26.03.2015

Jak zarządzać dużą firmą?

Małe dzieci – mały kłopot, duże dzieci – duży kłopot. Znane porzekadło sprawdza się również w biznesie. Jak sprawnie zarządzać dużą firmą?

Kiedy firma jest niewielka, właściciel robi w niej praktycznie wszystko – poczynając od sprzedaży i obsługi klientów, poprzez realizację zamówień, na prowadzeniu księgowości i reklamie kończąc. Zna wszystko od podszewki, jest w stanie wszystkiego, albo prawie wszystkiego dopilnować, a na pewno nic w firmie nie dzieje się bez jego wiedzy i zgody.

Spotkanie firmowe pracowników Fot. PROFIT system, Marek Relich

Delegowanie uprawnień to jeden z poważniejszych problemów, z jakim muszą się zmagać właściciele firmy. Bo oto nadszedł dzień, kiedy trzeba przekazać część swojej władzy komuś innemu.

W przypadku małych firm możemy mieć do czynienia z dwoma typami zarządzania: paternalistycznym, który opiera się na bliskich, prawie rodzinnych kontaktach z pracownikami i jednocześnie autorytarnym stylu kierowania firmą, oraz promienistym, gdzie właściciel bezpośrednio zarządza grupą osób, które wykonują podobne zadania. Jednak firma rośnie, a wraz z nią zwiększa się rozpiętość kierowania oraz zakres spraw, których trzeba dopilnować. 

– Nadchodzi  moment, gdy trzeba jasno określić zadania i zakres odpowiedzialności poszczególnych osób i stanowisk. Pojawia się potrzeba profesjonalizacji organizacji zarządzania, np. pogrupowania pracowników i stworzenia odpowiedniej struktury, w której pojawia się już kadra zarządzająca średniego stopnia – mówi Andrzej Bocheński z firmy PM Doradztwo Gospodarcze. – Bardzo często pośredni szczebel zarządzania tworzy się w naturalny sposób: pracownik, który jest w firmie najdłużej i zna ją prawie tak dobrze jak właściciel, zaczyna wprowadzać młody narybek i z czasem przejmuje funkcje kierownicze. Jednak za nowymi obowiązkami kadry zarządzającej muszą zawsze iść odpowiednie uprawnienia, a ich delegowanie nie zawsze przychodzi właścicielom łatwo.

Trzeba umieć się dzielić

Najczęściej za rozwojem firmy nie nadąża organizacja pracy i zarządzania, bo okazuje się, że rozpiętość kierowania jest za duża. Właściciel chce podejmować jak najwięcej decyzji, uczestniczyć we wszystkich procesach, które mają miejsce w firmie, ale fizycznie nie jest już w stanie nad wszystkim zapanować. Zapomina o wielu rzeczach, a kiedy go nie ma w firmie, panuje bezwład decyzyjny. Dlatego delegowanie uprawnień to jeden z poważniejszych problemów, z jakim muszą się zmagać właściciele firmy. Bo oto nadszedł dzień, kiedy trzeba przekazać część swojej władzy komuś innemu.

– Właściciele czują, że trzeba podzielić się władzą, bo sami nie są już w stanie wszystkiego dopilnować, ale nie przychodzi im to łatwo. W Polsce pokutuje model biznesowej Zosi samosi – właściciel zakładał firmę 25 lat temu, przetrwał trudne lata początku kapitalizmu, więc doskonale wie, jak ma zarządzać swoją firmą – mówi Andrzej Bocheński. – Wielu wychodzi z założenia, że właściciel jest filarem i gdy go zabraknie, to firma upadnie. Na szczęście, coraz częściej właściciele dostrzegają potrzebę obiektywnego spojrzenia na organizację i sięgają po radę specjalistów z firm doradczych, którzy pomagają zdiagnozować problemy, a później im zaradzić.

Według Andrzeja Bocheńskiego można spotkać trzy główne typy właścicieli, którzy w różny sposób reagują na konieczność delegowania części swoich dotychczasowych uprawnień. Pierwszy typ oficjalnie dzieli się władzą i uprawnieniami, ale cały czas zarządza z tylnego fotela – dyktuje, co trzeba robić, i chce uczestniczyć w procesie decyzyjnym. Inni mają świadomość zmiany swojej roli w organizacji i dobrze czują się, pracując nad strategią firmy, wyznaczając jej cele i motywując pracowników. Trzecia grupa właścicieli idzie o krok dalej – nie tylko oddaje część swoich uprawnień pracownikom, ale nawet przekazuje je zewnętrznej firmie.

– Właściciele firm zaczynają mieć świadomość, że delegowanie części władzy i obowiązków to nie jest oddanie pola wrogowi, ale wejście na jeszcze wyższy poziom zarządzania organizacją. Właściciel może patrzeć na firmę w szerszej perspektywie, wyznaczać pracownikom cele i zadania, które doprowadzą do wyznaczonego miejsca. Jego rola się zmienia, nie zajmuje się już dystrybucją celów operacyjnych, ale skupia się na wyznaczaniu celów strategicznych – wyjaśnia Andrzej Bocheński.

Co ułatwia zarządzanie dużą firmą?

Pierwszym symptomem tego, że firma zaczyna rosnąć, jest zwiększająca się liczba pracowników, a to wymusza zmianę struktury organizacji, wprowadzenie wspomnianych już wcześniej pośrednich szczebli zarządzania oraz wyodrębnienie kolejnych działów. Jednym z nich powinien być dział HR, który zajmie się zarządzaniem talentami i będzie kontrolował skalę rozrostu organizacji. W ślad za zmieniającą się strukturą, muszą się pojawić nowe procedury postępowania. Przecież nie można już z każdą błahostką biegać do szefa i czekać na jego błogosławieństwo. Kluczowym elementem staje się komunikacja (działająca w obie strony) i stworzenie schematów akceptowania poszczególnych decyzji. Tu niebagatelną rolę odgrywa kadra zarządzająca średniego szczebla, która powinna mieć jasno wyznaczony cel.

– Sposoby osiągnięcia wyznaczonego celu mogą być określone dosyć luźno albo bardzo precyzyjnie. Z drugą sytuacją mamy do czynienia w przypadku sieci franczyzowych, gdzie wszystkie procesy muszą odbywać się zgodnie z przyjętymi procedurami. Takie podejście gwarantuje jakość wykonywanych usług czy też sprzedawanych produktów i sprawia, że biznes może być powtarzalny – wyjaśnia Andrzej Bocheński.

Wielu przedsiębiorców dokładnie przygotowuje się do zwiększenia zasięgu działalności, prognozując, jakie zasoby będą im potrzebne, ilu pracowników będą musieli zatrudnić oraz ile będą musieli wydać na rozwój. Niektóre firmy decydują się na założenie spółki celowej, która ma odrębną strukturę i skupia się wyłącznie na rozwoju firmy na wybranym rynku.

Od przybytku głowa nie boli

Rozwój sieci franczyzowej wymaga od właściciela firmy starannego przygotowania, które trzeba rozpocząć przede wszystkim od stworzenia modelu biznesowego.
– Jedną z najczęstszych przyczyn upadku sieci franczyzowej jest źle skonstruowany model biznesowy. Z tego wynikają kolejne problemy we współpracy: biorcy nie otrzymują całego know-how, więc nie wiedzą, jak skutecznie prowadzić biznes, nie mogą liczyć na właściwą opiekę i wsparcie ze strony dawcy, nie są również odpowiednio kontrolowani, więc w sieci może dojść do nadużyć – wyjaśnia Michał Wiśniewski, dyrektor działu doradztwa we franczyzie PROFIT system.

Większość firm, która decyduje się na stworzenie sieci franczyzowej, nastawia się na rozwój, zawczasu przygotowując schematy komunikacji, strategię produktową, kalendarz szkoleń czy opracowując łańcuchy dostaw. Nie można też zapomnieć o pracownikach.
– Tworząc sieć franczyzową, trzeba zdecydować, kto w spółce zajmie się jej rozwojem i jaki będzie zakres obowiązków tej osoby – mówi Michał Wiśniewski. – Na początku, gdy sieć liczy do 20 placówek, rekrutowaniem franczyzobiorców, ich wsparciem i kontrolą może zajmować się jedna osoba, jednak kiedy sieć zwiększy swoją liczebność, warto pomyśleć o rozwoju działu. Można to zrobić np. poprzez zatrudnienie osób odpowiedzialnych za rozwój sieci w danym regionie.

Podobno od przybytku głowa nie boli, ale wielu właścicieli firm musiało się zmierzyć z „problemem” szybkiego rozwoju. Nie każdy chce być właścicielem międzynarodowej korporacji, ale też nie każdego zadowala niewielki sklep osiedlowy. Dlatego już na etapie tworzenia firmy właściciel powinien wiedzieć, co chce osiągnąć, i dobrze się do tego przygotować.