10.09.2009

Spieszmy się kochać pracowników, tak szybko odchodzą...

Powyższy tytuł, który jest parafrazą znanego cytatu księdza Twardowskiego dedykuję wszystkim zatwardziałym i niedowidzącym szefom.

Niejeden szef przeciera oczy ze zdumienia, kiedy dowiaduje się, że musi kochać ludzi, którymi kieruje, żeby zmotywować ich do pracy. Współczesne metody motywacji ludzi w przedsiębiorstwie opierają się o nowocześnie pojmowane metody etyczne, co dla wielu autokratycznych i skostniałych struktur biznesowych może okazać się barierą nie do przeskoczenia. Jednak we współczesnym konkurencyjnym świecie sukces odnoszą firmy, które współpracują w oparciu o zasady nakierowane na samorealizację pracowników, a nie tylko na zysk materialny.

Skuteczność jest wypadkową kompetencji i motywacji. Pracownik powinien walczyć o podnoszenie swoich kompetencji – aby w tym, co robi, był najlepszy. Zadaniem szefa jest wywoływanie i utrzymywanie u pracownika motywacji do pracy i podnoszenia kwalifikacji. Tylko sprzężenie tych dwóch zadań sprawia, że grupa odnosi zamierzony cel – jest skuteczna.

Szef na straży wartości

Jak wzmóc motywację do pracy? Trzeba lubić ludzi, którymi się zarządza. Jakkolwiek to brzmi, sprawdziło się to w 3 tys. sklepów Intermarche i Bricomarche na całym świecie, w tym w 170 w Polsce. Człowiek, który czuje się kochany – w pracy powiemy raczej: doceniany i szanowany – jest prawidłowo zmotywowany. Z ochotą realizuje cele narzucone przez wizję firmy nakreśloną przez szefa. Ich realizacja daje mu satysfakcję. Jednak nie może być mowy o motywacji, jeśli fundamentem wizji nie są podstawowe wartości, których źródłem, wykonawcą i strażnikiem jest szef. Brak wizji uniemożliwia skuteczność i motywację. Dlatego szef musi umieć jasno i precyzyjnie formułować cele, tak aby wizja firmy była skutecznie zakomunikowana i jasna dla pracownika, który z pełnym przekonaniem i zrozumieniem przystąpi do ich realizacji.

Firma z motywacją

Cykl życia motywacji dzieli się na trzy fazy. Pierwsza z nich to faza pionierska, w której niski poziom kompetencji przechodzi w średni, a motywacja pracownika jest najwyższa. Wiąże się to z naturalnym u człowieka instynktem walki i potrzebą odkrywania nowych rzeczy. W krótkim czasie firma notuje bardzo szybki wzrost, co daje natychmiastową szybką satysfakcję. Jednak po jakimś czasie wzmożony wysiłek daje efekt zmęczenia materiału. Zaspokojone proste potrzeby (telewizor, samochód, mieszkanie) tłumią motywację początkową, z kolei następne cele (dom, pozycja społeczna) są znacznie trudniejsze do osiągnięcia i wymagają znacznie więcej czasu. Walcząc, wykorzystaliśmy moment zaskoczenia i wady w działaniach konkurencji, ta jednak, spostrzegłszy, co się dzieje, zareagowała restrukturyzacją firmy i kontratakiem. W firmie jest jednak wciąż bardzo dużo optymizmu. Chcemy konsumować osiągnięty sukces. Powoli zastępujemy improwizację w organizacji pracy i hierarchii strukturami, które zamieniają wypracowane modele działania w procedury.

Drugą fazą życia motywacji jest przyspieszony wzrost, czyli moment optymalizacji zarządzania. Znamy źródła swojego sukcesu i słabe strony. Posiadamy doświadczenie w rozwiązywaniu problemów i unikaniu kryzysów. Tworzymy hierarchię, struktury i procedury. U pracowników pojawia się potrzeba awansu i osobistego sukcesu – zarówno zawodowego, jak i konsumpcyjnego. Pracownik daje z siebie wszystko, ale też kontroluje, jakie profity czerpią z tego inni – łącznie z szefem. Pojawia się syndrom przewartościowania konkretnych jednostek i myślenie typu „jestem niezastąpiony”. Firma broni się, tworząc struktury – właśnie po to, by do sukcesu poczuwała się cała firma, nie tylko jeden człowiek. Choć na swoim rynku firma jest liderem w dziedzinie koncepcji i rozwiązań, konkurencja się zmienia. Od nas się uczy i z nami walczy. Rosną kompetencje, ale i pensje naszej załogi. Pod koniec tej fazy wzrost i motywacja niestety zaczynają słabnąć.

Ostatnią fazą życia motywacji jest hiperkonkurencja. Jest to faza płaska pod względem wzrostów, gdyż rynek staje się bardzo trudny. Rentowność firmy spada, a dojrzała już konkurencja walczy z nami, obniżając koszty. Tymczasem nasza struktura ma koszty z okresu konsumpcji i sukcesu. Bardzo trudno w tej fazie powiedzieć pracownikom: „Obniżamy pensje”. Wcześniej byli przecież wybitnymi fachowcami. Każdy atak na ich pieniądze rodzi bunt i niezadowolenie. Kompetencje załogi i firmy są w tym momencie najwyższe (powyżej średniej), ale motywacja ma tendencję spadkową.

Bardzo wiele firm upada – przegrywa z wewnętrznym wrogiem, którym jest brak motywacji. W tej fazie pojawiają się bowiem kłótnie, postawy roszczeniowe, brak odpowiedzialności, kryzys produktywności, autokratyzm i biurokracja. Każdy chce się okopać na swoim stanowisku i przetrwać jak najdłużej, wyciągając jak najwięcej profitów. Panuje ogólne oczekiwanie na krach. Właśnie wtedy firmy zaciągają kredyty, które przejadają bezproduktywnie. Szczury uciekają z okrętu, sprzedając swoje umiejętności konkurencji. Jest to chwila prawdy dla szefa, jego kompetencji i umiejętności motywowania pracowników. W tym okresie liczy się bowiem wyłącznie motywacja, a nie doświadczenie – ono jest często kulą u nogi zarządzających.

Właśnie teraz moja firma przeżywa taki moment – po sąsiedzku obok naszego marketu w Głogowie Castorama otworzyła rok temu kolejna halę. Mimo trudności – załoga bardzo dzielnie walczy, najlepsi pracownicy pozostali. Właściciel sklepu w Grupie Muszkieterów posiada dodatkowy unikalny atut – bezinteresowną pomoc innych właścicieli supermarketów. Najlepsi kierownicy w sieci pojawiają się, aby pomóc, ponieważ rankingi sprzedaży sieci znane są wszystkim. Najlepszy kierownik cieszy się dużym autorytetem wśród kolegów, przyjeżdża i udziela profesjonalnej pomocy. Na szczeblu zarządzania marketem właściciel może liczyć na analizę kosztów i przegląd procedur oraz wsparcie płynności finansowej. Świadomość, że w trudnej sytuacji nie jestem sam – to wielki atut grupy Muszkieterów.

 

Wszystko w rękach menedżera

Nowych franczyzobiorców sieci Intermarche i Bricomarche instruujemy, że menadżer musi mieć plan dla swojego pracownika. I co miesiąc powinien wypłacać mu nie jedno, lecz cztery wynagrodzenia: pensję, wiedzę (szkolenia, wiara firmy w zdolność do pełnienia coraz bardziej odpowiedzialnych funkcji), władzę (powierzenie pracownikowi samodzielnego odcinka, odpowiedzialności za choćby cząstkę firmy) i uznanie (poczucie, że pracownik jest zauważany, akceptowany i ważny). Sytuacją idealną byłoby, gdyby w każdej z tych dziedzin co roku pracownik otrzymywał więcej. To najlepszy dowód zaufania.

W wielu firmach następuje proces inflacji celów. Jeżeli co roku robię to samo – robię to coraz gorzej. Dlatego każdy pracownik powinien realizować nowy projekt. Nowy w czterech wymiarach: profesjonalnym, osobistym, socjalnym i społecznym. Dzięki temu pracownik może zaspokoić cztery podstawowe ambicje: zawodową, osobistą, rodzinną i ambicję wobec otoczenia.

Dobry menadżer jest ponadto importerem stresu i eksporterem przyjemności. Musi być też źródłem energii. Franczyzobiorcom sieci Intermarche i Bricomarche opowiadam na szkoleniach taką historię: po tygodniowej podróży służbowej ojciec wraca do domu. Przedtem kupuje żonie bukiet kwiatów na powitanie. Żona przygotowuje mu jego ulubione danie na kolację. Starszy synek przychodzi z jedynką z matematyki i szóstką z W-F-u. Rodzice entuzjastycznie reagują na szóstkę, łagodnie strofując dziecko za jedynkę. Zadowolony malec wraca do swojego pokoju i widząc młodszego brata przy swoim Playstation – pomaga mu przejść do następnego poziomu. Podchodzi w tym momencie kotek, a najmłodsza pociecha bierze go na ręce i głaszcze. To jest przykład eksportu przyjemności. Niestety ta historia może potoczyć się w zupełnie inny sposób: zmęczony mąż wkracza do domu i żąda obiadu. Żona proponuje mu mrożoną pizzę z mikrofaówki, na co wściekły mąż pyta, czy tylko na to zasłużył po jego ciężkiej harówce. W tym momencie starszy synek chwali się swoimi osiągnięciami naukowymi. Wynik z matematyki żona zjadliwie komentuje: „Zdolności do nauki odziedziczył po tobie – tylko na boisku do czegoś się nadaje...”. Mąż ryczy na syna, ten wyrzuca z pokoju młodszego braciszka od komputera. A mały braciszek kopie ze złości kota... Kotem w naszych firmach jest klient.

Ochota, a nie doświadczenie

Nasi franczyzobiorcy wiedzą, że jeśli ich pracownikowi „się nie chce”, to znaczy, że szef nie przekazał mu ochoty do osiągnięcia celu. To szef musi dawać impuls do rozwoju. Motywacja menadżera kreuje motywację pracownika. Każdy musi znać odpowiedź na pytanie: „Po co pracuję?“. Rolą szefa jest zatem jasne wytyczenie celu i odległości, jaką w danym czasie ma pokonać pracownik. A także dalekiej perspektywy – co może się zdarzyć, jeżeli każdy dopnie swego celu. To nie doświadczenie ani kwalifikacje techniczne i merytoryczne są najważniejszymi cechami menadżera, ale zdolność do wykreowania i uruchomienia w firmie właściwej motywacji. Motywacji, która w obecnej dobie hiperkonkurencji decyduje o rozwoju oraz być albo nie być firmy. I za to nagradzany jest menadżer. Gdyby głównym miernikiem wartości menadżera było doświadczenie, to najbardziej doświadczona w kolejnictwie byłaby krowa – codziennie widzi tyle pociągów...

Wszystkim zatwardziałym i niedowidzącym szefom zadedykowałbym parafrazę znanego cytatu księdza Twardowskiego: „Spieszmy się kochać pracowników, tak szybko odchodzą...”.

Marek Mieszkiełło, Grupa Muszkieterów

Udostępnij artykuł

Komentarze na forum

0

Agnieszka Kamińska

dziennikarz
Napisz do autora