Woda w płucach biznesmena

Wyobraźmy sobie szybko rosnące przedsiębiorstwo. Na początku wszystko idzie dobrze. Nakłady na marketing powodują wzrost sprzedaży, wzrost sprzedaży pozwala zwiększać wydatki na marketing. W pewnym momencie sprzedaż zaczyna spadać mimo rosnących wydatków na reklamę. Wydajemy więc jeszcze więcej, osiągając krótkotrwały wzrost. Po krótkim czasie sprzedaż znowu spada, a wraz z nią stopa zysku. Dlaczego tak się dzieje?

Wstępny egzamin na kurs nurkowania obejmuje zadanie polegające na przepłynięciu pięćdziesięciu metrów z twarzą zanurzoną w wodzie, bez podwodnych okularów, ale z tzw. „fajką” do oddychania. Nie wolno też trzymać się za nos lub zatykać go w inny sposób. Osoby nieznające tego ćwiczenia najczęściej starają się oddychać bardzo ostrożnie. Bez wyjątku po kilku metrach mają nos pełen wody i muszą przerwać ćwiczenie. Okazuje się bowiem, że prawidłowym sposobem jest w takim przypadku oddychanie bardzo intensywne, gdyż wtedy wytwarza się duże ciśnienie powietrza w układzie oddechowym, co zapobiega wtargnięciu wody do nosa.

Opisana historia stanowi typowy przykład sytuacji, gdzie do uporania się z problemem konieczne jest zrozumienie mechanizmów systemu, w ramach którego działamy. Myślenie niesystemowe podsuwa rozwiązanie intuicyjnie najbardziej oczywiste: jeżeli nie chcesz wciągnąć wody do nosa, oddychaj ostrożnie. Dopiero analiza i zrozumienie systemu pozwala odkryć rozwiązanie prawidłowe.

W większości systemów, obok pętli wzrostu, działa również tzw. pętla hamowania. Reklama napędza sprzedaż, wzrost sprzedaży pozwala zwiększyć nakłady na reklamę. To jest pętla wzrostu. Jednak wzrost sprzedaży może powodować też negatywne skutki uboczne: obniżenie jakości produktów lub usług spowodowane poczuciem, że i tak wszystko się sprzeda; wysycanie się rynku, tendencję przedsiębiorstwa do nadmiernego podnoszenia ceny. Mogą też działać czynniki niezależne od nas, takie jak konkurencja, czy też ogólne osłabienie koniunktury gospodarczej na rynku. Wszystko to są elementy pętli hamowania.

Doktryny jakości nie daje się wprowadzić z dnia na dzień, tak jak z dnia na dzień nie daje się zamienić pracy ręcznej na zmechanizowaną ani zmechanizowanej zastąpić robotyką.

Pełne wdrożenie doktryny jakości zajmuje lata szkoleń, treningów, pracy nad ludźmi. Doświadczenia wielu firm wskazują, że pierwsze wyraźniejsze wyniki wdrażania tej metody są widoczne po upływie trzech do pięciu lat. Wiadomo też, że dla osiągnięcia tych wyników należy osiągnąć „masę krytyczną” przekonanych do nowej metody, co stanowi około 30 proc. załogi. Jeżeli ten próg przekroczymy, dalszy postęp będzie znacznie szybszy.

Wdrażanie doktryny jakości w naszej firmie należy rozpocząć od przekonania kierownictwa firmy, że metodę należy wdrożyć. To rewolucja, której nie przeprowadzimy, gdy zarząd nie będzie zdeterminowany co do kierunku transformacji firmy.

Gdy zarząd został już przekonany (znacznie łatwiej to powiedzieć niż wykonać), należy rozpocząć pracę nad resztą załogi. Alfie Kohn, wybitny amerykański psycholog pracy, na pytanie: „jak najlepiej motywować ludzi do pracy” odpowiada: najpierw trzeba przestać ich demotywować! Demotywować nagrodą i karą, premią za wydajność, brakiem jasno postawionych celów i jasnych kryteriów oceny ich osiągania, organizowaniem współzawodnictwa i rankingów. Dopiero potem należy przystąpić do nauczania różnorodnych technik zapewnienia jakości.

Andrzej Blikle