W minionym tygodniu na konferencji zorganizowanej dla partnerów Kefirka, firma podsumowała 2011 rok. Sieć powiększyła się w tym czasie o 20 nowych sklepów, a obroty wzrosły o 39 proc. Pierwszy sklep spożywczy Kefirek powstał w 1999 roku w Krakowie. Było to możliwe dzięki współpracy z hurtownią Serpol zaopatrującą punkty sprzedaży w 8,2 tys. pozycji asortymentowych. Oferta franczyzowa dla właścicieli sklepów została przygotowana w 2008 roku. Od tego czasu Kefirek podpisuje umowy z indywidualnymi przedsiębiorcami, który oferuje wsparcie w prowadzeniu biznesu. W 2012 roku pod szyldem działało już 80 sklepów. Placówka sieci może się powstać zarówno w dużym jak i małym mieście w województwach, które umożliwiają realizację dostaw: w małopolskim, świętokrzyskim, śląskim i podkarpackim. Na konferencji ogłoszono konkurs, w którym każdy franczyzobiorca, niezależnie od wielkości sklepu i stażu w prowadzeniu biznesu, może wygrać samochód osobowy. O zwycięstwie zadecyduje udział obrotów uzyskanych ze sprzedaży produktów pochodzących z hurtowni Kefirka w stosunku do całości obrotów. Uczestnicy konkursu, który potrwa od czerwca do końca sierpnia, mogą kierować dodatkowe pytania do koordynatorów franczyzowych.

- Franczyza umożliwia Kefirkowi szybszy rozwój, z którego korzystają wszyscy właściciele sklepów. Większa sieć pozwala negocjować lepsze warunki handlowe, co przekłada się na atrakcyjniejszą ofertę sklepu. Współpraca z Kefirkiem opłaca się, bo nasi partnerzy otrzymują wsparcie w każdym aspekcie prowadzenia biznesu. Zaplecze logistyczne sieci porządkuje łańcuch dostaw, a co za tym idzie ogranicza koszty prowadzenia działalności i pozwala właścicielom sklepów zaoszczędzić dużo czasu. Już wkrótce Kefirek wprowadzi do sprzedaży produkty własnej marki - zapowiada Mariusz Buchała, prezes sieci Kefirek.

Franczyzobiorca nie ponosi kosztów przystąpienia do sieci. Co miesiąc pobierana jest natomiast licencyjna opłata w wysokości 300 zł. Kwota ta pozwala pokryć część kosztów kampanii reklamowych, druku i przygotowania gazety ofertowej oraz organizacji szkoleń. Partnerzy Kefirka, którzy notują najlepszą sprzedaż otrzymują premie kwartalne znacznie przekraczające pobieraną opłatę licencyjną.

(dw)

Wyniki finansowe osiągnięte przez Eurocash od stycznia do marca tego roku po raz pierwszy uwzględniały wpływ przejęcia Tradisu, czyli hurtowo-dystrybucyjnej części lubelskiej spółki Emperia. Jedno z największych, a przy tym najbardziej burzliwych przejęć w polskim handlu, znajduje teraz odzwierciedlenie w słupkach sprzedaży i zysków.

Eurocash wydał na zakup sieci franczyzowych Emperii 1,1 mld zł, ale wszystko wskazuje na to, że nabytek się zwraca. Spółce Luisa Amarala udało się dzięki fuzji nie tylko osiągnąć pozycję hegemona na franczyzowym rynku FMCG (dóbr szybko zbywalnych), ale i niemal podwoić przychody i zysk brutto ze sprzedaży. W pierwszym kwartale 2012 roku sprzedaż grupy sięgnęła ponad 3,7 mld zł, podczas gdy rok wcześniej nieznacznie przekroczyła 2 mld zł.

- W minionym kwartale jedną z kluczowych kwestii było rozpoczęcie procesu łączenia Grupy Tradis z dotychczasową Grupą Eurocash. Proces ten przebiega zgodnie z planem i przynosi efekty na miarę naszych oczekiwań – mówi Jacek Owczarek, dyrektor finansowy i członek zarządu Eurocash.

Blisko 90-proc. wzrost sprzedaży nie przełożył się jednak w podobnym wymiarze na poprawę czystego zysku. Ten w pierwszym kwartale 2012 wyniósł 10,3 mln zł i był o 17 proc. większy niż w analogicznym okresie rok wcześniej.

- W wynikach grupy widać skokowy wzrost skali działalności i pierwsze korzystne tego efekty, oczywiście połączone ze wzrostem kosztów finansowych, wynikających z obsługi długu zaciągniętego na sfinansowanie przejęcia Tradisu – tłumaczy Owczarek.

W ramach sieci detalicznych zarządzanych przez Eurocash działa ok. 10 tys. niezależnych sklepów detalicznych, m.in. takich marek, jak ABC, Delikatesy Centrum i Groszek.

(gum)

Przyjęta przez Spar strategia rozwoju zakłada powiększenie sieci do 300 sklepów do 2015 roku. W chwili obecnej pod logo z choinką funkcjonuje 80 placówek. W kwietniu sieć otworzyła osiem nowych punktów, m.in w Jodłowniku, Nockowej, Ropczycach, Krotoszynie i Żaganiu. Ich łączna powierzchnia to prawie 1500 m². Żadne z miast, w którym powstał w minionym miesiącu sklep nie mieszka więcej niż 30 tys. mieszkańców.

- Szczególnym dniem w historii sieci był 28 kwietnia, kiedy to jednocześnie otworzyliśmy aż 5 sklepów. Było to duże wyzwanie organizacyjne. Słowa uznania należą się działowi operacyjnemu oraz wszystkim naszym partnerom, którzy aktywnie wspierają rozwój sieci - mówi Wojciech Bystroń, prezes Spar Polska.

Firma Spar została założona w Holandii w 1932 roku, zaś do Polski weszła w 1996 roku. Na świecie sieć zrzesza ponad 14 tys. punktów w 33 krajach. Firma oferuje możliwość współpracy w trzech formatach: Spar Express, czyli małe sklepy o powierzchni do 200 m², Spar Market – średniej wielkości sklepy do 1 tys. m² powierzchni oraz Eurospar – koncept hipermarketów. W każdym formacie współpracy franczyzobiorca może liczyć na wyłączność terytorialną, działania promocyjno-reklamowe oraz liczne szkolenia.

- Właściciele i kierownicy sklepów poznają m.in. techniki zarządzania personelem. Dobrze przeszkolony pracownik to podstawa sukcesu w każdym biznesie i handel nie jest tutaj wyjątkiem – mówi Beata Boguta, odpowiedzialna za szkolenia w sieci Spar. - Spar zdaje sobie z tego sprawę i dlatego tak dużą wagę przykłada do systemu szkoleń. Nawet doświadczony handlowiec musi sobie przyswoić standardy wypracowane przez sieć.

(boa)

W kwietniu ubiegłego roku Makro Cash & Carry ogłosiło start nowej sieci franczyzowej. Odido miało być ukłonem w stronę małych osiedlowych sklepów, które przegrywały nierówną walkę ze sklepami sieciowymi. Pomocną dłoń wyciągniętą przez Makro przyjęło w ciągu roku 1 tys. sklepikarzy z całego kraju.
- Otwarcie tysięcznego sklepu pod marką Odido świadczy o zaufaniu, jakim obdarzyli nas ich właściciele. Pokazuje także, że Odido to ważny projekt, który zapewnia skuteczne wsparcie lokalnym sklepom – komentuje Sylweriusz Faruga, prezes Makro Cash & Carry Polska.

Makro Cash & Carry nazywa swój model współpracy lekką franczyzą. Przystąpienie do sieci Odido nie wiąże się z żadnymi opłatami. Franczyzobiorca musi jedynie dokonywać zakupów w hurtowniach Makro o określonej wartości. W zamian za to mogą liczyć na wsparcie biznesowe i marketingowe. Właściciele sklepów działających pod szyldem Odido dowiadują się również jak optymalnie wykorzystać przestrzeń sprzedażową i skutecznie zaprezentować towary.

Otwarcie tysięcznej placówki stało się dla Odido okazją do rozpoczęcia kampanii reklamowej promującej sklepy. Jej istotnym elementem będzie raport na temat zachowań zakupowych Polaków opracowany na podstawie badań opinii publicznej.

(mak)

Chociaż amerykański rynek pracy sukcesywnie się poprawia, a konsumenci zza oceanu są w coraz lepszych nastrojach zakupowych, to jednak ciągle roztropnie wydają pieniądze. Oszczędności sprawiły, że sklepowe wózki nie są już wypełnione po brzegi towarami z promocji, obok których swoje miejsce dumnie zajmowały produkty o wysokich marżach. Dziś Amerykanie duże zakupy robią w internecie, a po najpotrzebniejsze produkty wybierają się do niewielkich osiedlowych sklepów albo pobliskich supermarketów.

Nowe zachowanie konsumentów ze Stanów zaczyna wywierać wpływ na tamtejszy rynek sklepów wielkopowierzchniowych. Pierwszy krok zrobiła sieć Best Buy, handlująca sprzętem RTV i elektroniką. Władze spółki zapowiedziały zamknięcie 50 sklepów wielkopowierzchniowych. W zamian powstanie 100 mniejszych punktów. Podobnie zachowuje się Wall-Mart, największa amerykańska sieć supermarketów, który chce w tym roku otworzyć 100 sklepów o mniejszej powierzchni.

W Polsce nowe trendy nie są jeszcze widoczne. Prognozy Euromonito International mówią, że w 2013 w Polsce będzie działało 110,2 tys. małych sklepów spożywczych, a w 2025 na naszym rynku będzie działać tylko 31 tys. punktów tego typu. Mimo to sieci obecne w Polsce nie boją się stawiać na małe formaty. Carrefour rozwija franczyzową sieć sklepów typu convenience – Carrefour Express. Tryumfy święcą również sklepy Odido, sieć stworzona przez niemiecką Metro Group, rozwijającą w Polsce m.in. hurtownie Makro Cash & Carry. W ciągu roku pod logo Odido powstało równo 1 tys. sklepów.

(mak)

Obecnie sieć Carrefour Express liczy 200 sklepów. Należą do nich placówki z charakterystycznym, zielonym logo o powierzchni 100–500 m² oraz mniejsze sklepy działające pod pomarańczowym szyldem Carrefour Express w formacie convenience. Punkty działające w drugim koncepcie mają typowo miejski format oraz oferują usługi dodatkowe jak np. dostęp do internetu, ksero czy możliwość wysłania faksu.

- Zgodnie ze swoją strategią rozwoju, Carrefour systematycznie powiększa sieć swoich sklepów – mówi Francois Vincent, dyrektor franczyzy i projektów Carrefour Polska. - Także w tym roku, firma koncentruje się przede wszystkim na rozwoju franczyzy, która jest głównym filarem rozwoju sieci w Polsce. Mamy nadzieję, że na koniec 2012 roku sieć Carrefour będzie liczyła powyżej 400 sklepów franczyzowych.

Oprócz pozyskiwania franczyzobiorców sieć prowadzi także proces modernizacji funkcjonujących sklepów wielkopowierzchniowych. Ostatnio w nowej odsłonie zaprezentował się już drugi obiekt w CH Targówek. Nowa koncepcja zakłada przede wszystkim poprawioną organizację działów i bardziej czytelną komunikację cenową.

Carrefour chcąc zwiększyć swoją konkurencyjność jako jedna z pierwszych sieci umożliwiła klientom płatność kartą zbliżeniową. Wszystkie kasy hipermarketów Carrefour oraz supermarketów Carrefour Market zostały wyposażone w specjalne czytniki. Obsługują one będą najpopularniejsze w Polsce karty: Visa PayWave i MasterCard PayPass. Technologia nie wymaga podawania kodu PIN przy płatnościach do 50 zł. Do tej pory udogodnienie wprowadziły m.in. Auchan i Żabka.

(boa)

Iceland Foods, brytyjska sieć sklepów specjalizujących się w sprzedaży żywności mrożonej, zamierza otwierać placówki w Europie Centralnej i Wschodniej. W sklepowych lodówkach można znaleźć m.in. ryby, warzywa, mięso, lody oraz gotowe dania. Pierwszy testowy sklep powstał w Czechach, w Pilznie. Jest to punkt działający na zasadzie franczyzy o powierzchni ponad 230 m².

Rzecznik prasowy firmy mówi, że w ciągu ostatnich 18 miesięcy firma badała rynek węgierski, czeski i polski. Zdecydowała się uruchomić pierwszy sklep w Czechach, ponieważ udało się jej znaleźć tam odpowiedniego partnera. Iceland liczy na sukces mimo, że Polacy nie są wielkimi fanami mrożonej żywności. Statystyczny Anglik zjada ok. 10 razy więcej mrożonek rocznie niż mieszkaniec Polski, co znacznie utrudnia debiut sieci w naszym kraju.

W ostatnich dniach islandzki bank Landsbanki, sprzedał wszystkie swoje udziały jakie miał w sklepach Iceland Foods, znajdujących się na terenie Wielkiej Brytanii. Udziały wykupiła spółka Oswestry Acquico, która należy do obecnego zarządu dystrybutora mrożonek i innych inwestorów. Bank był właścicielem 67 proc. udziałów firmy Iceland Foods, których wartość to ok. jeden miliard funtów. Pozwala na to dobra kondycja brytyjskiej spółki, która chce mieć pakiet większościowy.

Najwyższa sprzedaż mrożonek w Polsce przypada na sezon zimowy, kiedy to brakuje świeżych produktów, a te dostępne w sklepach są drogie.

- Od kilku lat obserwujemy systematycznie systematyczny rozwój rynku mrożonych przetworów owocowo-warzywnych - mówi Paweł Garbacki z Hortino, firmy przetwórstwa owocowo-warzywnego. - Z roku na rok rośnie zamożność naszego społeczeństwa, a co za tym idzie coraz częściej sięgamy po produkty przetworzone i półprodukty, w tym mrożone owoce, warzywa czy mieszanki.

(boa)

W Polsce Grupa Metro walczy o dominację na rynku handlowym z Eurocashem i Jeronimo Martins, ale równolegle pracuje nad ekspansją na innych środkowo-europejskich rynkach. Niemiecka sieć handlowa wprowadziła do Rumunii sieć franczyzową pod nazwą La Doi Pasi, co w tłumaczeniu na język polski oznacza Dwa Kroki.

Do sieci przystąpiło już ok. 200 sklepów. Już wcześniej Metro Cash & Carry Rumunia pozyskiwała partnerów w ramach projektu partnerskiego. La Doi Pasi ma być jego płynną kontynuacją.

- Planujemy dotrzeć do 70 tys. tradycyjnych sklepów działających na rynku rumuńskim. Dostrzegamy w nim wielki potencjał dla rozwoju naszego konceptu franczyzowego – twierdzą przedstawiciele rumuńskiego oddziału Metro Cash & Carry.

Tymczasem nad Wisłą Odido, koncept zarządzany przez należącą do Grupy Metro spółkę Makro Cash & Carry, otworzył pod swoim szyldem już blisko tysiąc sklepów. Prezes polskiego oddziału Makro jest jednak ostrożny w kwestii deklaracji o planach rozwoju sieci.

- Proszę nie oczekiwać, ze po kilku miesiącach od objęcia stanowiska będę się zwierzał z wizji w rodzaju: „za pięć lat będziemy numerem jeden na rynku”. Według mnie jest to niezasadne – przyznaje menedżer. - Byłbym natomiast dumny, gdybym za kilka lat mógł stwierdzić, że nasza marka jest dla klientów czytelna i każdy z partnerów wie, po co wiąże się z Makro. Jesteśmy rzetelną firmą, a współpraca z nami opiera się na jasnych zasadach.

(gum)

Michel-Edouard Leclerc, współprzewodniczący stowarzyszenia ACDLec zrzeszającego właścicieli sklepów E.Leclerc oraz syn założyciela francuskiego stowarzyszenia handlowców odwiedził Polskę. Podczas swojego pobytu wziął udział w trzydniowym seminarium stowarzyszenia E.Leclerc, zorganizowanym w Trójmieście, z okazji całkowitego zakończenia procesu rebrendingu i reorganizacji wszystkich sklepów sieci. Przy okazji prezes przedstawił perspektywy rozwoju sieci E.Leclerc w naszym kraju.

Leclerc zamierza wzmacniać sprzedaż produktów przez internet. Ten kanał sprzedaży funkcjonuje obecnie już w sześciu polskich miastach. Jest to system działający w modelu Drive, w którym klient zamawia zakupy przez internet, a następnie, na przykład w drodze z pracy, odbiera je, wygodnie spakowane, w wybranym przez siebie sklepie, nie tracąc czasu na krążenie między półkami.

Sieć realizuje także program Polska 2015, który zakłada między innymi, że do 2015 roku wszystkie sklepy będą oferowały sprzedaż internetową oraz wzrośnie liczba punktów Leclerc. Rozmowy z niezależnymi marketami na temat przystąpienia do sieci E.Leclerc już są prowadzone. Za swój cel, marka ustanowiła osiągnięcie 10 proc. udziałów w polskim rynku. Dotychczasowym liderem jest Eurocash z ok 17. proc. udziałów, na drugim miejscu plasuje się Biedronka.

Dodatkowo Michel-Edouard Leclerc zapowiedział uruchomienie w Polsce nowego konceptu opartego na sprzedaży produktów OTC (niewymagających recepty lekarskiej). Rozwiązanie to bardzo dobrze przyjęło się we Francji i jest testowane w kolejnych krajach. Pierwsza placówka konceptu parafarmaceutycznego została już uruchomiona w Gdańsku.

Na początku roku Leclerc przejął sieć supermarketów Billa. Stare sklepy zakończyły w lutym proces rebrandingu.

(boa)

Jak ocenia Pan polski rynek FMCG po przejęciu Tradisu przez Eurocash? Kto jest teraz głównym konkurentem Eurocashu – inni operatorzy sieci franczyzowych? Czy raczej jak konkurentów traktujecie sklepy wielkopowierzchniowe i dyskonty, których aktywność przekłada się na spadającą liczbę małych sklepów w Polsce?
Szanujemy wszystkich konkurentów i uważnie im się przeglądamy. Jeśli jednak chodzi o franczyzę, to my przodujemy. Cały czas podsuwamy i wdrażamy nowe rozwiązania, by lepiej rozwijać system sieciowy. Natomiast konkurencją dla naszych franczyzobiorców są w tej chwilę przede wszystkim dyskonty – lub precyzyjniej Biedronka – i w mniejszym stopniu operatorzy wielkich sieci, którzy otwierają coraz więcej sklepów w mniejszych formatach. Eurocash wciąż nie osiągnął wystarczającej skali działalności. Na rynku dystrybucji żywności (biorąc pod uwagę zarówno hurt, jak i detal) mamy zaledwie 8 proc. udziału i nadal jesteśmy mniejsi niż Biedronka. Nasza strategia jest jasna: zwiększać konkurencyjność naszych klientów tak, by niezależni, lokalni kupcy stali się największą siłą w handlu detalicznym w kraju. Jeśli ktoś myśli o prowadzeniu własnego biznesu detaliczno-spożywczego, to współpraca z Eurocash jest najbezpieczniejszym i najpewniejszym sposobem na osiągnięcie sukcesu.

Jakie najważniejsze zadania stoją przed spółką Eurocash w kontekście integracji z Grupą Tradis i przyłączaniem nowych sieci franczyzowych?
Niewątpliwie największym wyzwaniem jest uzyskanie efektu synergii, czyli sytuacji, kiedy współdziałanie rozmaitych czynników przyniesie większe korzyści niż suma oddzielnych działań. Obiecaliśmy naszym klientom poprawę warunków. Jej zapewnienie wymaga negocjowania lepszych warunków z dostawcami, obniżenia kosztów operacyjnych, zwiększenie efektywności naszych pracowników oraz poszerzenia jakości naszej oferty handlowej i pozahandlowej. Z drugiej strony, by stawać się coraz lepszym partnerem dla naszych dostawców, musimy im zapewnić coraz lepszą dystrybucję produktów, efektywne promocje oraz wdrożenie wspólnych planów biznesowych.

Jeszcze przed dojściem fuzji do skutku słyszeliśmy z Państwa strony zapewnienia, że żadna z marek franczyzowych wchodząca w skład Tradisu nie zostanie zlikwidowana. Czy podtrzymują Państwo tę deklarację, czy może okazało się, że niektóre brandy Eurocashu i Tradisu się dublują, więc należy przenieść partnerów „pod inny szyld”?
Jak wiadomo, Emperia zarezerwowała dla siebie markę Milea, więc nie jesteśmy jej właścicielem i nie możemy dalej wspierać jej rozwoju. Franczyzobiorcy Milei dostaną propozycję przejścia do innych, wybranych przez siebie sieci franczyzowych. W przypadku pozostałych marek, franczyzobiorcy będą sami decydowali o zasadach, na jakich zechcą z nami współpracować. Grupa Eurocash może pochwalić się bogatą ofertą w zakresie konceptów franczyzowych, toteż nasi nowi partnerzy mają z czego wybierać – w zależności od swoich preferencji co do rodzaju współpracy jak i lokalizacji biznesu.

W jaki sposób połączeniu z Tradisem zmieniły się warunki prowadzenia własnego biznesu w sieciach należących wcześniej do Emperii?
Nic się nie zmieniło. Każda z sieci ma swoje zasady i każda dalej prowadzi swoją własną politykę. O strategii decydują zarządy poszczególnych spółek oraz franczyzobiorcy. Będziemy pracować, by osiągnąć jak największe korzyści dla franczyzobiorców. Mam na myśli warunki pozahandlowe, jak materiały kosztowe, wyposażenie, czy usługi dla konsumenta oraz kwestie handlowe - w ciągu najbliższych lat franczyzobiorcy mogą oczekiwać sukcesywnego polepszenia warunków, skuteczniejszych działań marketingowych, bardziej profesjonalnego wsparcia dla swojego biznesu i innowacyjnych rozwiązań. Efekt synergii będzie potężny, a dla franczyzobiorców pracować będą najlepsi fachowcy.

W 2010 ruszyła Akademia Umiejętności Eurocash, program mający na celu podnoszenie kwalifikacji właścicieli i pracowników niezależnych sklepów detalicznych. Czy można mówić o wymiernych korzyściach z jej funkcjonowania?
Szkolenia przynoszą bardzo wymierne efekty – swoje kwalifikacje za pośrednictwem Akademii podniosło już 8 tys. osób. Pracownicy najlepszych sklepów, którzy odbyli wszystkie wymagane szkolenia, już kilkakrotnie otrzymali bonus pieniężny. W ciągu niecałych dwóch lat istnienia Akademii Eurocash przeznaczył na ten cel w sumie ponad 3 mln zł. Żaden inny franczyzodawca na polskim rynku nie robi czegoś podobnego. Szkolimy pracowników franczyzobiorców i jeszcze wypłacamy im za to premie! Jednak najbardziej wymiernym efektem szkoleń jest fakt, że obroty sklepów, których pracownicy uczestniczyli w pełnym programie Akademii, rosły o 2,1 pkt proc. szybciej niż pozostałych placówek.

Rozmawiał (gum)

Założona w 1987 roku w Szwecji firma Husse specjalizuje się w produkcji i dystrybucji najwyższej jakości karm, kosmetyków oraz akcesoriów dla psów i kotów. Sprzedaż markowych produktów oparta jest na bezpośrednim dotarciu do klienta i budowaniu z nim długookresowych relacji, dlatego dystrybutorzy Husse, to nie tylko dostawcy, ale także doradcy w zakresie żywienia zwierząt domowych.

- W chwili obecnej mamy w Polsce 36 franczyzobiorców – mówi Piotr Cieślik, Dyrektor Zarządzający Husse Polska. – Docelowo plany zakładają zwiększenie tej liczby do 60 podmiotów. W całej Europie współpracujemy już z blisko 600 franczyzobiorcami.

Szacowana kwota inwestycji w biznes dystrybucyjny Husse wynosi od 30 do 100 tys. zł i zależy od wielkości terytorium, na którym chce działać franczyzobiorca. Kwota ta obejmuje opłatę licencyjną, środki potrzebne na zatowarowanie i niezbędny kapitał obrotowy. Franczyzodawca z kolei zapewnia komplet materiałów marketingowych, zestaw produktów oraz kompleksowe szkolenia w zakresie prawidłowego żywienia zwierząt. W kwestii biorcy licencji leży organizacja przestrzeni magazynowej i samochodu do rozwożenia produktów do klientów.

- Karmy z segmentu Super Premium dostępne są wyłącznie w specjalistycznych sklepach zoologicznych, u weterynarzy lub w sklepach internetowych. Klient, który chce zdrowo karmić swojego pupila musi wiedzieć, że takiego pożywienia nie kupi w sklepie osiedlowym. Niestety w Polsce świadomość właścicieli czworonogów na temat ich karmienia jest ciągle niska – dodaje Piotr Cieślik.

Największą konkurencją dla Husse stały się sklepy internetowe, które oferują dostawę produktów firmą kurierską oraz producenci karm, którzy budują tradycyjne sieci sprzedaży. Do najważniejszych graczy w tym segmencie należą: Royal Canin, Nestle Purina, Hills czy Eukanuba.

- Nie obawiamy się wejścia marki Fressnapf na polski rynek. Nasz model dystrybucji i docieranie z produktem bezpośrednio do klienta powoduje, że firma ta nie stanowi dla nas istotnej konkurencji. Przykładem może być rynek francuski gdzie pomimo obecności niemieckiej firmy, model Husse świetnie się rozwija – komentuje Piotr Cieślik.

(boa)

Spółkę Detal Polski powołała do życia PSH UNIA SA, jedna z największych grup zakupowych branży FMCG w Polsce. Jej celem jest konsolidacja polskiego rynku detalicznego, a odbywa się to przez nawiązanie współpracy franczyzowej z już działającymi sklepami. Spółka rozwija następujące sieci: Kropka, Dobry Sklep, Sklep Polski, Poziomka, Pionier oraz Bingo. Najdynamiczniej rozwija się format Kropka, który zrzesza obecnie 263 placówki. W całej spółce Detal Polski funkcjonuje 850 sklepów.

- Bieżący rok chcielibyśmy zakończyć liczbą 1000 sklepów, w tym 300 funkcjonującymi pod szyldem Kropka – mówi Renata Drozd, kierownik biura zarządu Detal Polski. - Zdajemy sobie sprawę, że jest to ambitne przedsięwzięcie, zwłaszcza w czasie nasilonej konkurencji ze strony innych sieci. Zamierzamy zabiegać o sklepy jeszcze niezrzeszone, dla których przygotowaliśmy nową formę marketingu wizerunkowego.

Atutem przystąpienia do sieci jest brak opłat związanych ze współpracą. Dodatkowo, część kosztów zmiany wizualizacji pokrywa franczyzodawca. Bonusem dla sklepów, za lojalność wobec hurtowni PSH UNIA SA, jest wypłacana prowizja od wypracowanych obrotów. Od franczyzobiorców sieć wymaga przede wszystkim, by czynnie uczestniczyli w promocjach plakatowych organizowanych miesięcznie i okazjonalnie.

- Rynek handlu detalicznego z roku na rok jest coraz trudniejszy. Duża liczba sklepów wielkoformatowych powoduje zanik rodzimego handlu – ocenia Renata Drozd. - Sądzę, że tak duża liczba sieci zostanie zredukowana i przetrwają te, które będą miały najbardziej atrakcyjne warunki i pomysły na przyciągnięcie klienta. Prawdopodobnie już niedługo będzie można zaobserwować nowy trend – konsolidacje między sieciami franczyzowymi.

(boa)

W tym roku Grupa Muszkieterów kładzie nacisk na rozwój sieci Bricomarché z branży „dom i ogród”.
Mamy na uwadze rozwój obu marek: Intermarché i Bricomarché, ale rzeczywiście postanowiliśmy wzmocnić obecność drugiego szyldu na rynku. Aktualnie w Polsce funkcjonuje 79 supermarketów Bricomarché i 168 supermarketów Intermarché. Chcemy, aby te liczby się zrównały. Branża „dom i ogród” stwarza świetne warunki do działalności biznesowej. Interesują nas miejscowości od 6 tys. mieszkańców, gdzie oferta dużych sklepów przewyższa propozycje niezrzeszonych placówek z artykułami dla domu i ogrodu. Oferta Bricomarché wypełni lukę na rynku i jest w stanie sprostać lokalnym potrzebom. Wsparcie ze strony Grupy Muszkieterów udzielane franczyzobiorcom ułatwia prowadzenie sklepu i funkcjonowanie w branży. Dzięki temu biznes jest prostszy i nie wymaga doświadczenia.

W jakich regionach Polski będą otwierane nowe sklepy?
W 2012 roku kontynuujemy rozwój w południowo-wschodniej i północno-wschodniej części kraju. 18 kwietnia w Olsztynie organizujemy spotkanie informacyjne dla zainteresowanych współpracą franczyzową z Grupą Muszkieterów. Zależy nam by były to osoby przedsiębiorcze i zaangażowane w biznes. Chętnie widziane są małżeństwa, ale jesteśmy również otwarci na przedsiębiorców działających samodzielnie. To już trzecie spotkanie dla potencjalnych franczyzobiorców Bricomarché i Intermarché. Poprzednie dwa odbyły się w Warszawie i w Lublinie. Łącznie wzięło w nich udział ok. 100 osób. To świadczy o sporym zainteresowaniu naszym konceptem biznesowym, a także o aktywności inwestycyjnej przedsiębiorców oraz osób szukających pomysłu na biznes. To szczególnie istotne w okresie spowolnienia gospodarczego, które nie przeszkadza nam w rozwoju.

Jakie są warunki przystąpienia do Grupy?
Każda osoba która posiada co najmniej 500 tys. zł może stać się właścicielem supermarketu o wielomilionowych obrotach. Kwota 500 tys. zł nie jest opłatą licencyjną, tylko stanowi kapitał zasilający spółkę inwestora. Grupa Muszkieterów jest zrzeszeniem niezależnych właścicieli supermarketów. Każdy z nich samodzielnie zarządza swoim sklepem w oparciu o zasady wspólnego systemu. Poza tym wszyscy partnerzy pełnią podwójną funkcję kierowniczą: z jednej strony są szefami przedsiębiorstwa, które sami stworzyli, z drugiej - pełnią funkcję zarządczą w ramach Grupy. Po dwóch latach działalności franczyzobiorca może stać się udziałowcem spółki cywilnej Muszkieterów i otrzymuje prawo do otwarcia kolejnego sklepu.

Rozmawiała (mk)

Podstawowym asortymentem salonów prasowych Kolportera na początku były gazety. Obecnie taki punkt przypomina raczej mały sklep.
Nazwa salon prasowy jest mocno ugruntowana w świadomości konsumentów i nie zamierzamy jej zmieniać. Co istotne następuje zmiana asortymentu kojarzonego z tym formatem sklepu. Z badań rynku wynika, że saloniki postrzegane są przez klientów jako posiadające szeroką ofertę asortymentu impulsowego (słodycze, napoje, drobne zabawki, kosmetyki) oraz usług, takich jak: zakłady lotto, płatności rachunków, doładowanie telefonu, zakup biletu na mecze. Rzeczywiście nasza oferta, jak na tak małe sklepy, jest bardzo szeroka, wciąż testujemy nowe produkty. Ważnym wzbogaceniem asortymentu jest sprzedaż sezonowa pod nazwą Cztery pory roku, np. artykułów szkolnych, upominków mikołajkowych lub walentynkowych.

Kolporter ma trzy własne sieci handlowe: saloniki prasowe, salony Top-Press oraz sklepy spożywcze Dobry Wybór. Jakie są plany wobec tych marek?
Strategiczne kierunki działania to pozyskiwanie optymalnych lokalizacji oraz zwiększanie efektywności sprzedaży. W tej chwili mamy ok. 870 saloników, z czego blisko 100 to salony Top-Press, które zostały bardzo dobrze przyjęte przez klientów oraz firmy wynajmujące lokale. Planujemy w 2012 roku posiadać 950 Saloników Prasowych i Top-Pressów. Drugi kierunek naszych działań to poprawa efektywności sprzedaży. W samym styczniu sprzedaż w sieci własnej Kolportera wzrosła, licząc rok do roku, o blisko 20 proc.

Do końca roku ma działać 100 osiedlowych sklepów spożywczych Dobry Wybór. Czy to oznacza, że testy pierwszych punktów przebiegły pomyślnie?
Najpierw sklepy Dobrego Wyboru otwieraliśmy wyłącznie w centralnej Polsce, obecnie pozyskujemy lokalizacje w całym kraju. Mocno pracujemy nad rozszerzaniem sprzedaży kategorii produktów świeżych. Ten asortyment mają coraz większy udział w sprzedaży i są magnesem dla klientów. Skutecznie wprowadziliśmy też dwa narzędzia pro-sprzedażowe, czyli gazetkę konsumencką oraz kartę rabatową dla klientów. Poszukujemy lokali oraz osób do prowadzenia sklepów Dobry Wybór. Oferujemy atrakcyjne warunki współpracy w ramach naszego systemu partnerskiego. Niedawno przygotowaliśmy też nową, ofertę dla właścicieli funkcjonujących już sklepów spożywczych – właściciel sklepu wynajmuje spółce sklep i prowadzi go jako partner albo otrzymuje comiesięczny czynsz i nie musi angażować się w prowadzenie punktu.

Rozmawiał (dw)

W grudniu 2009 roku UOKiK wydał zgodę na wykupienie przez E. Leclerc wszystkich 25 sklepów Billa w Polsce, należących do niemieckiej sieci REWE. Miesiąc później sieć hipermarketów z Francji stała się właścicielem spółki Billa Polska oraz nowych placówek o łącznej powierzchni ponad 37 tys. m². Proces rebrandingu dobiega końca.

Model zarządzania siecią Leclerc jest hybrydowy. Każdy sklep jest niezależną spółką, zaś centrala stanowi centrum outsourcingowe, dające know-how, markę oraz rozwiązania technologiczne. Po raz pierwszy w Polsce francuska sieć przejęła sklepy innej marki i przekształciła je w niezależne przedsiębiorstwa, działające na zasadach partnerstwa.

Dzięki zastosowaniu standardów E. Leclerc w przejętych placówkach, ich obroty wzrosły o ponad 12 proc. Najlepsze wyniki odnotowano w markecie w Ostrołęce, gdzie liczba klientów wzrosła o 32 proc., a obrotów o ponad 37 proc.

- Nie było lekko, nastąpiło mnóstwo zmian, m.in. wdrożyliśmy strategię sklepów Leclerc, która w przeciwieństwie do strategii sieci Billa, polega na obniżaniu cen w czasach gorszej koniunktury - powiedział na konferencji Marek Grądalski, dyrektor sklepu E. Leclerc w Ostrołęce. - Na podstawie wyników finansowych możemy powiedzieć, że nasz market skutecznie przeprowadził reorganizację.

Sieć marketów uruchomiła ostatnio w województwie mazowieckim program „Producenci Lokalni”. Ma on na celu umożliwienie lokalnym producentom zaistnienie na rynku. Główne kryteria wyboru 23 regionalnych producentów do programu były następujące: miały to być małe bądź średnie firmy z województwa mazowieckiego, z polskim kapitałem, produkujące towary według tradycyjnych, autorskich receptur oraz dbające zarówno o jakość jak i środowisko.

(boa)

Żeby skutecznie prowadzić konkurencyjny sklep nie wystarczy know-how zagwarantowany w umowie franczyzowej. Z tego założenia wyszedł Eurocash i postanowił zainwestować w wiedzę właścicieli i pracowników spożywczaków na licencji. Program oraz tematyka kursów realizowanych w Akademii Eurocash zostały dopasowane do czterech głównych grup: właścicieli sklepów, kierowników, pracowników działu mięsa-wędliny i pozostałego personelu.

Podczas kursów można się na przykład dowiedzieć, po co produkuje się tyle różnych objętości butelek Coca-Coli oraz jak je ustawić w sklepie, żeby więcej sprzedać. Okazuje się, że butelki 2 litrowe kupowane są w większych opakowaniach i mogą stać w pryzmach. Natomiast małe butelki półlitrowe i puszki powinny zostać ustawione w strefie kas, gdzie decyzje o zakupie klient podejmuje impulsowo. Swoją wiedzą z detalistami dzielą się specjaliści z Carlsberg’a, Coca-Coli, Nestle i Unilevera. W tym roku do tego grona dołączył Animex i Indykpol.

– Chcemy dalej rozwijać Akademię, w tym roku obejmiemy jej programem kolejne sieci franczyzowe prowadzone przez naszą Grupę – mówi Ireneusz Ozga, Prezes Zarządu Eurocash Franczyza.
Do tej pory ze szkoleń mogli skorzystać franczyzobiorcy oraz pracownicy Delikatesów Centrum, IGA, sieci ABC i Zielony Kłos. W 2012 roku po przejęciu przez Eurocash Tradisu możliwe jest rozszerzenie programu o szkolenia dla biorców licencji Milei i Groszka.

- Inwestycja w edukację jest jak inwestycja w autostrady, zwraca się długo, ale też długo odczuwa się jej efekty. Właściciele sklepów „na rogu” i ich pracownicy otrzymali od nas dostęp do narzędzi i wiedzy zarezerwowanych do tej pory jedynie dla dużych sieci hipermarketów i dyskontów – mówi Pedro Martinho, Członek Zarządu Eurocash.

W 2011 roku w ramach Akademii przeprowadzono 224 warsztatów, w których wzięło udział prawie 2,5 tys. uczestników. W niemal 110 kursach e-learningowych uczestniczyło ponad 8,6 tys. osób. Przeprowadzone badania pokazują, że szkolenia przynoszą pozytywne efekty. Średnia sprzedaż brutto na pracownika wzrosła o 2,1 punktu procentowego w sklepach, które wzięły udział w szkoleniach, porównując ze sklepami, które nie uczestniczyły w szkoleniach. Jako partner niezależnych sklepów detalicznych Grupa Eurocash prowadzi sieci franczyzowe liczące ok. 9 tys. placówek.

Portal Franchising.pl objął patronatem medialnym projekt Akademii Eurocash.

Niemiecka sieć sklepów zoologicznych Fressnapf, oferująca karmę i akcesoria dla zwierząt potwierdziła, że jeszcze w tym roku otworzy swój sklep w Warszawie. Obecnie trwa poszukiwanie odpowiedniej lokalizacji pod pierwszą placówkę. Poza krajami niemieckojęzycznymi firma działa pod logo Maxi Zoo, i właśnie ta marka zawita nad Wisłę.

Do tej pory najwięcej sklepów zoologicznych w Polsce uruchomiło Kakadu, które liczy 33 punkty sprzedaży. Za rok ma być ich już 50. Dla porównania międzynarodowy Fressnapf ma ponad 1,2 tys. placówek w 11 krajach europejskich, z czego 270 z nich prowadzą franczyzobiorcy. Firma jeszcze nie podała informacji czy rozwój sieci w naszym kraju powierzy indywidualnym przedsiębiorcom.

Na takie rozwiązanie zdecydował się inny potentat zoologiczny, Husse. Szwedzki producent karmy oraz kosmetyków dla psów i kotów od czterech lat pozyskuje w Polsce partnerów. Firma ma 500 dystrybutorów w Europie, z czego 34 funkcjonuje w Polsce. Husse podobnie jak Fressnapf po sprawdzeniu konceptu na rodzimym rynku zdecydował się na ekspansję zagraniczną - najpierw w krajach ościennych, następnie w pozostałej części kontynentu.

- Mój pomysł na biznes przyjął się w Szwecji, po kilku latach, dzięki franczyzie, także w pozostałych krajach skandynawskich. Potem przyszedł czas na Europę kontynentalną. Marka Husse pojawiła się we Francji, później w innych państwach członkowskich Unii Europejskiej, w tym w Polsce - mówi Tom Eliasson, założyciel Husse.

Wejście niemieckiego giganta może wprowadzić dużo zamieszania na rozdrobnionym polskim rynku sklepów zoologicznych. Żadna z działających na nim firm nie prowadzi sklepów o tak dużej powierzchni jak zachodni konkurent. Niektóre placówki Fressnapf mają powierzchnie nawet powyżej 1000 m². Pierwszy sklep powstał w 1990 roku w niemieckim Erkelenz. Dwa lata później firma rozpoczęła sprzedaż licencji franczyzowej. W roku 1996 sieć liczyła już 100 punktów sprzedaży i w kolejnych latach weszła na rynki zagraniczne m.in. do Austrii, Szwajcarii i Luksemburga. Husse w przeciwieństwie do niemieckiego konkurenta nie prowadzi sklepów stacjonarnych, dzięki czemu inwestycja w biznes jest tańsza i można pozyskać większą liczbę franczyzobiorców w krótkim czasie. Partnerzy Husse są kurierami, którzy na życzenie klienta dowożą zamówione produkty.

(boa)

Notowany na giełdzie operator delikatesów Bomi ma kłopoty. Czarne chmury zawisły nad spółką półtora roku temu, tuż po podaniu przez nią informacji o wynikach finansowych za trzeci kwartał 2010 roku. Strata netto wyniosła w tamtym okresie 27,8 mln zł, choć jeszcze rok wcześniej Bomi zarobiło 3,4 mln zł. Cały 2010 rok zamknął się stratą w wysokości 103 mln zł i uświadomił włodarzom spółki, że jeśli chcą się liczyć na rynku, muszą rozpocząć restrukturyzację.

Po tamtych wydarzeniach stanowisko prezesa objął Marek Romanowski. Wskazywał, że o złych wynikach Bomi przesądziły m.in. nietrafione zakupy (jak choćby kupno łódzkiego centrum dystrybucji) i przedstawił strategię, w myśl której w 2011 roku spółka miała zarobić na czysto blisko 20 mln zł. Niestety, rzeczywistość zweryfikowała te plany – ubiegłoroczny wynik znów był pod kreską (5,5 mln zł), a na dodatek obroty grupy spadły o jedną czwartą.

W styczniu zarząd spółki zdecydował o kolejnej zmianie kierownictwa. Od 15. lutego Romanowskiego zastąpi Witold Jesionowski, który wcześniej restrukturyzował m.in. odzieżowe Gino Rossi. Nowy prezes musi działać szybko, jeśli chce, by Bomi wyszło na prostą. Od początku roku zarząd informuje rynek o szeregu działań, które mogłyby pomóc spółce wstać z kolan.

Pierwszym krokiem emisja akcji, z której spółka chce pozyskać ponad 20 mln zł na restrukturyzację. W grę wchodzi też sprzedaż hurtowej części biznesu Bomi, spółki Rabat Service. To pomysł ryzykowny, bo to właśnie należące do Rabatu franczyzowe marki grupy (eLDe, Sieć34 i Livio) generują znaczną część przychodów spółki. Część detaliczna, czyli delikatesy Bomi, są natomiast nierentowne. Analitycy są zgodni co do tego, że przed nowym szefem spółki stoi trudne zadanie.

- Takie działania, jak emisja akcji i restrukturyzacja wiążą się z dużym ryzykiem. Wydaje się jednak, że akcjonariusze popierają ten kierunek działań zarządu, podobnie jak i zmianę na stanowisku prezesa. Spółka chce się przeobrażać, ale jej wyniki wciąż są słabe. Zarząd planuje pozbyć się hurtowej części biznesu, lecz nie wiadomo, czy pojawią się chętni na nią inwestorzy – mówi Adam Kaptur, analityk Millennium DM. - Bomi jest obecnie bardzo zadłużone, uzdrowienie detalicznego segmentu działalności będzie trudnym zadaniem. Choć ma ono szanse powodzenia, to trudno jest odpowiedzieć na pytanie, czy spółka wróci do branżowej czołówki.

(gum)

Euro-Snack to gastronomiczny koncept typu fast food. Na razie będzie rozwijany wyłącznie w Poznaniu, czyli w mieście, gdzie swoją siedzibę posiada właściciel marki. Przedstawiciele Eurokiosku zaznaczają, że uruchomienie nowej marki nie oznacza rezygnacji z otwierania kawiarni Eurocafe i Euro–Salonów Prasowych.

Zarządzana przez spółkę sieć Euro–Salon Prasowy jest budowana w zachodniej Polsce i liczy tam już ok. 100 salonów. Pod koniec ubiegłego roku powiększyła się m.in. o punkty w Katowicach, Tychach, Kostrzyniu nad Odrą, a na początku obecnego – o lokal w Swarzędzu. Drugi z systemów Eurokiosku to franczyzowe kawiarnie Eurocafe, które na razie pojawiły się w Poznaniu, Szczecinie i Otwocku.

- Nasze działania w roku 2012 będą się koncentrować na rozwoju we wschodniej części kraju. W większości przypadków Euro-Salonów Prasowych sami poszukujemy atrakcyjnych lokalizacji. W formacie Eurocafe dysponujemy zgłoszeniami lokali od deweloperów i inwestorów, często z propozycjami zgłaszają się również franczyzobiorcy. W każdym wypadku staramy się starannie ocenić szanse powodzenia konkretnej lokalizacji - mówi Piotr Szpiganowicz, kierownik spółki Eurokiosk ds. marketingu.

(gum)

Lars Olofsson pełnił funkcję prezesa francuskiej spółki od stycznia 2009 roku. W ciągu minionych trzech lat wartość rynkowa międzynarodowej sieci detalicznej spadła o około 7 mld euro. Na osłabienie kondycji firmy wpłynęły m.in. plany restrukturyzacji największych placówek w Europie i spadek sprzedaży na rynku francuskim. Zdaniem ekspertów z firmy badawczej Planet Retail, Carrefour za panowania Oloffsona skupił się na kosztownych przebudowach obiektów zamiast rozwijać alternatywne dla sklepów wielkopowierzchniowych kanały sprzedaży (np. sklep internetowy z odbiorem w placówce stacjonarnej).

W drugiej połowie stycznia Carrefour ogłosił, że zysk za 2011 r. będzie niższy o 15-20 proc. rok do roku ze względu na mniejszą sprzedaż w Europie i Azji.

Na początku lutego br. zarząd spółki zdecydował się odwołać dotychczasowego szefa korporacji i na jego miejsce powołał Georgesa Plassata. Plassat w latach 90. był prezesem spółki zarządzającej francuską siecią supermarketów Casino, kierował hiszpańskim oddziałem Carrefoura, a przez ostatnie 11 lat kierował spółką Vivarte, dystrybutorem obuwia. W kwietniu dołączy do Carrefoura jako dyrektor ds. operacyjnych, a w czerwcu po zgromadzeniu udziałowców oficjalnie przejmie fotel prezesa. Co postanowi nowy szef i jak jego decyzje przełożą się m.in. na polski oddział sieci? Na razie nie wiadomo. Jednym z pierwszych zadań Plassata będzie najprawdopodobniej opracowanie nowej strategii dla całej grupy.

(awh)