11.06.2014

5 pułapek, których może uniknąć biznes rodzinny

Ile przedsiębiorczych rodzin, tyle różnych historii. Podpowiadamy, jak uniknąć błędów, które mogą się przytrafić rodzinnym firmom.

Wielu właścicieli firm rodzinnych żyje w przekonaniu, że ich biznes można bez większych problemów przenieść na barki spadkobierców. Tymczasem doświadczenia amerykańskie wskazują, że zdecydowana większość rodzinnych przedsiębiorstw zostaje sprzedana albo upada, zanim zostaną one przekazane następcom. W Polsce biznes zarządzany przez rodzinę nie ma długiej tradycji. Z pierwszego (i jak dotąd jedynego tak kompleksowego) badania dotyczącego firm rodzinnych przeprowadzonego w 2010 roku przez Polską Agencje Rozwoju Przedsiębiorczości wynika, że średni wiek firmy rodzinnej wynosi ok. 14 lat. W większości przypadków nadal prowadzą je założyciele – drugie pokolenie ma udziały własnościowe tylko w 15 proc. podmiotów.
Aby zwiększyć szanse na kontynuację tradycji biznesowych, każda rodzina powinna rozpoznawać zagrożenia typowe dla działalności opartej na więzach krwi.

Adam Bachleda-Curuś z synami

Firma rodzinna rządzi się swoimi prawami i ma liczne przywileje. Jednocześnie jest tak samo wrażliwa na wszelkie zawirowania jak inne podmioty na rynku. Aby przetrwać, potrzebuje swoistego kodeksu zasad, który pomoże zrównoważyć interesy rodziny i firmy.

Pułapka nr 1
Krwawica dla mojej krwi
Mój biznes, moja krew

W tę pułapkę wpadają głównie właściciele małych firm rodzinnych, dla których własny biznes to królestwo, które planują pozostawić w spadku następnym pokoleniom. By następca był godzien swojej schedy, otrzymuje gruntowne wykształcenie i od kołyski przygotowywany jest do roli przyszłego prezesa. To naturalne, ale i ryzykowne, bo ambicje rodziców-założycieli nie zawsze są tożsame z marzeniami ich potomków. Tymczasem brak zaangażowania przywódcy w pracę może przysporzyć firmie rodzinnej sporo kłopotów. Dlatego oprócz dobrego wykształcenia warto dać swym potencjalnym następcom możliwość wyboru, a w przypadku braku umiejętności lub chęci „dziedzica” do zarządzania firmą, lepiej przekazać stery menedżerom z zewnątrz. Tak postąpiła m.in. jedna z najstarszych firm rodzinnych w Polsce – A.Blikle. W 2011 roku Andrzej Blikle przekazał biznes synowi – Łukaszowi, który półtora roku później zrzekł się stanowiska prezesa na rzecz doświadczonego menedżera niebędącego członkiem rodziny.

Pułapka nr 2
Rezerwacja dla syna

Przedsiębiorcy, którzy zdecydowali się dać dzieciom wolną rękę w wyborze przyszłej drogi życiowej, zwykle zapewniają potomkom miejsce w firmie. Dając czas na realizację zawodowych i pozabiznesowych ambicji reprezentantom młodego pokolenia, jednocześnie pozostawiają im wyjście awaryjne, z którego w przyszłości będą mogli skorzystać. Ułatwienie ścieżki kariery nie jest najlepszym sposobem na sprawdzenie motywacji i doświadczenia następcy. Aby uniknąć tej pułapki, status rodzinny i właścicielski powinien mieć drugorzędne znaczenie. Ważniejsze natomiast powinny być kompetencje, odpowiednie wykształcenie, wiedza i umiejętności. Założyciele największego w Polsce przed II wojną światową domu towarowego bracia Jabłkowscy wymagali od potencjalnych następców założenia i prowadzenia własnego biznesu, zanim zostali dopuszczeni do zarządu firmy rodzinnej.

Pułapka nr 3
Niechęć do zmian

Przygotowanie młodego pokolenia do przejęcia firmy to jedna strona medalu. Drugą jest problem dojrzałości starszych liderów do przekazania władzy. W wielu biznesach rodzinnych stery firmy zostają w tych samych rękach przez kilkanaście, a nawet kilkadziesiąt lat. Bywa, że przedsiębiorcy nie chcą przekazać władzy młodszym, obawiając się, że nowe wizje zmienią oblicze firmy, albo – co gorsza – zmiany, jakie mogą wprowadzić dzieci zniszczą dorobek ich życia. Tymczasem wydłużone kadencje liderów mogą uniemożliwić albo co najmniej utrudnić reakcje firmy na zmiany w otoczeniu biznesowym, np. w obszarze technologii czy trendów rynkowych. Rozsądnym kompromisem mogą okazać się negocjacje na temat tego, co w firmie może się zmienić, a co powinno zostać zachowane. Warto również ustalić, jaki udział w zarządzaniu biznesem ma mieć w przyszłości ustępujący szef. Możliwości jest kilka: od szczebla doradczego (np. doradca zarządu) przez nadzorczy, po właścicielski (zgromadzenie wspólników). Senior powinien również pamiętać, że tak dla nowych zarządców, jak i dla pracowników może być wciąż autorytetem.

Pułapka nr 4
Dla wszystkich znajdzie się miejsce

Jednym z motywów zakładania firmy rodzinnej jest zapewnienie bytu i miejsc pracy członkom całej rodziny. W spółce Bachledów pracuje Adam Bachleda-Curuś, trzech z jego czterech synów oraz ich żony. Nową firmę jubilera Wojciecha Kruka prowadzą jego dzieci przy wsparciu rodziców. Teresa i Kazimierz Mokrysz, założyciele spółki Mokate, zasiadają w radzie nadzorczej, a ich dwójka dzieci zarządza poszczególnymi filiami przedsiębiorstwa. Zatrudnianie krewnych nie jest niczym złym. Trzeba się jednak liczyć z tym, że do firmy, w której najważniejsze stanowiska i najwyższe wynagrodzenia zarezerwowano dla członków rodziny, trudno pozyskać dobrych specjalistów, którzy cenią swoją pracę  – to z kolei może zagrażać interesowi właściciela i firmie. Jak tego uniknąć? Prostym rozwiązaniem wydaje się być założenie, że w firmie pracują krewni, którzy posiadają odpowiednie kwalifikacje. Innym wyjściem jest stworzenie dodatkowych stanowisk lub filii przedsiębiorstwa. W firmach franczyzowych członkowie rodziny mogą zajmować się prowadzeniem placówek sieci.

Pułapka nr 5
Jaki ojciec, taki syn

Potomkowie przedsiębiorców często specjalizują się w tych samych aspektach działalności firmy, co ich rodzice. Jeśli mocną stroną ojca są finanse lub marketing, niewykluczone, że przekazując swą wiedzę synowi, jednocześnie zmotywuje go do wyboru podobnego kierunku studiów, a potem miejsca w strukturze firmy. Istnieje więc niebezpieczeństwo, że przedstawiciele następnego pokolenia nie zdobędą potrzebnego w zarządzaniu firmą doświadczenia w innych sferach biznesowych. Ponadto więzi emocjonalne między rodzicami i dziećmi mogą zakłócić, a nawet uniemożliwić przygotowanie potomka do roli szefa. Dlatego – jeśli to możliwe – lepiej jest ograniczyć do minimum pracę pod nadzorem najbliższych członków rodziny i wyznaczyć osobę, która w obiektywny sposób oceni dokonania i postępy w pracy przyszłego właściciela biznesu.