Zarządzanie bez szefa

Zwykle w większości modeli zarządzania firmą mamy do czynienia ze strukturą, w której pracownicy jednego szczebla podporządkowani są pracownikom innego. Hierarchia, autorytatywny nadzór, raportowanie i sprawozdania są podstawą zależności służbowych. Nie ma miejsca na autonomię. Modelem, który przeczy tym założeniom, jest holokracja – system zarządzania opracowany w USA na początku XXI wieku. Holokracja to rządy ludzi bez stanowisk, ale za to z rolami, które oni sami definiują. To, jak mawiają badacze tego trendu, zarządzanie bez zarządzania, a model, zdaniem jego zwolenników, rozbudza wśród pracowników kreatywność oraz rozwija współpracę w zespole.

– Żadna struktura czy model organizacji nie są z definicji dobre albo złe, mogą być co najwyżej nieodpowiednio zastosowane. Są to narzędzia i powinny być przede wszystkim mądrze dobrane do celów, jakie mają realizować. Holokracja to model, który zakłada decentralizację władzy i dużą autonomię decyzyjną dla wszystkich uczestników organizacji. Myślę, że dla wielu osób może być bardzo zachęcająca, ponieważ ludzie chcą pracować w miejscach, gdzie mają realny wpływ. Takie podejście może znacząco zwiększać zaangażowanie pracowników – mówi dr Agnieszka Pieczyńska, konsultant firm.

To nie jest moja rola

Holokracja opiera się na organizowaniu pracy, a nie ludzi, a pracownicy mają dużą swobodę w wyznaczaniu swoich ról. W strukturze holokratycznej hierarchie zastąpione są tzw. kręgami odpowiedzialności (to odpowiedniki działów, zespołów, departamentów, linii biznesowej itp.). Kręgi to zbiór ról, dzięki którym pracownicy dążą do wspólnego celu, jakim jest rozwój firmy. W ramach kręgu definiowane są zadania. Kręgi koordynują działania między sobą (mogą być większe lub mniejsze), a w jednym kręgu może funkcjonować zarówno jeden pracownik, jak i wielu. W dodatku przypisana każdemu rola nie jest raz na zawsze, można ją zmieniać podobnie jak kręgi. Wszystko zależy od kompetencji pracownika, jego wiedzy i doświadczenia. Role zmienia się także w zależności od wykonywanych działań. Koordynacja działań między kręgami różnych poziomów jest zapewniona przez istnienie dwóch dodatkowych, konkretnych ról: wiodącego ogniwa i reprezentującego ogniwa, często jednym z nich jest prezes lub właściciel firmy.

– Holokracja, zgodnie z regułami transparentności, nakazuje na żądanie liderów ról udostępniać wszystkie informacje o prowadzonych projektach, związanych z nimi priorytetami, a także prognozy – wyjaśnia dr Agnieszka Pieczyńska.

Nie ma chyba pracownika, który choć raz nie marzyłby o tym, aby nie mieć nad sobą przełożonego i jednocześnie być zatrudnionym „u kogoś”. Holokracja jest odpowiedzią na te marzenia. Teoretycznie może być wdrożona w różnych rodzajach organizacji, jednak w praktyce mogą pojawić różne „ale”. Trudno sobie wyobrazić brak podziału stanowisk i hierarchii np. w zakładach produkcyjnych, gdzie zadania są jasno rozdzielone. To samo dotyczy firm zatrudniających wiele osób.

– Sądzę, że zastosowanie holokracji w dużych organizacja może być dość karkołomne. Aby system dobrze działał musi być właściwie zorganizowany. Holokracja może być postrzegana jako skomplikowana. Ze względu na swój innowacyjny charakter ludzie w niej nie mogą funkcjonować intuicyjnie, muszą być w zgodzie z jej założeniami. Holokracja to wiele nowych reguł oraz ustaleń i wbrew pozorom czy obiegowym opiniom, bardzo doprecyzowany system. Jej zrozumienie i konsekwentne stosowanie przez wszystkich uczestników organizacji wymaga opisania wielu procesów i wdrożenia wielu procedur. O ile w razie trudności, precedensu lub konfliktu, w tradycyjnej strukturze decyduje szef, o tyle w holokracji na taką ewentualność należy odwołać się do założeń i procedur. To siłą rzeczy w pewnym sensie wiąże się z biurokracją – podkreśla dr Agnieszka Pieczyńska.

 Mimo braku kadry zarządzającej w modelu holokracji pracownicy regularnie się spotykają (średnio raz w miesiącu) i ustalają szczegóły działań. Omawiają także swoje postępy pracy. Nikt jednak nie mówi im, co mają robić i w jaki sposób. Jeśli ktoś nie spełnia oczekiwań lub sam rezygnuje z jakiegoś powodu z danej roli, usuwany jest z kręgu i powierzone mu zostają inne zadania, ale z założenia takie, przy których będzie mógł wykorzystać swoje mocne strony. Nie rezygnuje się z pracownika lub nie każe mu się na siłę dopasowywać do roli tylko wykorzystuje umiejętności w innym zadaniu. Spotkania mają na celu m.in. dopasowywanie ról, jeśli na początku nie zostały dobrze zeskalowane. Jeśli pracownik X zdecydował się np. na rolę pod hasłem „promocja firmy w mediach społecznościowych”, oczekuje się od niego efektów w postaci wysokich zasięgów na Facebooku, followersów na Instagramie czy zaangażowanych odbiorców TikToka.

– Na sposób funkcjonowania ludzi w organizacji mają wpływ ich kompetencje i inne osobiste cechy. Jestem przekonana, że holokracja nie jest systemem dla wszystkich, a nawet wręcz to system dla niewielu. Jeśli firma planuje wdrożyć holokrację, najpierw wszyscy pracownicy powinni zrozumieć jej ideę, założenia, korzyści i wyzwania przed jakimi staną. Kolejnym krokiem powinna być deklaracja każdego z osobna, że rzeczywiście z przekonaniem chce działać w taki sposób. To kluczowe, bo przy braku gotowości ze strony wszystkich członków organizacji takie wdrożenie może się nie udać. Szkolenie przed wdrożeniem i w jego trakcie to kolejny warunek konieczny, bo tak, jak już wspomniałam, system nie jest intuicyjny i ludzie muszą szczegółowo zapoznać się z jego założeniami – mówi dr Agnieszka Pieczyńska.

Jasne zasady, zgoda wszystkich

W holokracji porządek reguluje zbiór zasad, które często przyrównuje się do konstytucji. Zresztą zwolennicy tego modelu opracowali ją rzeczywiście – w 2010 roku powstała tzw. konstytucja holokracji. Podstawowe zasady konstytucji są niezmienne i stanowią podstawę tego systemu organizacyjnego, inne na przestrzeni lat trochę zmodyfikowano. Istotny jest fakt, że zasady przestrzegane są zarówno przez szeregowego pracownika, jak i prezesa firmy. Są jasne i przejrzyste.

– W związku z tym, że wdrożenie holokracji powinno być poprzedzone przyjęciem przez firmę konstytucji holokracji i zobowiązaniem się do jej przestrzegania, dla definicyjnej poprawności warto zaznaczyć, że każda hybryda holokracji… przestaje być holokracją – mówi dr Agnieszka Pieczyńska. – Ale przecież nie chodzi o to, aby „tylko” mieć holokrację w firmie, tylko o to, aby zarządzana przez nas organizacja działała efektywnie. Dlatego dobrze jest zapoznać się z tą konstytucją, prześledzić opisy przypadków i implementować te elementy, które wesprą nasz biznes.

Jak w każdej firmie, także w tej zarządzanej metodą holokracji mogą pojawić się konflikty i napięcia. I nie ma w tym nic złego, ponieważ zdaniem pomysłodawców nic tak nie hamuje rozwoju firmy, jak stan równowagi przez który organizacja stoi w miejscu. Konflikty rozwiązywane są w kręgach, wykorzystując dyskusję i wspólne szukanie rozwiązania problemu. Na wdrożenie modelu holokracji zdecydowały się firmy m.in. w USA, Australii, Niemczech, we Francji i Wielkiej Brytanii. Najczęściej za przykład podawana jest firmy Zappos, internetowy sklep obuwniczy (amerykański odpowiednik Zalando należący do Amazona). Ale nawet tam nie wszyscy pracownicy byli przekonani do takiego sposobu zarządzania, przed jego wdrożeniem zrezygnowało z pracy blisko 18 proc. załogi.

– To, co ważne, holokracja narzuca jasny pomiar tego, co firma realizuje na każdym etapie swojego funkcjonowania. A co za tym idzie, wprowadzając do biznesu tę regułę w dość szybkim czasie można spodziewać się dużych i bardzo pozytywnych zmian w efektywności pracy i rozwoju firmy – podkreśla dr Agnieszka Pieczyńska.

Przeciwnicy holokracji zwracają uwagę na to, że dając pracownikom prawo do wolności decyzji, firma będzie o krok od anarchii. Zwolennicy uważają odwrotnie – anarchia nie jest możliwa dzięki jasno określonym zasadom tej metody zarządzania. Hierarchiczny szef, prezes czy właściciel firmy nadal pozostaje szefem (stając się dodatkowo mediatorem i doradcą), nie rezygnując ze swojej władzy, tylko swoje prawa „przekazując” efektywnemu systemowi. Zresztą pomysłodawcy holokracji radzą, aby spróbować ją wdrożyć do np. jednego działu i obserwować, jakie przynosi efekty.