09.09.2009

Spokojnie, to tylko nowa marka

Zmiana marki może być powierzchowną modyfikacją albo rewolucją. We franczyzie towarzyszy przejściom i migracjom między sieciami.

Rebranding jest procesem, w którym produkt lub usługa znana pod jedną marką zaczyna funkcjonować pod inną. Najczęściej dostaje nowy logotyp, nazwę, odświeżony wizerunek oraz strategię marketingową. W przypadku sieci handlowych i usługowych, rebranding jest najczęściej następstwem zmiany właściciela, który po przejęciu sieci, wciela ją do własnej. Być może nie jest tak spektakularny (i kontrowersyjny) jak metamorfoza Idei w Orange, ale wymaga gruntownej przebudowy całego biznesu: od logotypu i systemu wizualizacji, przez nowy merchandising, organizację zakupów, aż po system informatyczny.

Duży może więcej

Przejęcie sieci należącej do firmy Ahold przez grupę Carrefour zapoczątkowało jedną z największych ostatnio operacji rebrandingu wśród sieci handlowych – od połowy 2008 roku 15 hipermarketów Hypernova i 183 supermarkety Albert będą działać pod logo Carrefoura. Przedstawiciele firmy tłumaczą, że jest to proces pracochłonny i wymagający czasu, ale nieskomplikowany. Wymaga jednak precyzyjnie zaplanowanej logistyki i organizacji pracy. Na początku października zakończył się pierwszy etap tej operacji: 18 przejętych sklepów (15 hipermarketów Hypernova i 3 supermarkety Albert) rozpoczęło sprzedaż w barwach sieci Carrefour. Proces dostosowania wszystkich placówek trwał trzy miesiące – średnio trzy tygodnie na każdy sklep. Rebranding odbywał się płynnie, sklepy nie wymagały zamknięcia w trakcie prac, zamykane były jedynie pojedyncze placówki. W tym czasie wprowadzono nową wizualizację sklepów i zmieniono kolorystykę wnętrz. Wymianie uległa część wyposażenia sklepów, m.in. regały. Zmieniony został również ich układ i rozmieszczenie towarów – wszystko według zasad wypracowanych przez merchandiserów Carrefoura. Do oferty wprowadzono również produkty pod marką własną sieci. Nowy właściciel docenił platformę logistyczną sieci Albert – będzie ona służyć do zaopatrzenia supermarketów, hipermarkety zaopatrywane będą przez platformę Carrefoura. Firma określa średni koszt remodellingu jednego sklepu na około 1,5 mln zł – to niemało, ale chyba warto, bowiem – podobnie jak po przejęciu hipermarketów Hypernova w 2005 r., Carrefour spodziewa się wzrostu przychodów na poziomie 20-40 proc. w ciągu najbliższych trzech lat.

Po co mi to?

Nie zawsze jednak decyzja przychodzi z góry. Są przedsiębiorcy, którzy fundują sobie rebranding na własne życzenie, włączają swój własny biznes w struktury sieci franczyzowej. Krzysztof Lipiec z Koszalina od kilku lat prowadził sześć sklepów pod marką Studio Podłóg. W październiku 2006 roku otworzył, na próbę, w Szczecinie sklep pod marką Dobre Dla Domu – kupił licencję ogólnopolskiej sieci z podłogami, panelami i drzwiami. Kilka tygodni później jego wspólnik otworzył salon DDD w Kołobrzegu.

Po półrocznej obserwacji organizacji logistyki, wsparcia marketingowego, szkoleń, cen zakupu i organizacji sieci wspólnicy zdecydowali się podłączyć pozostałe placówki (dotychczas funkcjonujące pod brandem Studio Podłóg) do sieci DDD. Wymagało to jednak skomplikowanego procesu rebrandingu.

Pierwszym wyzwaniem w sklepach Krzysztofa Lipca była modyfikacja asortymentu. Oferta, choć zbliżona do propozycji DDD, musiała zostać rozszerzona – liczba pozycji asortymentowych wzrosła średnio o 50 proc.

Z drugiej strony, nowy partner sieci musiał zrezygnować z niektórych dostawców, bezpośrednio konkurujących z dostawcami DDD. Dokonano też wymiany logotypów, banerów oraz wszystkich elementów wizualizacji tak, by były one spójne z wizualizacją sieci DDD. We wszystkich sklepach Krzysztofa Lipca wymieniono także aranżację wnętrz: ekspozycje, stojaki, materiały informacyjne, a nawet etykiety cenowe. Niezbędna była również zmiana logistyki i systemu zaopatrzenia, który dostosowano do warunków handlowych ustalonych z poszczególnymi dostawcami przez Dobre Dla Domu. Kolejnym etapem rebrandingu było podłączenie nowych sklepów do systemu informatycznego DDD. Zarówno franczyzobiorca, jak i jego pracownicy musieli przejść szkolenia sprzedażowe i produktowe, organizowane przez dostawców sieci. Podobnie jak w przypadku sklepów Carrefoura, nie było konieczne zamknięcie sklepu – sprzedaż odbywała się płynnie.

Co na takiej transakcji zyskało DDD, a co franczyzobiorca, dzięki któremu sieci przybyło sześć sklepów? Dobre Dla Domu w oczywisty sposób wzmocniło swoją pozycję na rynku oraz zyskało wiarygodnego partnera. Franczyzobiorcy bowiem z reguły dbają o biznes lepiej, niż niejeden pracownik najemny. Także Krzysztof Lipiec mówi, że było warto:

– Dzięki przystąpieniu do sieci DDD korzystam z efektu skali – wyjaśnia Lipiec. – Inaczej bowiem rozmawia się z dostawcami z pozycji ogólnopolskiej sieci nastawionej na dynamiczny rozwój, a inaczej z pozycji właściciela kilku sklepów. Krótko mówiąc, przekonała mnie organizacja zakupów oraz ceny, które DDD negocjuje dla swoich wszystkich sklepów.

Piotr Matluch, prezes sieci Dobre Dla Domu dodaje, że równie ważną korzyścią dla nowego franczyzobiorcy było dostosowanie struktury zapasów do potrzeb rynku i uwolnienie kapitału zalegających zapasów. Jako korzyść prezes wymienia również profesjonalnie przygotowane kampanie reklamowe, zarówno na szczeblu ogólnopolskim, jak i lokalnym oraz systematyczne działania PR dla całej sieci.

– Budżety reklamowe wspomagające naszych franczyzobiorców to roczna inwestycja sięgająca kilku milionów złotych – wyjaśnia Piotr Matluch. – Są to kampanie ogólnopolskie oraz lokalne skierowane bezpośrednio do klientów naszych partnerów – dodaje.

Bankowe carte blanche

Zupełnie inaczej metamorfoza wygląda w branży bankowej. W zasadzie trudno nazwać to rebrandingiem, bowiem proces budowy placówki rozpoczyna się w zasadzie od zera – nie zmienia się tylko lokal (dzisiaj na wagę złota). Banki mniej lub bardziej rygorystycznie trzymają się zasad jednolitej wizualizacji i wyposażenia placówek, jednak – kiedy do sieci dołącza agent spod innej marki, wszystko zaczyna się od początku. W eurobanku wymianie podlegało wszystko – produkty i system bankowy, co oczywiste, ale również wizualizacja, meble oraz materiały marketingowe. Euro Bank nie zezwala również na użycie sprzętu komputerowego, z którego partner korzystał w innej sieci. Na ogół tylko nieliczne elementy wyposażenia placówki mogą być wykorzystane pod nowym brandem. Są to telefon, faks, niszczarka czy elementy zaplecza. Wszystkie te wymagania podyktowane są standardem placówek franczyzowych, które niczym nie różnią się od własnych oddziałów banku.

– Nie polujemy na agentów innych sieci i nie mamy specjalnych warunków dla nich – wyjaśnia dyrektor ds. franczyzy w Euro Banku. – Mają jednak trochę łatwiejszy start – znają biznes od podszewki i najczęściej dysponują lokalem, którego inni muszą szukać.

Marcin Kaleta

Udostępnij artykuł

Komentarze na forum

0

Marcin Kaleta

doradca we franczyzie
Napisz do autora