Lider jak z amerykańskiej armii

Od czasów pandemii świat biznesu dynamicznie się zmienia i jest pełen wyzwań, a to wymaga od menedżerów i szefów firm przede wszystkim kompetencji w obszarze zarządzania zmianą. Obserwacja, wyciąganie wniosków, elastyczność oraz adaptacja do zmian to określenia, które coraz częściej wymieniane są za jedne z najbardziej pożądanych u liderów zarządzających zespołami bez względu na ich wielkość.

– Wszystko przez to, że funkcjonujemy w świecie VUCA. Ta koncepcja, której termin został ukuty na potrzeby amerykańskiej armii kilkadziesiąt lat temu. Od dziesięciu lat spotykam się z VUCA w biznesie, ale obecnie w naszych oczach świat jest wyjątkowo VUCA przez pandemię i wojnę w Ukrainie – mówi Monika Chutnik, trener biznesu i ekspert zarządzania międzykulturowego pracujący z liderami największych międzynarodowych organizacji.

VUCA to akronim, czyli skrót składający się z pierwszych liter wyrazów w języku angielskim: V jak „volatilty” (zmienność), U jak „uncertainty” (niepewność), C jak „complexity” (złożoność) oraz A jak „ambiguity” (niejednoznaczność).

– Wielu przedsiębiorców ten zmieniający się w nieprzewidywalny sposób świat odbiera jako wymówkę, że żyjemy w trudnych czasach, ponieważ nie można czegokolwiek zaplanować. Tylko czy np. lata 90. były bardziej stabilne i przewidywalne niż obecnie? Trudno powiedzieć. Po prostu moim zdaniem teraz potrzebne są inne sposoby działania. „Niczego w życiu nie należy się bać, należy to zrozumieć”, powiedziała wielka kobieta naszej polskiej i światowej nauki, Maria Skłodowska-Curie. Zgadzam się z nią całkowicie. Uważam, że dobry lider w świecie VUCA dostrzeże możliwości, ponieważ dzięki konkretnej wiedzy może pozwolić sobie na elastyczność, zwinność i różnorodność. Hasło VUCA może być triggerem do generowania rozwiązań – podkreśla Monika Chutnik.

Najlepszy? Niekoniecznie

Nie ma wątpliwości co do tego, że coraz trudniej jest przewidzieć trendy czy wydarzenia, które mogą wpłynąć na biznes („volatilty” – zmienność). Rynek nowych technologii cały czas zaskakuje, nie jest łatwo za nim nadążyć.

– Przykładem jest oprogramowanie w komputerach. Rozmawiałam niedawno z ekspertem z branży IT, który sam zaznaczył, że jest coraz więcej ultraspecjalistów znających się na bardzo wąskich obszarach merytorycznych, co kiedyś było niemożliwe, ponieważ wiedza jednego informatyka, który znał podstawowe parametry sprzętu, wystarczała – mówi Monika Chutnik. – W związku z tym, że coś, co wczoraj było aktualne, a dziś zostało wyparte przez coś innego, przed liderami stoi konieczność „agile”, czyli zwinnego działania. To koncepcja szybkiego reagowania na zmianę otoczenia i pracy zespołowej. Dobry lider powinien posiadać chęć ciągłej edukacji i być głodny wiedzy. Nie powinien bać się błędów i pomyłek tylko nauczyć się wyciągać z nich cenne lekcje i wnioski. Przeszkadza w tym potrzeba u lidera bycia cały czas najlepszym. To postawa blokująca chęć nauki. Tego typu lider zamiast uczyć się nowych rozwiązań i podejścia żyje w nieustającym strachu, że ktoś w firmie go zdetronizuje z pozycji numer jeden. Niestety, często podczas szkoleń spotykam taką postawę u liderów. W efekcie „najlepszy lider” budzi strach w zespole, który także ma prawo do błędów. Dobry przywódca ma pobudzać kreatywność zarówno swoją, jak i zespołu. Dzięki temu w świecie VUCA skuteczniej firma będzie szukać nowych ścieżek rozwoju, reagować na zmienne i potrzeby klientów.

Żadna firma i żaden lider nie jest w stanie przewidzieć tego, co wydarzy się jutro („uncertainty” – niepewność). Ta niepewność dotyczy każdej branży. Planowanie działań powinno więc być krótkoterminowe. Warto regularnie analizować rynki i poszukiwać nowych rozwiązań. Niepewność dla nieprzygotowanego lidera jest problemem, natomiast dla prawdziwego przywódcy wcale nie oznacza mniejszych możliwości rozwoju. Wręcz przeciwnie – w zmienności widzi szansę i motywację do działania.

– Pewne jest obecnie jedynie stwierdzenie: „Jeśli chcesz być czegoś na 100 proc. pewny, będziesz na 100 proc. spóźniony” – mówi Monika Chutnik. Zamiast planować konkretne kroki na najbliższych pięć lat, lepiej dbać o wizję firmy i wykazywać się zrozumieniem na ewentualne trudności. Warto stworzyć jasny i czytelny sposób działania. To zapewnia bezpieczeństwo w momencie chaosu.

– Skoro systemy są zawodne i niepewne, jedynym pewnym elementem układanki staje się człowiek z całym jego wachlarzem doświadczeń, kompetencji, ale także emocji i doznań. Dlatego w świecie VUCA przywództwo zorientowane jest na lidera, a najlepszym sposobem zarządzania staje się bycie w kontakcie, szacunek i empatia. Obejmuje to regularne rozmowy 1:1, coachingowy styl przywództwa, komunikowanie wedle zasad porozumienia bez przemocy – mówi Monika Chutnik.

Różnorodność zespołu to siła

Zmiany zachodzące w otaczającym nas świecie dotyczą wielu zjawisk i obszarów („complexity” – złożoność). Czynników wpływających na daną sytuację jest tak wiele, że trudno wyodrębnić jeden, który da określony skutek. Nie działają zwyczajne proste sekwencje przyczynowo-skutkowe.

– Złożony i rozległy jest obszar informacji, trudno zdecydować, której informacji lub nawet jakiemu jej źródłu przeznaczyć najwięcej uwagi, które informacje odrzucić jako fake newsy. Nie jest to wszystko proste. Działanie na międzynarodowych rynkach, gdzie na każdym panują inne regulacje, kultura, języki, zasady, jest przykładem takiej właśnie złożoności – mówi Monika Chutnik. – W związku z tym zrozumienie i zakomunikowanie, co jest naszym wspólnym celem, a nawet naszą wspólną wizją, pozwala zaistnieć rozmaitym ścieżkom dojścia do tej wizji. Zrozumienie i elastyczność stają się ważniejsze niż przestrzeganie procedur. A poza tym, kto nie lubi rozumieć, po co robi się jakąś rzecz?

Ta sama informacja może być w świecie VUCA zinterpretowana różnie przez różne osoby („ambiguity” – niejednoznaczność). Prawdopodobieństwo błędnego zinterpretowania sytuacji jest spore. Trudno o jednoznaczność.

– Dlatego z nieznanymi wyzwaniami najlepiej radzą sobie zespoły, których kompetencje i sposób działania cechują się różnorodnością. Sprawdza się zespół różnorodny pod względem wieku. Jest to zresztą także jeden z elementów „agile”. Włączenie różnorodności do strategii firmy oznacza otwarcie na rozmaitość, ale przede wszystkim ponownie stawia akcent na umiejętności komunikowania się z ludźmi i tzw. growth mindset. Tryb mentalny nastawiony na rozwój, w którym z założenia odmienność jest źródłem inspiracji, a nie źródłem konfliktu i frustracji – mówi Monika Chutnik. Na szkoleniach liderów związanych z ich przywództwem w zespołach często zwraca uwagę na znaczenie: zwiększonej mobilności, zoptymalizowany onboarding, uproszczone procedury, rozwój kompetencji ludzi oraz inwestycje w technologie, budowanie kompetencji międzykulturowej. To pozwala reagować na dynamiczne zmiany w intensywności projektów, w złożonym, często wielonarodowym środowisku. Inwestowanie w elastyczność wydaje się bardziej uzasadnione niż tworzenie wyspecjalizowanych, ale mało elastycznych zespołów.

Myślę, że oprócz świata VUCA na horyzoncie widać już także świat BANI – podkreśla Monika Chutnik. Ten akronim definiuje się jako B jak „brittle” (kruchy), A jak „anxious” (niespokojny), N jak „non-linera” (nieliniowy) i I jak „incomprehensible” (niezrozumiały). – Akronim jest próbą opisania przez amerykańskiego antropologa, Jamaisa Cascio, postpandemicznej rzeczywistości – mówi Monika Chutnik. – Co jest receptą w świecie BANI? Między innymi adaptacja lidera do zmieniających się warunków, jego intuicja, odporność i empatia. Bez względu jednak na to, czy mówimy i świecie VUCA, czy BANI, współcześni liderzy powinni mieć świadomość tego, że dziś trudno jest znaleźć gotowe schematy działania. Pandemia pokazała wielu organizacjom, że były mniej lub lepiej przygotowane do np. pracy zdalnej, reagowały dynamiczniej lub z wahaniem na nową sytuację. Dobry lider działa dynamicznie bez tracenia z oczu głównego celu. Nie boi się eksperymentować, nawet jeśli wiąże się z tym popełnianie błędów. Wie, że błędy są doświadczeniem, które posłuży mu na przyszłość i pomoże odnieść sukces.