FUKO – sekret mądrego udzielania krytycznych uwag

W codziennej pracy szef czy menedżer w firmie nieraz musi przekazać podwładnemu informację zwrotną (feedback), która nie będzie należała do najprzyjemniejszych, ponieważ związana jest np. z popełnieniem błędu przez pracownika, zignorowaniem polecenia czy nagannym zachowaniem (np. ewidentnym lenistwem). To trudne zadanie, bo udzielanie feedbacku może nie być komfortowe dla żadnej ze stron. W pracownikach, którym zwracamy uwagę, odzywa się tzw. mechanizm obrony samooceny. Nie słuchają i nie biorą na poważnie informacji zwrotnej, ponieważ nie pasuje ona do ich własnego wyobrażenia o sobie samym. Nieumiejętny sposób przekazania informacji może przynieść negatywne skutki, np. konsekwencją agresywnej komunikacji przełożonego może być odejście pracownika, na którym nam zależy. Z tego też powodu właściwie przekazany negatywny feedback należy do najważniejszych kompetencji miękkich osób zarządzających oraz najbardziej rozwojowych narzędzi w pracy menedżera.

Konkretne fakty zamiast osądów

Z badań przeprowadzonego przez amerykański Uniwersytet Columbia wśród ponad 10 tys. pracowników firm z branży informatycznej oraz sprzedaży bezpośredniej wynika, że wysoki poziom informacji zwrotnej był ściśle związany z większym zadowoleniem z pracy aż o 85 proc., większym o 70 proc. zaangażowaniem i satysfakcją z wykonywanych obowiązków. W dodatku pracownicy otrzymujący więcej informacji zwrotnych byli bardziej skłonni do pozostania w firmie, nawet jeśli miała przejściowe kłopoty finansowe. Jednym ze sprawdzonych modeli, który pomaga w rozmowach pracowniczych, jest metoda FUKO. – Pod akronimem FUKO kryją się konkretne słowa: F jak fakty, U jak uczucia/ustosunkowanie się, K jak konsekwencje/korzyści, O jak oczekiwania – mówi dr Karolina Czapska-Małecka z ProLaboria, firmy szkoleniowo-doradczej pomagającej m.in. budować przyjazne relacje w środowisku pracy. – Jeśli chcemy udzielić informacji zwrotnej, warto trzymać się powyższego schematu. Co to oznacza? Rozmowę rozpoczynamy od opowiedzenia o faktach, które miały miejsce w danej sytuacji. Fakty to nie tylko pierwszy, ale jednocześnie bardzo ważny element informacji zwrotnej. Mówiąc o faktach, mówimy o konkretach, a nie ocenach czy osądach. Dzięki temu nasz rozmówca ma szansę zgodzić się z nami już na samym początku rozmowy i potwierdzić, że dane okoliczności rzeczywiście miały miejsce. Jeśli natomiast pracownik już na wstępie rozmowy słyszy zarzuty czy oceny, wówczas zamiast gotowości do konstruktywnego dialogu może przyjąć strategię obronną lub zareagować agresją.

Fakty powinny być obiektywnymi, a nie subiektywnymi spostrzeżeniami. Należy unikać ogólników na rzecz konkretów. Z pracownikiem, który notorycznie spóźnia się do pracy, a potem sporo czasu spędza na przerwach, np. na papierosa, można rozmowę zacząć od zdań: „Zależy mi na naszej współpracy. Zauważyłam jednak, że w ubiegłym tygodniu trzy razy nie przyszedłeś punktualnie do firmy, był to poniedziałek, czwartek i piątek. Każdego dnia  łącznie ponad godzinę czasu pracy spędzasz na przerwach na papierosa”.

– Drugim krokiem komunikatu zgodnie z techniką FUKO jest ustosunkowanie się, czyli przedstawienie, jakie odczucia wywołuje w nas dana sytuacja. Ten element komunikatu sprawia, że stajemy się bardziej wiarygodni, a naszemu rozmówcy łatwiej zrozumieć naszą reakcję. Warto więc odpowiedzieć sobie na pytanie, co chcemy przekazać drugiej osobie tak, by wyrazić ustosunkowanie się w sposób szczery, a jednocześnie wypowiedzieć to w takiej formie, która nie spowoduje ryzyka, że ten komunikat zostanie odebrany jako atakujący – mówi dr Karolina Czapska-Małecka. Pracownikowi, który notorycznie się spóźnia, można powiedzieć, że jest nam przykro, czujemy się zawiedzeni lub zmartwieni tą sytuacją, ponieważ ważna jest dla nas punktualność i współpraca, a także zaufanie, że możemy na sobie wzajemnie polegać.

Trzeci krok metody FUKO to K jak konsekwencje. To szczególnie ważny krok, którego nie należy mylić z sankcjami, czyli np. groźbą zwolnienia z pracy.

– Konsekwencje to obszar, w którym mówimy o tym, co może się wydarzyć wskutek jakiegoś działania czy sytuacji. Powiedzenie o konsekwencjach nie może mieć charakteru zastraszania. Powinno być to jedynie wymienienie okoliczności, które są związane z faktami. W FUKO możemy powiedzieć także o korzyściach. Mówiąc o korzyściach, przedstawiamy, jaki pozytywny rezultat mógłby pojawić się wskutek konkretnego działania, jeśli nasz rozmówca zmieniłby swoje postępowanie – mówi dr Karolina Czapska-Małecka. W przypadku osoby, która się spóźnia i często wychodzi na przerwę, można na tym etapie rozmowy podkreślić, że obawiamy się, czy będziemy mogli na niej polegać w sytuacjach ważnych dla firmy, ponieważ skoro spóźnia się do pracy, może takie samo podejście mieć na przykład wtedy, gdy będzie niezbędna terminowość w przygotowaniu jakiegoś projektu. Poza tym inni pracownicy, którzy przychodzą punktualnie, mogą mieć za złe, że stosujemy wobec niego taryfę ulgową. Warto zaznaczyć, że dzięki punktualnemu przychodzeniu do pracy będzie w stanie szybciej rozpocząć wykonywanie obowiązków, a tym samym przerwy na papierosa nie będą tak uciążliwe.

– Krokiem zamykającym nasz komunikat jest przedstawienie oczekiwań, które w danej sytuacji kierujemy wobec pracownika lub współpracownika. Istotne jest, by mówić o oczekiwaniach, które są konkretne, realne, wyrażone w formie pozytywnej, a nie negatywnej, które nie są żądaniami – mówi dr Karolina Czapska-Małecka. Oczekiwaniem może być jasny komunikat: „Chciałbym, abyś od następnego poniedziałku przychodził punktualnie do pracy i ograniczył swoje przerwy na papierosa. Chyba że jest to dla ciebie trudne, wówczas proszę, aby zostawał godzinę dłużej w firmie”.

Z ogólnej uwagi nic nie wynika

Metoda FUKO nie tylko pomaga w rozmowach z pracownikiem, lecz także wzmacnia jego pozytywne nastawienie do pracy oraz całego zespołu. Wzajemne udzielanie sobie szczerych informacji zwrotnych tworzy głębsze, bardziej satysfakcjonujące relacje.

– Konstruktywna informacja zwrotna potrafi zachęcić pracownika do większego zaangażowania i działania, nawet jeżeli wskazuje się w niej obszary do poprawy. Dzieje się tak, ponieważ pracownik dzięki rozmowie przeprowadzonej w oparciu o FUKO jest świadomy tego, co i w jaki sposób ma zmienić. Inaczej mówiąc, wie dokładnie, co ma robić i może się do tego odnieść – podkreśla dr Karolina Czapska-Małecka. – Wyobraźmy sobie sytuację, w której pracownik nie przesłał ważnego raportu w umówionym terminie, co może wpłynąć negatywnie na współpracę ze strategicznym klientem. Dzięki metodzie FUKO informacja zwrotna może brzmieć bardzo rzeczowo i profesjonalnie, a jednocześnie szczerze. Lider, menedżer może powiedzieć: „Wczoraj upłynął termin wysłania raportu, jednak nie otrzymałam od ciebie wiadomości. Niepokoję się, ponieważ brak wdrożonych procedur może zniechęcić naszego strategicznego klienta do dalszej współpracy. Oczekuję, że będziesz wysyłać zadania w wyznaczonym terminie, a w razie trudności wcześniej to zgłosisz. Dla mnie i dla firmy jest to bardzo ważne. Czy możemy się tak umówić?”. Dzięki metodzie FUKO, możemy także docenić pracownika, np.: „Podczas ostatniego spotkania, opowiedziałeś klientowi o innowacyjnych pomysłach, które zamierzamy wdrożyć w naszej firmie. Bardzo mnie to cieszy, ponieważ klientowi spodobały się te rozwiązania i być może będzie chciał nawiązać długofalową współpracę. Chciałbym, żebyś opowiedział również innym klientom o tych rozwiązaniach, podczas indywidualnych spotkań, dobrze?”.

Brak informacji zwrotnej lub źle wyrażony feedback niosą konsekwencje, na których traci nie tylko cały zespół, ale i firma. Przykładem może być pracownik, który notorycznie popełnia ten sam błąd, za który odpowiadają inni. Przemyślany feedback nie tylko dyscyplinuje, ale także motywuje do działania. Stosując metodę FUKO, warto mocno akcentować komunikat „ja” np.: „Tydzień temu prosiłem cię o przygotowanie sprawozdania, miałem go dostać na maila wczoraj. Dotąd nie dostałem”.

– Gdy pracownik usłyszy ogólną uwagę: „Popraw się”, to w rzeczywistości nic z tego nie wynika. Nie możemy oczekiwać od nikogo, że będzie domyślał się, co ma na myśli jego rozmówca. Podobnie jest w sytuacji, gdy pracownik usłyszy zarzut, ocenę lub porównania, np. „Pracownik taki jak ty powinien lepiej wykonywać swoje obowiązki, inni nie mają z tym problemów”. Wówczas w pracowniku rodzi się lęk, złość, chęć wycofania. Bo usłyszy po prostu, że jest słaby, a inni są lepsi. Nie jest to motywujące. Dzięki FUKO pracownik pozna fakty, czyli takie okoliczności, które są niezaprzeczalne, i to stanowi znaczącą różnicę w odniesieniu do ocen. Może więc dowiedzieć się dokładnie tego, czego się od niego oczekuje, bez lęku. W ten sposób może swoją energię poświęcić wyłącznie na działanie, bez konieczności domyślania się, o co właściwie chodzi menedżerowi. To bardzo ułatwia codzienną komunikację i daje duży komfort pozostawania w relacjach pracowniczych – mówi dr Karolina Czapska-Małecka.

Metoda FUKO nie jest złotym środkiem, który zadziała na wszystkich pracowników. Dużo zależy od okoliczności oraz osoby, której udzielamy informacji zwrotnej. Niektórzy mogą być wobec niej wyjątkowo oporni. Dotyczy to np. osób, którym szczególnie nie zależy na pracy w danej firmie. Wobec takiego pracownika należy wyciągnąć konsekwencje, łącznie ze zwolnieniem z pracy, jeśli kilkukrotne rozmowy nie przyniosą pozytywnego efektu. Warto pamiętać, że inni pracownicy obserwują nasze postępowanie i wyciągają wnioski. Nawet jeśli ostatecznie FUKO nie zadziała wobec opornego pracownika i tak zyskamy w oczach zespołu. – FUKO pomaga nam w utrzymaniu szczerego i profesjonalnego wizerunku osoby, która potrafi przekazać informacje zwrotną w sposób wyczerpujący i która podmiotowo traktuje swojego rozmówcę – mówi dr Karolina Czapska-Małecka. – To metoda, z której możemy korzystać codziennie, w drobnych bieżących sprawach, jak również przy dłuższych rozmowach, np. podczas rozmowy rocznej, ponieważ pozwala na bieżąco informować o tym, jak postrzegamy daną sytuację w sposób uporządkowany i przejrzysty.