Doktryna jakości odrzuca te wierzenia. Pracownika należy: uczyć samodzielności, bo tylko wtedy jego wkład pracy może być naprawdę twórczy; nie zniechęcać do pracy karami i nagrodami (tak!), bo człowiek z natury jest pracowity i uczciwy; a także uczyć autokontroli, bo jedyną skuteczną metodą eliminacji błędów jest reagowanie na nie tam, gdzie powstają.

Należy też – przede wszystkim i na każdym kroku – pracować nad zdobyciem zaufania pracownika, dążyć do maksymalnej otwartości we wzajemnych relacjach oraz eliminować wszelkie współzawodnictwo na rzecz współpracy.

Stosunki pomiędzy przełożonym i podwładnym kształtują się często według zasady „słabszy słucha silniejszego”, co z góry wyklucza partnerstwo między stronami, a więc też działanie słabszego z własnej motywacji. Wszelkie działanie narzucone jest zawsze niechciane i wewnętrznie odrzucane.

Typowe w układzie silny-słaby są relacje podległości – silny wykorzystuje swoją pozycję do wyrabiania posłuszeństwa słabszego. W tym układzie akcentuje się obowiązki słabego wobec silnego, na pierwszym miejscu stawiając posłuszeństwo. Po stronie słabego pojawia się poczucie niższości, podległości, zależności i w rezultacie potrzeba kontestacji. Rodzą się zbuntowane pokolenia, związki zawodowe i inne mechanizmy obrony przed dominacją.

Odrębny model stanowią relacje: starszy-młodszy. Są symetryczne: nie ma podległości, jest partnerstwo. W tym modelu mówi się o obowiązkach, jakie ma do wypełnienia starszy wobec młodszego (przekazywanie młodszym wiedzy, umiejętności i coraz szerszego zakresu kompetencji, pielęgnowanie ich motywacji do działania oraz poczucia własnej wartości, uczenie stawiania pytań i wyciągania nauki z popełnianych błędów). Właśnie „pielęgnowanie”, a nie „budowanie”, bo wewnętrzna motywacja do dobrej pracy jest w każdym z nas, o ile tylko nie została zniszczona przez działania demotywujące takie jak premie, prowizje, nagrody i kary. Po stronie starszego pozostaje większość zadań, natomiast obowiązki obu stron wobec siebie są całkowicie symetryczne.

Wytworzenie partnerskich stosunków nie jest sprawą prostą. Wymaga pracy i wzajemnego zrozumienia obu stron oraz zaufania słabszego, że za deklaracjami silniejszego pójdą czyny.

Typowe „narzędzie wychowawcze” stosowane przez silnych wobec słabych to kary i nagrody. Często słyszy się opinię, że umiejętne stosowanie kar i nagród, premii i wynagrodzenia prowizyjnego stanowi klucz do prawidłowego motywowania ludzi. Nic bardziej mylnego. Różnica pomiędzy karą i nagrodą jest czysto umowna – wstrzymanie nagrody jest zawsze odczuwane jako kara, a uniknięcie kary jest rodzajem nagrody.

Z punktu widzenia zarządzania, kary i nagrody nie mają żadnych zalet, a za to wiele wad: podkreślają niepartnerski stosunek między stronami i wyrabiają posłuszeństwo oraz lizusostwo w miejsce samodzielności. Eliminują również potrzebę racjonalnego działania ze strony silnego, zniechęcają słabszego do podejmowania wysiłku i ryzyka, a także ograniczają działanie wyłącznie do tego, co może mieć wpływ na nagrodę. Kary i nagrody sugerują też, że zadanie nie jest warte wykonania z własnej woli.

Nie jest prawdą, że nagrody i kary stosowane z umiarem, w pewnych okolicznościach, w stosunku do pewnych osób itp. mogą spełniać pożyteczną rolę. Nie jest prawdą, że jeżeli nie pomogą, to na pewno nie zaszkodzą. Nie jest wreszcie prawdą, że stosowanie wyłącznie nagród, bez kar, może być skuteczne.

Andrzej Blikle