Forum: ING 1475
2
Partnerzy ING kłócą się z bankiem
Maciej Samcik
2008-06-08, ostatnia aktualizacja 2008-06-08 20:56
Kolejny spór banku z przedsiębiorcami prowadzącymi tzw. placówki partnerskie. Tym razem zbuntowali się partnerzy ING Banku Śląskiego
Tworzenie sieci placówek partnerskich to w ostatnich dwóch latach coraz bardziej zauważalny trend w branży bankowej. W Polsce działa już kilkaset placówek partnerskich zarządzanych przez prywatnych przedsiębiorców na zasadzie franczyzy. Własne sieci franczyzowe stworzyło do tej pory kilkanaście banków.
Na współpracy korzystają wszyscy. Przedsiębiorcy, oferując konta, karty, lokaty i kredyty, otrzymują prowizję od banku. Za korzystanie z jego logo płacą bankowi co miesiąc opłatę franczyzową. Bank dzięki partnerom może zwiększać sprzedaż. Dzięki franczyzie miniplacówki banków powstają tam, gdzie nie opłaciłoby się budowanie zwykłego oddziału.
Między bankami i ich partnerami coraz częściej iskrzy. W ubiegłym roku z buntem osób prowadzących placówki partnerskie musiał sobie radzić Dominet Bank, a niedawno w konflikt z bankiem popadli partnerzy prowadzący placówki Pekao. Za każdym razem tło konfliktu jest podobne: zbyt niskie zdaniem partnerów prowizje za sprzedane produkty.
Kolejny bunt dojrzewa w sieci placówek partnerskich banku ING. Co najmniej dziewięciu partnerów już rozstało się z bankiem, a kilkunastu taki krok rozważa. ING w całym kraju ma grubo ponad 400 placówek, z tego aż 87 placówek prowadzą prywatni biznesmeni na zasadzie franczyzy.
Partnerzy ING, z którymi rozmawialiśmy, twierdzą, że stale muszą dokładać do interesu, bo bank zbyt nisko ustawił poziom prowizji. Partnerzy skarżą się też, że bank wprowadził ich w błąd, pokazując przed podpisaniem umowy symulacje sugerujące, że placówki już po dwóch-trzech miesiącach staną się zyskowne, co okazało się nierealne. Efekt? Z 87 placówek partnerskich ok. dziesięciu bank musiał obsadzić własnymi pracownikami.
Bank nie dał mi szans na zysk
Maciej Samcik: Jak długo prowadził pan placówkę partnerską ING?
Przemysław Figas, jeden z partnerów, którzy zrezygnowali ze współpracy z bankiem: Krótko, przez pierwsze dwa miesiące 2008 r. Przygotowania do objęcia placówki, np. rekrutację pracowników i szkolenia, prowadziłem przez dwa ostatnie miesiące 2007 r.
Czy pana placówka była dochodowa?
- Koszty były kilkakrotnie wyższe od przychodów. Zrezygnowałem, bo dalsze funkcjonowanie spowodowałoby narastanie straty. Może się pan pospieszył? Bank to nie warzywniak, zyski nie przychodzą od razu, czasem dopiero po roku, dwóch.
- Oczywiście sprawdzałem, czy są możliwości uzyskiwania wyższych przychodów. Zapoznałem się też z sytuacją finansową innych partnerów o dłuższym stażu. W ich ocenie przy poziomach sprzedaży, jakie osiągają po wielu miesiącach działalności i przy narzuconych kosztach, nie może być mowy o zyskach. Przy braku perspektyw na zmianę nie mogłem pozwolić sobie na dalsze prowadzenie działalności.
To dlaczego w ogóle zdecydował się pan na współpracę z ING?
- Bank przedstawił mi biznesplan, który - jak się później okazało - po stronie przychodów nie odzwierciedlał realnej sytuacji rynkowej. Tę rozbieżność zgłaszało zresztą bankowi wielu partnerów. A to biznesplan był dla wielu z nas główną podstawą do decyzji o zawarciu umowy z bankiem.
A może po prostu partnerzy nie potrafią sprzedawać lokat, kont i kredytów?
- Pojedyncze przypadki można byłoby traktować jako przykłady osób niesprawdzających się w tym biznesie lub nietrafionych lokalizacji placówek. Jeśli jednak problem dotyczy większości partnerów, to trudno mówić o ich nieudolności.
cy z niezadowolonymi partnerami bez konieczności zapłacenia przez nich kary?
Maciej Samcik: Jak pan poradzi sobie z buntem partnerów?
Brunon Bartkiewicz, prezes ING Banku Śląskiego: Nie można mówić o buncie, jest kilku niezadowolonych partnerów, z którymi negocjujemy.
Czy zgadza się pan z zarzutem, że bank wprowadził partnerów w błąd, prezentując zawyżone po stronie przychodów założenia biznesplanu?
- Bank nie przedstawiał partnerom gotowego biznesplanu. Wydruk, o którym mówią partnerzy, był tylko symulacją, jak może wyglądać dochodowość placówek przy określonych założeniach. Każdy z partnerów dostał arkusz kalkulacyjny z założeniami modelu, do którego mógł wpisać dowolne liczby i testować, przy jakim poziomie przychodów osiągnie zysk. Uważam, że nie wprowadziliśmy nikogo w błąd, ale reagując na sygnały partnerów, zmieniliśmy formę prezentacji danych.
Partnerzy skarżą się, że bank ich drenuje, np. zażądał od nich podpisania weksla na 400 tys. zł oraz 50 tys. zł kaucji na wypadek złamania umowy...
- Musimy jakoś zabezpieczyć placówkę. Partner przychodzi i zastaje ją w pełni wyposażoną. To jest majątek banku wart kilkaset tysięcy złotych. Inwestycja partnera ogranicza się tylko do zapłaty kaucji.
Są też inne wymogi: konieczność zatrudnienia na etatach kilku pracowników, a nawet... zakupu ekspresu i kawy za 500 zł miesięcznie.
- Obowiązek zatrudnienia przynajmniej trzech osób na etatach wynika z przepisów prawa. Nie możemy pozwolić na to, by w placówce, na której jest nasze logo, nie były wypełniane wymogi prawa pracy. A kawa i ekspres? W odpowiedzi na sugestie partnerów będziemy zmieniać ten wymóg. Jednak od początku był to element standardu placówki partnerskiej i partnerzy o tym wiedzieli, podpisując umowę.
Jaka część placówek partnerskich przynosi dziś straty? Partnerzy twierdzą, że przynajmniej 80 proc. wszystkich...
- Część placówek nie jest dochodowa, ale trudno znaleźć przykłady biznesu, który po kilku miesiącach przynosiłby zyski. Większość naszych placówek franczyzowych powstała w 2007 r. Jestem przekonany, że jeśli partnerzy uwierzą w ten model, będą w stanie sprzedawać więcej kont, kart, kredytów i zarabiać więcej pieniędzy. Nam też na tym zależy.
Partnerzy skarżą się, że umowy obligują ich do prowadzenia placówek przez pięć lat. Nie można ich zerwać przed terminem bez utraty kaucji. Czy przewiduje pan możliwość rozwiązania współpracy z niezadowolonymi partnerami bez konieczności zapłacenia przez nich kary?
- Każdy partner jest świadomy tego, na co się decyduje, to są przedsiębiorcy. Rozumiałbym ich oburzenie, gdyby bank po trzech miesiącach zmienił warunki, chciał dopisać do umowy jakiś dodatkowy element. Ale tu warunki były jasne i partnerzy się na nie zgodzili. Dziwię się, że ktoś podpisuje umowę, a potem ją kwestionuje. Owszem, 50 tys. zł to dużo pieniędzy, ale wie pan, ile pieniędzy bank straci, jeśli dana placówka będzie źle funkcjonowała? Bank włożył w nią wielokrotnie więcej pieniędzy niż partner.
Źródło: Gazeta Wyborcza
Maciej Samcik
2008-06-08, ostatnia aktualizacja 2008-06-08 20:56
Kolejny spór banku z przedsiębiorcami prowadzącymi tzw. placówki partnerskie. Tym razem zbuntowali się partnerzy ING Banku Śląskiego
Tworzenie sieci placówek partnerskich to w ostatnich dwóch latach coraz bardziej zauważalny trend w branży bankowej. W Polsce działa już kilkaset placówek partnerskich zarządzanych przez prywatnych przedsiębiorców na zasadzie franczyzy. Własne sieci franczyzowe stworzyło do tej pory kilkanaście banków.
Na współpracy korzystają wszyscy. Przedsiębiorcy, oferując konta, karty, lokaty i kredyty, otrzymują prowizję od banku. Za korzystanie z jego logo płacą bankowi co miesiąc opłatę franczyzową. Bank dzięki partnerom może zwiększać sprzedaż. Dzięki franczyzie miniplacówki banków powstają tam, gdzie nie opłaciłoby się budowanie zwykłego oddziału.
Między bankami i ich partnerami coraz częściej iskrzy. W ubiegłym roku z buntem osób prowadzących placówki partnerskie musiał sobie radzić Dominet Bank, a niedawno w konflikt z bankiem popadli partnerzy prowadzący placówki Pekao. Za każdym razem tło konfliktu jest podobne: zbyt niskie zdaniem partnerów prowizje za sprzedane produkty.
Kolejny bunt dojrzewa w sieci placówek partnerskich banku ING. Co najmniej dziewięciu partnerów już rozstało się z bankiem, a kilkunastu taki krok rozważa. ING w całym kraju ma grubo ponad 400 placówek, z tego aż 87 placówek prowadzą prywatni biznesmeni na zasadzie franczyzy.
Partnerzy ING, z którymi rozmawialiśmy, twierdzą, że stale muszą dokładać do interesu, bo bank zbyt nisko ustawił poziom prowizji. Partnerzy skarżą się też, że bank wprowadził ich w błąd, pokazując przed podpisaniem umowy symulacje sugerujące, że placówki już po dwóch-trzech miesiącach staną się zyskowne, co okazało się nierealne. Efekt? Z 87 placówek partnerskich ok. dziesięciu bank musiał obsadzić własnymi pracownikami.
Bank nie dał mi szans na zysk
Maciej Samcik: Jak długo prowadził pan placówkę partnerską ING?
Przemysław Figas, jeden z partnerów, którzy zrezygnowali ze współpracy z bankiem: Krótko, przez pierwsze dwa miesiące 2008 r. Przygotowania do objęcia placówki, np. rekrutację pracowników i szkolenia, prowadziłem przez dwa ostatnie miesiące 2007 r.
Czy pana placówka była dochodowa?
- Koszty były kilkakrotnie wyższe od przychodów. Zrezygnowałem, bo dalsze funkcjonowanie spowodowałoby narastanie straty. Może się pan pospieszył? Bank to nie warzywniak, zyski nie przychodzą od razu, czasem dopiero po roku, dwóch.
- Oczywiście sprawdzałem, czy są możliwości uzyskiwania wyższych przychodów. Zapoznałem się też z sytuacją finansową innych partnerów o dłuższym stażu. W ich ocenie przy poziomach sprzedaży, jakie osiągają po wielu miesiącach działalności i przy narzuconych kosztach, nie może być mowy o zyskach. Przy braku perspektyw na zmianę nie mogłem pozwolić sobie na dalsze prowadzenie działalności.
To dlaczego w ogóle zdecydował się pan na współpracę z ING?
- Bank przedstawił mi biznesplan, który - jak się później okazało - po stronie przychodów nie odzwierciedlał realnej sytuacji rynkowej. Tę rozbieżność zgłaszało zresztą bankowi wielu partnerów. A to biznesplan był dla wielu z nas główną podstawą do decyzji o zawarciu umowy z bankiem.
A może po prostu partnerzy nie potrafią sprzedawać lokat, kont i kredytów?
- Pojedyncze przypadki można byłoby traktować jako przykłady osób niesprawdzających się w tym biznesie lub nietrafionych lokalizacji placówek. Jeśli jednak problem dotyczy większości partnerów, to trudno mówić o ich nieudolności.
cy z niezadowolonymi partnerami bez konieczności zapłacenia przez nich kary?
Maciej Samcik: Jak pan poradzi sobie z buntem partnerów?
Brunon Bartkiewicz, prezes ING Banku Śląskiego: Nie można mówić o buncie, jest kilku niezadowolonych partnerów, z którymi negocjujemy.
Czy zgadza się pan z zarzutem, że bank wprowadził partnerów w błąd, prezentując zawyżone po stronie przychodów założenia biznesplanu?
- Bank nie przedstawiał partnerom gotowego biznesplanu. Wydruk, o którym mówią partnerzy, był tylko symulacją, jak może wyglądać dochodowość placówek przy określonych założeniach. Każdy z partnerów dostał arkusz kalkulacyjny z założeniami modelu, do którego mógł wpisać dowolne liczby i testować, przy jakim poziomie przychodów osiągnie zysk. Uważam, że nie wprowadziliśmy nikogo w błąd, ale reagując na sygnały partnerów, zmieniliśmy formę prezentacji danych.
Partnerzy skarżą się, że bank ich drenuje, np. zażądał od nich podpisania weksla na 400 tys. zł oraz 50 tys. zł kaucji na wypadek złamania umowy...
- Musimy jakoś zabezpieczyć placówkę. Partner przychodzi i zastaje ją w pełni wyposażoną. To jest majątek banku wart kilkaset tysięcy złotych. Inwestycja partnera ogranicza się tylko do zapłaty kaucji.
Są też inne wymogi: konieczność zatrudnienia na etatach kilku pracowników, a nawet... zakupu ekspresu i kawy za 500 zł miesięcznie.
- Obowiązek zatrudnienia przynajmniej trzech osób na etatach wynika z przepisów prawa. Nie możemy pozwolić na to, by w placówce, na której jest nasze logo, nie były wypełniane wymogi prawa pracy. A kawa i ekspres? W odpowiedzi na sugestie partnerów będziemy zmieniać ten wymóg. Jednak od początku był to element standardu placówki partnerskiej i partnerzy o tym wiedzieli, podpisując umowę.
Jaka część placówek partnerskich przynosi dziś straty? Partnerzy twierdzą, że przynajmniej 80 proc. wszystkich...
- Część placówek nie jest dochodowa, ale trudno znaleźć przykłady biznesu, który po kilku miesiącach przynosiłby zyski. Większość naszych placówek franczyzowych powstała w 2007 r. Jestem przekonany, że jeśli partnerzy uwierzą w ten model, będą w stanie sprzedawać więcej kont, kart, kredytów i zarabiać więcej pieniędzy. Nam też na tym zależy.
Partnerzy skarżą się, że umowy obligują ich do prowadzenia placówek przez pięć lat. Nie można ich zerwać przed terminem bez utraty kaucji. Czy przewiduje pan możliwość rozwiązania współpracy z niezadowolonymi partnerami bez konieczności zapłacenia przez nich kary?
- Każdy partner jest świadomy tego, na co się decyduje, to są przedsiębiorcy. Rozumiałbym ich oburzenie, gdyby bank po trzech miesiącach zmienił warunki, chciał dopisać do umowy jakiś dodatkowy element. Ale tu warunki były jasne i partnerzy się na nie zgodzili. Dziwię się, że ktoś podpisuje umowę, a potem ją kwestionuje. Owszem, 50 tys. zł to dużo pieniędzy, ale wie pan, ile pieniędzy bank straci, jeśli dana placówka będzie źle funkcjonowała? Bank włożył w nią wielokrotnie więcej pieniędzy niż partner.
Źródło: Gazeta Wyborcza
2
Partnerzy ING kłócą się z bankiem
Maciej Samcik
2008-06-08, ostatnia aktualizacja 2008-06-08 20:56
Kolejny spór banku z przedsiębiorcami prowadzącymi tzw. placówki partnerskie. Tym razem zbuntowali się partnerzy ING Banku Śląskiego
Tworzenie sieci placówek partnerskich to w ostatnich dwóch latach coraz bardziej zauważalny trend w branży bankowej. W Polsce działa już kilkaset placówek partnerskich zarządzanych przez prywatnych przedsiębiorców na zasadzie franczyzy. Własne sieci franczyzowe stworzyło do tej pory kilkanaście banków.
Na współpracy korzystają wszyscy. Przedsiębiorcy, oferując konta, karty, lokaty i kredyty, otrzymują prowizję od banku. Za korzystanie z jego logo płacą bankowi co miesiąc opłatę franczyzową. Bank dzięki partnerom może zwiększać sprzedaż. Dzięki franczyzie miniplacówki banków powstają tam, gdzie nie opłaciłoby się budowanie zwykłego oddziału.
Między bankami i ich partnerami coraz częściej iskrzy. W ubiegłym roku z buntem osób prowadzących placówki partnerskie musiał sobie radzić Dominet Bank, a niedawno w konflikt z bankiem popadli partnerzy prowadzący placówki Pekao. Za każdym razem tło konfliktu jest podobne: zbyt niskie zdaniem partnerów prowizje za sprzedane produkty.
Kolejny bunt dojrzewa w sieci placówek partnerskich banku ING. Co najmniej dziewięciu partnerów już rozstało się z bankiem, a kilkunastu taki krok rozważa. ING w całym kraju ma grubo ponad 400 placówek, z tego aż 87 placówek prowadzą prywatni biznesmeni na zasadzie franczyzy.
Partnerzy ING, z którymi rozmawialiśmy, twierdzą, że stale muszą dokładać do interesu, bo bank zbyt nisko ustawił poziom prowizji. Partnerzy skarżą się też, że bank wprowadził ich w błąd, pokazując przed podpisaniem umowy symulacje sugerujące, że placówki już po dwóch-trzech miesiącach staną się zyskowne, co okazało się nierealne. Efekt? Z 87 placówek partnerskich ok. dziesięciu bank musiał obsadzić własnymi pracownikami.
Bank nie dał mi szans na zysk
Maciej Samcik: Jak długo prowadził pan placówkę partnerską ING?
Przemysław Figas, jeden z partnerów, którzy zrezygnowali ze współpracy z bankiem: Krótko, przez pierwsze dwa miesiące 2008 r. Przygotowania do objęcia placówki, np. rekrutację pracowników i szkolenia, prowadziłem przez dwa ostatnie miesiące 2007 r.
Czy pana placówka była dochodowa?
- Koszty były kilkakrotnie wyższe od przychodów. Zrezygnowałem, bo dalsze funkcjonowanie spowodowałoby narastanie straty. Może się pan pospieszył? Bank to nie warzywniak, zyski nie przychodzą od razu, czasem dopiero po roku, dwóch.
- Oczywiście sprawdzałem, czy są możliwości uzyskiwania wyższych przychodów. Zapoznałem się też z sytuacją finansową innych partnerów o dłuższym stażu. W ich ocenie przy poziomach sprzedaży, jakie osiągają po wielu miesiącach działalności i przy narzuconych kosztach, nie może być mowy o zyskach. Przy braku perspektyw na zmianę nie mogłem pozwolić sobie na dalsze prowadzenie działalności.
To dlaczego w ogóle zdecydował się pan na współpracę z ING?
- Bank przedstawił mi biznesplan, który - jak się później okazało - po stronie przychodów nie odzwierciedlał realnej sytuacji rynkowej. Tę rozbieżność zgłaszało zresztą bankowi wielu partnerów. A to biznesplan był dla wielu z nas główną podstawą do decyzji o zawarciu umowy z bankiem.
A może po prostu partnerzy nie potrafią sprzedawać lokat, kont i kredytów?
- Pojedyncze przypadki można byłoby traktować jako przykłady osób niesprawdzających się w tym biznesie lub nietrafionych lokalizacji placówek. Jeśli jednak problem dotyczy większości partnerów, to trudno mówić o ich nieudolności.
cy z niezadowolonymi partnerami bez konieczności zapłacenia przez nich kary?
Maciej Samcik: Jak pan poradzi sobie z buntem partnerów?
Brunon Bartkiewicz, prezes ING Banku Śląskiego: Nie można mówić o buncie, jest kilku niezadowolonych partnerów, z którymi negocjujemy.
Czy zgadza się pan z zarzutem, że bank wprowadził partnerów w błąd, prezentując zawyżone po stronie przychodów założenia biznesplanu?
- Bank nie przedstawiał partnerom gotowego biznesplanu. Wydruk, o którym mówią partnerzy, był tylko symulacją, jak może wyglądać dochodowość placówek przy określonych założeniach. Każdy z partnerów dostał arkusz kalkulacyjny z założeniami modelu, do którego mógł wpisać dowolne liczby i testować, przy jakim poziomie przychodów osiągnie zysk. Uważam, że nie wprowadziliśmy nikogo w błąd, ale reagując na sygnały partnerów, zmieniliśmy formę prezentacji danych.
Partnerzy skarżą się, że bank ich drenuje, np. zażądał od nich podpisania weksla na 400 tys. zł oraz 50 tys. zł kaucji na wypadek złamania umowy...
- Musimy jakoś zabezpieczyć placówkę. Partner przychodzi i zastaje ją w pełni wyposażoną. To jest majątek banku wart kilkaset tysięcy złotych. Inwestycja partnera ogranicza się tylko do zapłaty kaucji.
Są też inne wymogi: konieczność zatrudnienia na etatach kilku pracowników, a nawet... zakupu ekspresu i kawy za 500 zł miesięcznie.
- Obowiązek zatrudnienia przynajmniej trzech osób na etatach wynika z przepisów prawa. Nie możemy pozwolić na to, by w placówce, na której jest nasze logo, nie były wypełniane wymogi prawa pracy. A kawa i ekspres? W odpowiedzi na sugestie partnerów będziemy zmieniać ten wymóg. Jednak od początku był to element standardu placówki partnerskiej i partnerzy o tym wiedzieli, podpisując umowę.
Jaka część placówek partnerskich przynosi dziś straty? Partnerzy twierdzą, że przynajmniej 80 proc. wszystkich...
- Część placówek nie jest dochodowa, ale trudno znaleźć przykłady biznesu, który po kilku miesiącach przynosiłby zyski. Większość naszych placówek franczyzowych powstała w 2007 r. Jestem przekonany, że jeśli partnerzy uwierzą w ten model, będą w stanie sprzedawać więcej kont, kart, kredytów i zarabiać więcej pieniędzy. Nam też na tym zależy.
Partnerzy skarżą się, że umowy obligują ich do prowadzenia placówek przez pięć lat. Nie można ich zerwać przed terminem bez utraty kaucji. Czy przewiduje pan możliwość rozwiązania współpracy z niezadowolonymi partnerami bez konieczności zapłacenia przez nich kary?
- Każdy partner jest świadomy tego, na co się decyduje, to są przedsiębiorcy. Rozumiałbym ich oburzenie, gdyby bank po trzech miesiącach zmienił warunki, chciał dopisać do umowy jakiś dodatkowy element. Ale tu warunki były jasne i partnerzy się na nie zgodzili. Dziwię się, że ktoś podpisuje umowę, a potem ją kwestionuje. Owszem, 50 tys. zł to dużo pieniędzy, ale wie pan, ile pieniędzy bank straci, jeśli dana placówka będzie źle funkcjonowała? Bank włożył w nią wielokrotnie więcej pieniędzy niż partner.
Źródło: Gazeta Wyborcza
Maciej Samcik
2008-06-08, ostatnia aktualizacja 2008-06-08 20:56
Kolejny spór banku z przedsiębiorcami prowadzącymi tzw. placówki partnerskie. Tym razem zbuntowali się partnerzy ING Banku Śląskiego
Tworzenie sieci placówek partnerskich to w ostatnich dwóch latach coraz bardziej zauważalny trend w branży bankowej. W Polsce działa już kilkaset placówek partnerskich zarządzanych przez prywatnych przedsiębiorców na zasadzie franczyzy. Własne sieci franczyzowe stworzyło do tej pory kilkanaście banków.
Na współpracy korzystają wszyscy. Przedsiębiorcy, oferując konta, karty, lokaty i kredyty, otrzymują prowizję od banku. Za korzystanie z jego logo płacą bankowi co miesiąc opłatę franczyzową. Bank dzięki partnerom może zwiększać sprzedaż. Dzięki franczyzie miniplacówki banków powstają tam, gdzie nie opłaciłoby się budowanie zwykłego oddziału.
Między bankami i ich partnerami coraz częściej iskrzy. W ubiegłym roku z buntem osób prowadzących placówki partnerskie musiał sobie radzić Dominet Bank, a niedawno w konflikt z bankiem popadli partnerzy prowadzący placówki Pekao. Za każdym razem tło konfliktu jest podobne: zbyt niskie zdaniem partnerów prowizje za sprzedane produkty.
Kolejny bunt dojrzewa w sieci placówek partnerskich banku ING. Co najmniej dziewięciu partnerów już rozstało się z bankiem, a kilkunastu taki krok rozważa. ING w całym kraju ma grubo ponad 400 placówek, z tego aż 87 placówek prowadzą prywatni biznesmeni na zasadzie franczyzy.
Partnerzy ING, z którymi rozmawialiśmy, twierdzą, że stale muszą dokładać do interesu, bo bank zbyt nisko ustawił poziom prowizji. Partnerzy skarżą się też, że bank wprowadził ich w błąd, pokazując przed podpisaniem umowy symulacje sugerujące, że placówki już po dwóch-trzech miesiącach staną się zyskowne, co okazało się nierealne. Efekt? Z 87 placówek partnerskich ok. dziesięciu bank musiał obsadzić własnymi pracownikami.
Bank nie dał mi szans na zysk
Maciej Samcik: Jak długo prowadził pan placówkę partnerską ING?
Przemysław Figas, jeden z partnerów, którzy zrezygnowali ze współpracy z bankiem: Krótko, przez pierwsze dwa miesiące 2008 r. Przygotowania do objęcia placówki, np. rekrutację pracowników i szkolenia, prowadziłem przez dwa ostatnie miesiące 2007 r.
Czy pana placówka była dochodowa?
- Koszty były kilkakrotnie wyższe od przychodów. Zrezygnowałem, bo dalsze funkcjonowanie spowodowałoby narastanie straty. Może się pan pospieszył? Bank to nie warzywniak, zyski nie przychodzą od razu, czasem dopiero po roku, dwóch.
- Oczywiście sprawdzałem, czy są możliwości uzyskiwania wyższych przychodów. Zapoznałem się też z sytuacją finansową innych partnerów o dłuższym stażu. W ich ocenie przy poziomach sprzedaży, jakie osiągają po wielu miesiącach działalności i przy narzuconych kosztach, nie może być mowy o zyskach. Przy braku perspektyw na zmianę nie mogłem pozwolić sobie na dalsze prowadzenie działalności.
To dlaczego w ogóle zdecydował się pan na współpracę z ING?
- Bank przedstawił mi biznesplan, który - jak się później okazało - po stronie przychodów nie odzwierciedlał realnej sytuacji rynkowej. Tę rozbieżność zgłaszało zresztą bankowi wielu partnerów. A to biznesplan był dla wielu z nas główną podstawą do decyzji o zawarciu umowy z bankiem.
A może po prostu partnerzy nie potrafią sprzedawać lokat, kont i kredytów?
- Pojedyncze przypadki można byłoby traktować jako przykłady osób niesprawdzających się w tym biznesie lub nietrafionych lokalizacji placówek. Jeśli jednak problem dotyczy większości partnerów, to trudno mówić o ich nieudolności.
cy z niezadowolonymi partnerami bez konieczności zapłacenia przez nich kary?
Maciej Samcik: Jak pan poradzi sobie z buntem partnerów?
Brunon Bartkiewicz, prezes ING Banku Śląskiego: Nie można mówić o buncie, jest kilku niezadowolonych partnerów, z którymi negocjujemy.
Czy zgadza się pan z zarzutem, że bank wprowadził partnerów w błąd, prezentując zawyżone po stronie przychodów założenia biznesplanu?
- Bank nie przedstawiał partnerom gotowego biznesplanu. Wydruk, o którym mówią partnerzy, był tylko symulacją, jak może wyglądać dochodowość placówek przy określonych założeniach. Każdy z partnerów dostał arkusz kalkulacyjny z założeniami modelu, do którego mógł wpisać dowolne liczby i testować, przy jakim poziomie przychodów osiągnie zysk. Uważam, że nie wprowadziliśmy nikogo w błąd, ale reagując na sygnały partnerów, zmieniliśmy formę prezentacji danych.
Partnerzy skarżą się, że bank ich drenuje, np. zażądał od nich podpisania weksla na 400 tys. zł oraz 50 tys. zł kaucji na wypadek złamania umowy...
- Musimy jakoś zabezpieczyć placówkę. Partner przychodzi i zastaje ją w pełni wyposażoną. To jest majątek banku wart kilkaset tysięcy złotych. Inwestycja partnera ogranicza się tylko do zapłaty kaucji.
Są też inne wymogi: konieczność zatrudnienia na etatach kilku pracowników, a nawet... zakupu ekspresu i kawy za 500 zł miesięcznie.
- Obowiązek zatrudnienia przynajmniej trzech osób na etatach wynika z przepisów prawa. Nie możemy pozwolić na to, by w placówce, na której jest nasze logo, nie były wypełniane wymogi prawa pracy. A kawa i ekspres? W odpowiedzi na sugestie partnerów będziemy zmieniać ten wymóg. Jednak od początku był to element standardu placówki partnerskiej i partnerzy o tym wiedzieli, podpisując umowę.
Jaka część placówek partnerskich przynosi dziś straty? Partnerzy twierdzą, że przynajmniej 80 proc. wszystkich...
- Część placówek nie jest dochodowa, ale trudno znaleźć przykłady biznesu, który po kilku miesiącach przynosiłby zyski. Większość naszych placówek franczyzowych powstała w 2007 r. Jestem przekonany, że jeśli partnerzy uwierzą w ten model, będą w stanie sprzedawać więcej kont, kart, kredytów i zarabiać więcej pieniędzy. Nam też na tym zależy.
Partnerzy skarżą się, że umowy obligują ich do prowadzenia placówek przez pięć lat. Nie można ich zerwać przed terminem bez utraty kaucji. Czy przewiduje pan możliwość rozwiązania współpracy z niezadowolonymi partnerami bez konieczności zapłacenia przez nich kary?
- Każdy partner jest świadomy tego, na co się decyduje, to są przedsiębiorcy. Rozumiałbym ich oburzenie, gdyby bank po trzech miesiącach zmienił warunki, chciał dopisać do umowy jakiś dodatkowy element. Ale tu warunki były jasne i partnerzy się na nie zgodzili. Dziwię się, że ktoś podpisuje umowę, a potem ją kwestionuje. Owszem, 50 tys. zł to dużo pieniędzy, ale wie pan, ile pieniędzy bank straci, jeśli dana placówka będzie źle funkcjonowała? Bank włożył w nią wielokrotnie więcej pieniędzy niż partner.
Źródło: Gazeta Wyborcza
1
ciekawi mnie co sadza o swoich placowkach partnerzy ing.podoba mi sie ten bank i przymierzam sie do poprowadzenia placowki, ale slyszalam o jakims bucie partnerow. teraz wszystko ucichlo a bank chwali sie nowymi lokalizacjami. prosze partnerow o wypowiedz. gdzie prowadzicie swoje placowki i jak szybko mozna spodziewac sie zwrotu z inwestycji?
9
Po prostu zapytaj ilu partnerów zrezygnowało już ze współpracy, oraz jaki jest średni okres dochodzenia do zrównania kosztów i przychodów comiesięcznych. Uczciwy partner w biznesie powinien Ci to przedstawić. Jeśli nie, to o nich zapomnij.
2
Daj se spokój z ING same straty
9
Dużym łukiem omijaj. System nierentowny od początku.
I bez woli zmian ze strony banku.
Pozostałe kategorie
2457
tematy
20173
komentarze
12202
użytkownicy
HANDEL 427
USŁUGI 552
- turystyka i hotele 32
- doradztwo i księgowość 23
- gastronomia 207
- finanse i bankowość 106
- edukacja 34
- beauty i fitness 23
- usługi dla konsumentów 45
- nieruchomości 21
- usługi dla biznesu 61
inne 1475
PROFIT system informuje, że nie ponosi odpowiedzialności i nie ingeruje w treść wypowiedzi umieszczanych przez użytkowników na forum. Usuwane będą wypowiedzi o treści reklamowej lub rażąco sprzecznej z zasadami dobrego wychowania.
Wypowiedzi mogą zamieszczać tylko zarejestrowani użytkownicy. Adres IP osoby zamieszczającej wypowiedź jest prezentowany wszystkim użytkownikom. Konta użytkowników będą blokowane w przypadku zamieszczania wypowiedzi reklamowych, niekulturalnych lub naruszających czyjeś dobre imię. W przypadku zauważenia nadużyć prosimy o kontakt: redakcja@franchising.pl.
Administrator forum porządkuje forum łącząc wątki o podobnej tematyce oraz poprawia nazwy tematów.
Redakcja zastrzega sobie prawo do wykorzystywania całości lub części wypowiedzi zamieszczonych na forum portalu Franchising.pl w artykułach publikowanych na portalu Franchising.pl i w miesięczniku Własny Biznes FRANCHISING.