowania ze strony potencjalnych franczyzobiorców naszą ofertą .Wprowadziliśmy również specjalne promocje, które maja zachęcić franczyzobiorców do otworzenia naszej restauracji. Każdy, kto zdecyduje się na podpisanie umowy franczyzowej z siecią Biesiadowo do 1 sierpnia 2012 roku, otrzyma od nas nowy skuter do rozwożenia pizzy. Z kolei przedsiębiorcy, którzy w tym czasie zdecydują się na nawiązanie współpracy z Crazy Piramid Pizza, oprócz skutera otrzymają 10 proc. rabatu na zakup wyposażenie lokalu oraz zwolnienie z opłaty franczyzowej na okres 6 miesięcy. Myślę, że promocje te spowodują jeszcze większe zainteresowanie naszą oferta wśród franczyzobiorców.

Co według pana stanowi najbardziej newralgiczny punkt podczas otwierania własnego biznesu w branży gastronomicznej? Na co trzeba poświęcić najwięcej czasu, by nie zaliczyć falstartu?
Najważniejsze jest pełne zaangażowanie. Bardzo istotne jest, aby przynajmniej przez pierwsze dwa – trzy miesiące przedsiębiorca osobiście uczestniczył w rozwoju swojego lokalu. Podczas szkoleń dla przyszłych franczyzobiorców uczymy ich, w jaki sposób zadbać o wysoką jakość obsługi w lokalu i jak dbać o promocję naszej marki w okolicy.

Pizzerię Biesiadowo w lokalu o powierzchni 80 m² można otworzyć za ok. 40 tys. zł, podczas gdy w innych sieciach z branży kwota inwestycji w lokal podobnej wielkości jest nawet kilkukrotnie wyższa. Z czego wynika ta różnica?
To bardzo proste. My, jako operator, nie zarabiamy na otwarciach lokali, a franczyzobiorcy korzystają z wynegocjowanych przez nas upustów. Nie pobieramy również wstępnej opłaty licencyjnej. Franczyzobiorca podczas wykonywania remontu lokalu może skorzystać z ekipy remontowej poleconej przez nas lub wykonać adaptację lokalu we własnym zakresie, zgodnie z naszym projektem wizualizacji. Kwota inwestycji w naszej sieci wielu osobom nie wydaje się realna, jednak wielokrotnie udowodniliśmy, że jesteśmy w stanie otworzyć dobrze prosperującą restaurację za niewielkie pieniądze. Przy tak niewielkiej inwestycji, biznes jest bardzo opłacalny i większość naszych franczyzobiorców w krótkim czasie decyduje się na otworzenie kolejnego lokalu. Co więcej, niski koszt inwestycji w przypadku naszych sieci nie ma wpływu na jakość produktów. Lokale naszych sieci cieszą się ogromnym zainteresowaniem konsumentów.

Od początku swojego istnienia, czyli 2009 roku, Biesiadowo powiększyło się o 70 pizzerii. Czy w tym czasie miały miejsce jakieś zamknięcia? Jeśli tak, to co było ich przyczyną?
Faktem jest, że w ciągu trzech lat staliśmy się jedną z największych sieci gastronomicznych w kraju. Oczywiście zdarzają się nam również zamknięcia lokali. Są spowodowane wieloma czynnikami - wypowiedzeniem najmu lokalu, podwyżką czynszu oraz powodami osobistymi franczyzobiorcy. Zdarzyło się również, że zerwaliśmy umowę franczyzową, za łamanie warunków umowy. Franczyzobiorca dostaje od nas gotowy przepis na biznes, a stosując się do naszych zaleceń można prowadzić ten interes latami i czerpać z niego niemałe korzyści. Nie ma takiej działalności gospodarczej, która nie wiąże się z ryzykiem - w każdej branży oraz każdej sieci franczyzowej zdarzają się zamknięcia.

PPHU Wojtex, operator marki, zarządza sieciami Biesiadowo i Crazy Piramid Pizza. Czy w przyszłości planowane jest uruchomienie kolejnych brandów?
Obecnie wprowadzamy na rynek kila rodzajów napojów bezalkoholowych pod marką Biesiadowo - są to kwasy chlebowe o różnych smakach. W najbliższym czasie zaproponujemy też nowe brandy napojów energetycznych i izotonicznych. W tej chwili jednak nie mogę jeszcze zdradzić ich nazwy. Nie przestajemy również myśleć o rozwoju nowych marek na rynku gastronomicznym oraz spożywczym, o czym będziemy informować na bieżąco.

Jak podsumuje pan dotychczasowy rozwój obu konceptów poza granicami Polski?
Sieć Biesiadowo od początku była tworzona z myślą o rynku krajowym. Po sukcesie, jaki odnieśliśmy w Polsce, postanowiłem stworzyć koncept, który łatwo będzie rozwijać również poza granicami. Nazwa Crazy Piramid Pizza może być rozpoznawalna we wszystkich krajach. Do tej pory udało nam się podpisać umowę z masterfranczyzobiorcą na rynek Irlandzki. Prowadzimy rozmowy z potencjalnymi partnerami z Anglii oraz wschodniej Europy.

Rozmawiała(gum)

Czy płatności kartami są w Polsce popularne?
Polacy szybko przekonują się do kart płatniczych. Na koniec czerwca 2011 roku w Polsce w obrocie było ich już ponad 32,9 mln. Rośnie również liczba transakcji dokonywanych w ten sposób. Wygoda oraz dostępność kart dla przeciętnego konsumenta sprawia, że właściciele punktów handlowo-usługowych coraz częściej decydują się na instalację terminali płatniczych. Mimo to rynek jest jeszcze bardzo chłonny. Szacujemy, że w Polsce z powodzeniem może działać jeszcze o 50 proc. terminali więcej.

Jakie zadania stawiane są przed partnerami handlowymi REA Card?
REA Card jest producentem terminali płatniczych oraz oprogramowania do ich obsługi. Firma rozlicza transakcje i oferuje wsparcie techniczne oraz infolinię. Głównym zadaniem partnerów handlowych jest pozyskiwanie nowych akceptantów, czyli punktów handlowych bądź usługowych, które będą przyjmować płatności bezgotówkowe za pomocą terminala płatniczego REA Card. Kolejnym istotnym elementem współpracy jest obsługa posprzedażowa, mająca na celu utrzymanie długofalowych relacji z klientem. REA Card zapewnia swoim partnerom szkolenia, odbywające się w Polsce i zagranicą, prowadzone przez doświadczonych trenerów, jak również wsparcie i doradztwo wyznaczonego opiekuna regionu.

Rozmawiała(mak)

Czy łatwo jest wprowadzić zagraniczną markę na polski rynek?
Chocolate Company znaleźliśmy podczas wycieczki po Maastricht, w Holandii. Kawiarnia tak nam się spodobała, że zaczęliśmy zastanawiać się nad sprowadzeniem konceptu do Polski. W trakcie rozmów z Holendrami ustaliliśmy warunki tworzenia sieci nad Wisłą. Przedstawiliśmy im sytuację gospodarczą w Polsce i perspektywy rozwoju. Oczywiście całość projektu poprzedziły dokładne badania rynkowe i marketingowe, w trakcie których sprawdzaliśmy, jak pijalnia czekolady poradzi sobie na rynku. W tak zwanym międzyczasie szukaliśmy odpowiedniego lokalu i prowadziliśmy negocjacje z galeriami handlowymi. Chocolate Company zadebiutowała w Polsce na początku 2011 roku, dziś działają już cztery punkty, dwa z nich we franczyzie. Na świecie Chocolate Company ma 20 placówek, z których kilkanaście prowadzą franczyzobiorcy.

Skąd pomysł na sprzedaż czekoladowych smakołyków ze stoiska typu wyspa w centrach handlowych?
Kilka tygodni po otwarciu pijalni Chocolate Company w Galerii Mokotów przyszedł do nas przedstawiciel Złotych Tarasów, innego stołecznego centrum handlowego, i zaproponował nam otwarcie wyspy. Jeszcze nigdzie na świecie Chocolate Company nie sprzedawało swoich produktów z wyspy. Na szczęście nie musieliśmy długo przekonywać naszych partnerów w Holandii, że to jest dobry kierunek rozwoju. Ustaliliśmy kwestie formalne i zabraliśmy się za tworzenie projektu. Teraz wyspy wymyślone w Polsce rozwijane są we wszystkich krajach, gdzie działa Chocolate Company. W naszym kraju działają już trzy takie wyspy.

Jakie są wymagania Chocolate Company wobec przyszłych franczyzobiorców?
Osoba, która poprowadzi pijalnię bądź stoisko Chocolate Company musi przede wszystkim kochać czekoladę. Musi też mieć świadomość, że nie jest to łatwy biznes, bo picie czekolady nie jest jeszcze w Polsce popularne.

Rozmawiała (mak)

W jakie sektory rynku kosmetycznego warto dziś inwestować?
Na rynku kosmetycznym coraz bardziej popularne są produkty naturalne. Jak widać po rozwijających się firmach również z Polski, rynek kosmetyczny w dalszym ciągu pozostaje bardzo dynamiczny, a to natomiast przekonuje do ciągłego inwestowania w jakość i innowacyjność. To właśnie te dwa czynniki dają przewagę na rynku o tak dużej konkurencji. Natomiast najważniejsze rzeczy, które przesądzają o sukcesie sklepu kosmetycznego to miejsce i personel. Niezmiernie ważnym elementem jest ponadto świadomość klientów co do marki i produktów czego nieodzownym czynnikiem jest reklama.

Jakie są plany rozwoju firmy na najbliższe miesiące?
W chwili obecnej zasięg firmy Lanwar Cosmetics to Polska, Niemcy, Rumunia, Węgry, Słowacja, Rosja, Ukraina. Firma posiada także kilkanaście stoisk Parfum Bar w Polsce i kilkadziesiąt za granicą. Naszym celem jest otwarcie przedstawicielstw w kolejnych krajach Europy, jak i również na rynku amerykańskim i wschodnioazjatyckim. Na rezultaty tego przedsięwzięcia trzeba jeszcze poczekać, ale rokowania są optymistyczne.

Jak wygląda dobieranie usługi do klienta?
Za pomocą profesjonalnej aparatury diagnozujemy stan skóry twarzy klienta, a następnie dobieramy krem membranowy Crème Bar visage parfait. Do tego kremu dolewane są substancje aktywne, które wspomagają działanie kremu dokładnie w tych właściwościach, które wyszły z badania. Jednym słowem klient-pacjent otrzymuje własną recepturę kremu. W obecnej chwili funkcjonują dwa punkty konsultacyjne: w Galerii Handlowej Malta w Poznaniu i w Magnolia Park we Wrocławiu. Po trzech miesiącach pracy widzimy potencjał tego projektu, a jakość produktów została potwierdzona nie tylko poprzez własne badania, ale również przez niezależnych ekspertów z dziedziny kosmetologii.

rozmawiał (boa)

Co decyduje o powodzeniu inwestycji w szkołę językową?
W ostatnich latach pojawiło się wiele szkół językowych, które reklamują się jako specjalizujące się w nauczaniu dzieci. Według mnie, aby móc osiągnąć sukces w tej dziedzinie niezbędne jest stworzenie własnego programu nauczania. Tak zwana podstawa programowa, która jest bazą przy pisaniu wszelkich podręczników dla szkół jest niezwykle uboga. Najlepszą weryfikacją stworzonej metody i jakości nauczania są oczywiście sami klienci, którzy polecają sobie wzajemnie dobre szkoły, ale także nauczyciele. Dobrzy pedagodzy będą chcieli się związywać na długoletnią współpracę tylko ze szkołami, które dysponują bogatym know-how metodycznym.

Łatwiej prowadzi się szkołę języków obcych dla dorosłych czy dla dzieci?
Opierając się jednak na doświadczeniu w nauczaniu dzieci i młodzieży w rożnym wieku mogę stwierdzić, że największym wyzwaniem jest nauczanie tych najmłodszych. Od nauczyciela dzieci wymaga się wielu umiejętności pozajęzykowych. Zajęcia dla maluchów muszą być dokładnie zaplanowane, a przy tym atrakcyjne, dynamiczne i mieć zróżnicowany charakter. Dodatkowo, nauczyciel je prowadzący powinien być osobą muzykalną, posiadać zdolności aktorskie i mieć poczucie humoru, a nie każdy jest w stanie sprostać takim wymaganiom.

Czy jedynym dobrym miesiącem do otwarcia szkoły językowej jest wrzesień?
Tak, gdyż wtedy rodzice podejmują decyzję o wysłaniu dziecka na zajęcia pozaszkolne. W innych terminach nie interesują się tak bardzo, jak we wrześniu, propozycjami szkół językowych, chyba, że są niezadowoleni ze szkoły do której aktualnie chodzi dziecko i szukają innej. To są jednak sytuacje wyjątkowe, dlatego uważam, że zdecydowanie nie warto promować swojej szkoły w okresie innym niż początek roku szkolnego. By spokojnie zaplanować otwarcie placówki we wrześniu franczyzobiorcy mogą zgłaszać się do nas już teraz.

rozmawiał (boa)

Zajęcia umuzykalniające dla dzieci w sieci Kreatywka są oparte na autorskim programie. Jakie elementy wchodzą w jego skład?
Ogólnorozwojowe zajęcia dla dzieci to spotkania integrujące wiele elementów z różnych dziedzin nauki. Autorskie programy zajęć stanowią ciekawe połączenie m.in. logopedii, pedagogiki, psychologii, fizjoterapii i kognitywistyki (nauka zajmująca się badaniem umysłu - przyp. red.). W przytulnych salach, pod okiem doświadczonych instruktorek, dzieci podczas zabawy doświadczają i odkrywają świat zmysłami, uczą się relacji społecznych i współpracy.

Czy Pani zdaniem edukacja muzyczna jest zaniedbywana w publicznym systemie szkolnictwa? Od 2008 roku w przedszkolach zajęcia rytmiczno-muzyczne są uznawane za zajęcia dodatkowe i nie są przeprowadzane w ramach podstawy programowej w godzinach 8-13. Ponadto planowany proces likwidacji dalszych placówek przedszkolnych sprawia, że coraz częściej obowiązek wszechstronnego przygotowania dzieci do szkoły spoczywa na samych rodzicach. Jednak decydując się na udział ich dziecka w nauce np. religii, języka angielskiego lub zajęć rytmicznych, są oni zobowiązani do ponoszenia dodatkowych opłat. Z moich obserwacji wynika, że z roku na rok coraz mniejsza liczba dzieci korzysta z zajęć dodatkowych. Jest to bardzo niepokojące, bowiem dobrze przygotowane i prowadzone zajęcia rytmiczno-muzyczne są interdyscyplinarne i łączą w sobie elementy wielu nauk kompleksowo wspierających rozwój dzieci.

Czy programy typu talent-show sprawiają, że więcej młodych ludzi pragnie rozwijać swoje pasje artystyczne? Na pewno takie programy mają wpływ na wzrost liczby chociażby nastolatków zainteresowanych rozwojem w kierunku muzyczno-tanecznym. W przypadku najmłodszych dzieci, o ich uczestnictwie w zajęciach ruchowych decydują przede wszystkim rodzice lub opiekunowie. Kierują się oni raczej chęcią zapewnienia swoim dzieciom wszechstronnego i harmonijnego rozwoju, niż modą programową.

Kreatywka co miesiąc powiększa się średnio o dwa punkty franczyzowe. Z czego Pani zdaniem wynika takie tempo rozwoju sieci? Jak długo da się je podtrzymać? Ponieważ nasza oferta dobrze sprawdza się zarówno w dużych, jak i całkiem małych miastach, obserwujemy rzeczywiście spore zainteresowanie współpracą z nami. Przyjęte tempo rozwoju sieci wynika z naszego doświadczenia oraz z dużego wsparcia udzielanego franczyzobiorcy w pierwszych miesiącach jego działania. Taki trend pragniemy utrzymać w najbliższym czasie. Przy większej liczbie otwieranych punktów franczyzowych mogłaby bowiem spaść jakość świadczeń dla nowych partnerów franczyzowych.

Kto może zostać franczyzobiorcą Kreatywki? Czy współpracują Państwo wyłącznie z osobami dysponującymi predyspozycjami muzycznymi? A może wręcz wymagane jest wykształcenie w tym kierunku? Ofertę franczyzy kierujemy zarówno do osób, które same mogą poprowadzić zajęcia Kreatywki i posiadają umiejętność czystego śpiewu (m.in. rytmiczki, muzycy), jak i przedsiębiorców, którzy z takimi osobami zamierzają współpracować. Franczyzobiorcą Kreatywki mogą zostać osoby mające podstawową wiedzę z zakresu prowadzenia działalności gospodarczej o umiejętnościach organizacyjnych i zarządczych. Wymagana jest wiedza z zakresu lokalnego rynku edukacyjnego, natomiast nie jest konieczne posiadanie własnego lokalu.

Rozmawiał (gum)

Jak ocenia Pan polski rynek FMCG po przejęciu Tradisu przez Eurocash? Kto jest teraz głównym konkurentem Eurocashu – inni operatorzy sieci franczyzowych? Czy raczej jak konkurentów traktujecie sklepy wielkopowierzchniowe i dyskonty, których aktywność przekłada się na spadającą liczbę małych sklepów w Polsce?
Szanujemy wszystkich konkurentów i uważnie im się przeglądamy. Jeśli jednak chodzi o franczyzę, to my przodujemy. Cały czas podsuwamy i wdrażamy nowe rozwiązania, by lepiej rozwijać system sieciowy. Natomiast konkurencją dla naszych franczyzobiorców są w tej chwilę przede wszystkim dyskonty – lub precyzyjniej Biedronka – i w mniejszym stopniu operatorzy wielkich sieci, którzy otwierają coraz więcej sklepów w mniejszych formatach. Eurocash wciąż nie osiągnął wystarczającej skali działalności. Na rynku dystrybucji żywności (biorąc pod uwagę zarówno hurt, jak i detal) mamy zaledwie 8 proc. udziału i nadal jesteśmy mniejsi niż Biedronka. Nasza strategia jest jasna: zwiększać konkurencyjność naszych klientów tak, by niezależni, lokalni kupcy stali się największą siłą w handlu detalicznym w kraju. Jeśli ktoś myśli o prowadzeniu własnego biznesu detaliczno-spożywczego, to współpraca z Eurocash jest najbezpieczniejszym i najpewniejszym sposobem na osiągnięcie sukcesu.

Jakie najważniejsze zadania stoją przed spółką Eurocash w kontekście integracji z Grupą Tradis i przyłączaniem nowych sieci franczyzowych?
Niewątpliwie największym wyzwaniem jest uzyskanie efektu synergii, czyli sytuacji, kiedy współdziałanie rozmaitych czynników przyniesie większe korzyści niż suma oddzielnych działań. Obiecaliśmy naszym klientom poprawę warunków. Jej zapewnienie wymaga negocjowania lepszych warunków z dostawcami, obniżenia kosztów operacyjnych, zwiększenie efektywności naszych pracowników oraz poszerzenia jakości naszej oferty handlowej i pozahandlowej. Z drugiej strony, by stawać się coraz lepszym partnerem dla naszych dostawców, musimy im zapewnić coraz lepszą dystrybucję produktów, efektywne promocje oraz wdrożenie wspólnych planów biznesowych.

Jeszcze przed dojściem fuzji do skutku słyszeliśmy z Państwa strony zapewnienia, że żadna z marek franczyzowych wchodząca w skład Tradisu nie zostanie zlikwidowana. Czy podtrzymują Państwo tę deklarację, czy może okazało się, że niektóre brandy Eurocashu i Tradisu się dublują, więc należy przenieść partnerów „pod inny szyld”?
Jak wiadomo, Emperia zarezerwowała dla siebie markę Milea, więc nie jesteśmy jej właścicielem i nie możemy dalej wspierać jej rozwoju. Franczyzobiorcy Milei dostaną propozycję przejścia do innych, wybranych przez siebie sieci franczyzowych. W przypadku pozostałych marek, franczyzobiorcy będą sami decydowali o zasadach, na jakich zechcą z nami współpracować. Grupa Eurocash może pochwalić się bogatą ofertą w zakresie konceptów franczyzowych, toteż nasi nowi partnerzy mają z czego wybierać – w zależności od swoich preferencji co do rodzaju współpracy jak i lokalizacji biznesu.

W jaki sposób połączeniu z Tradisem zmieniły się warunki prowadzenia własnego biznesu w sieciach należących wcześniej do Emperii?
Nic się nie zmieniło. Każda z sieci ma swoje zasady i każda dalej prowadzi swoją własną politykę. O strategii decydują zarządy poszczególnych spółek oraz franczyzobiorcy. Będziemy pracować, by osiągnąć jak największe korzyści dla franczyzobiorców. Mam na myśli warunki pozahandlowe, jak materiały kosztowe, wyposażenie, czy usługi dla konsumenta oraz kwestie handlowe - w ciągu najbliższych lat franczyzobiorcy mogą oczekiwać sukcesywnego polepszenia warunków, skuteczniejszych działań marketingowych, bardziej profesjonalnego wsparcia dla swojego biznesu i innowacyjnych rozwiązań. Efekt synergii będzie potężny, a dla franczyzobiorców pracować będą najlepsi fachowcy.

W 2010 ruszyła Akademia Umiejętności Eurocash, program mający na celu podnoszenie kwalifikacji właścicieli i pracowników niezależnych sklepów detalicznych. Czy można mówić o wymiernych korzyściach z jej funkcjonowania?
Szkolenia przynoszą bardzo wymierne efekty – swoje kwalifikacje za pośrednictwem Akademii podniosło już 8 tys. osób. Pracownicy najlepszych sklepów, którzy odbyli wszystkie wymagane szkolenia, już kilkakrotnie otrzymali bonus pieniężny. W ciągu niecałych dwóch lat istnienia Akademii Eurocash przeznaczył na ten cel w sumie ponad 3 mln zł. Żaden inny franczyzodawca na polskim rynku nie robi czegoś podobnego. Szkolimy pracowników franczyzobiorców i jeszcze wypłacamy im za to premie! Jednak najbardziej wymiernym efektem szkoleń jest fakt, że obroty sklepów, których pracownicy uczestniczyli w pełnym programie Akademii, rosły o 2,1 pkt proc. szybciej niż pozostałych placówek.

Rozmawiał (gum)