Kapitalizm i co dalej?

Jak pisze Peter Drucker w książce „Społeczeństwo post-kapitalistyczne”, w gospodarkach krajów rozwiniętych już dawno fotele menedżerskie opuścili wielcy kapitaliści, a zasiedli na nich wielcy specjaliści, i to nie od technologii, ale od zarządzania. Władza w organizacjach gospodarczych przechodzi z rąk ludzi, którzy mają, w ręce ludzi, którzy wiedzą. Na nich też koncentruje się zainteresowanie opinii publicznej.

Im większa organizacja, tym bardziej rozproszona, różnorodna i bezimienna grupa jej właścicieli. W chwili ukazywania się wspomnianej książki Druckera już ponad połowa udziałów amerykańskich spółek giełdowych należała do funduszy powierniczych, a więc do organizacji zarządzających bardzo dużymi pieniędzmi w imieniu milionów bardzo małych inwestorów. Fundusze powiernicze to – jak nazywa je Drucker – kapitaliści bez kapitału.

Społeczeństwo, w którym wiedza decyduje o pozycji zawodowej i społecznej, Drucker nazywa społeczeństwem wiedzy i w tym modelu upatruje formacji, która nastąpi po kapitalizmie. W społeczeństwie wiedzy każdy pracobiorca wnosi do firmy poważny element swojego warsztatu pracy, jakim jest jego wiedza. Ta część warsztatu jest nierzadko znacznie kosztowniejsza od materialnej (pochodzącej od pracodawcy) i może być zabrana przez pracownika w chwili zmiany pracy. Pomiędzy pracownikiem i pracodawcą wytwarza się więc naturalna równowaga sił. Do ochrony swoich interesów pracownik nie potrzebuje już związków zawodowych. Jego interes chroni rynek pracy.

Wiele społeczeństw w rozwiniętej części świata zbliża się już do opisanego wyżej modelu. Zbliżamy się też i my, choć jesteśmy dalej od celu niż inni. Przyjrzyjmy się więc skali priorytetów współczesnego menedżera wiedzy.

Wobec powszechnej i praktycznie nieograniczonej dostępności na rynku wszystkich tradycyjnych zasobów niezbędnych do prowadzenia działalności gospodarczej (materialnych, ludzkich, informacji i kapitału) jedynym zasobem, którego nie można kupić w gotowej postaci jest wiedza organizacji, stanowiąca efekt synergiczny prawidłowego połączenia wiedzy i umiejętności wszystkich jej pracowników. Jak twierdzi P. M. Slenge z Massachusets Institute of Technology w USA: „Na dłuższą metę, jedynym pewnym źródłem konkurencyjnej przewagi przedsiębiorstwa jest jego zdolność do uczenia się szybciej niż inni”. Od kilku już lat funkcjonuje w teorii i praktyce zarządzania koncepcja przedsiębiorstwa wiedzy, tj. takiej firmy, gdzie wiedza jest traktowana jako zasób, którym należy zarządzać i który należy pomnażać.

Dla dzisiejszego menedżera działającego na konkurencyjnym globalnym rynku pierwszoplanowym celem jest ochrona firmy przed utratą pozycji na tym rynku. Organizm gospodarczy ma, podobnie jak organizm biologiczny, tylko jeden naczelny cel – przetrwać. Aby ten cel realizować, musi prowadzić określone działania. Zwierzę i człowiek muszą zdobywać pożywienie, wodę i tlen, a firma – środki materialne, pracę i kapitał. Za pożywienie, wodę i tlen trzeba płacić. Pieniędzmi – w przypadku człowieka, wydatkiem energii – w przypadku zwierzęcia. Również firma musi płacić za to co jest jej niezbędne do życia, a płacić powinna ani za dużo, ani za mało, ale dokładnie tyle, by osiągnąć konkurencyjną pozycję.

Zysk nie jest oczywiście niczym innym jak zapłatą za wniesiony do firmy kapitał. Z ekonomicznego punktu widzenia jest on więc, podobnie jak wynagrodzenie za pracę i za surowce, jednym z kosztów przeżycia firmy na rynku. Zysk nie jest celem, ale jest koniecznością.

To ostatnie stwierdzenie zmienia dość zasadniczo menedżerski punkt odniesienia. Skoro zysk nie jest celem, ale jest koniecznością, życie dla zysku może zagrozić istnieniu firmy w równym stopniu jak życie bez zysku.

Andrzej Blikle