Biznes z rodziną - ryzyko czy przewaga?

Z tego artykułu dowiesz się

• Jakie są wady i zalety prowadzenia firmy rodzinnej
• Jakie wnioski płyną z raportu „O sensie i szczęściu w firmach rodzinnych”
• Jaka jest granica między życiem prywatnym a zawodowym w firmach rodzinnych

Firmy rodzinne od lat budzą skrajne emocje. Z jednej strony kojarzą się z bezpieczeństwem i zaufaniem, z drugiej – z trudnymi relacjami i brakiem granic między pracą a życiem prywatnym. Raport „O sensie i szczęściu w firmach rodzinnych” pokazuje jednak, że rzeczywistość jest bardziej złożona. Badanie przeprowadziła Fundacja Firmy Rodzinne wśród 316 właścicieli przedsiębiorstw, głównie z pierwszego i drugiego pokolenia. Wyniki zaskakują: aż 68 proc. z nich uważa się za osoby szczęśliwe, a 20 proc. deklaruje pełnię szczęścia. Dodatkowo 79 proc. badanych przedsiębiorców rodzinnych zadeklarowało wysokie poczucie sensu w życiu, a 82 proc. deklaruje wysoką zgodność życia z wyznawanymi wartościami.

To nie oznacza, że prowadzenie firmy rodzinnej jest łatwe. Wręcz przeciwnie – to model, który wymaga większego zaangażowania niż większość innych form działalności. Właściciel nie może się z niego „wypisać”, nie ma momentu, w którym przestaje być odpowiedzialny. Firma jest obecna w jego codzienności, w decyzjach, w relacjach i w myśleniu o przyszłości. Różnica polega na tym, że ten wysiłek nie jest oderwany od życia prywatnego, tylko głęboko z nim połączony. To właśnie dlatego dla wielu przedsiębiorców rodzinnych praca nie jest tylko źródłem dochodu, ale szansą realizacji wartości i budowania czegoś trwałego.

– Myślę, że w firmach rodzinnych jest jednocześnie trochę łatwiej i trochę trudniej. Trudniej, bo tej firmy nie da się zostawić, nie można się od niej odciąć ani „zwolnić”. Ona jest częścią naszego życia, jak członek rodziny, o którego trzeba dbać niezależnie od sytuacji. Ale właśnie dlatego daje też ogromne poczucie sensu i wpływu, którego często nie ma w innych modelach biznesowych. To jest coś, co bardzo mocno wiąże człowieka z tym, co robi na co dzień i sprawia, że decyzje mają zupełnie inny ciężar – mówi Katarzyna Gierczak-Grupińska, prezes Fundacji Firmy Rodzinne.

W firmach rodzinnych granica między życiem prywatnym a zawodowym praktycznie nie istnieje. Problemy z domu przenikają do firmy, a decyzje biznesowe wpływają na relacje rodzinne. To powoduje, że przedsiębiorcy funkcjonują w stanie ciągłej odpowiedzialności – nie tylko za wyniki, ale też za ludzi, którzy są jednocześnie pracownikami i bliskimi. Ale mimo to 75 proc. badanych przedsiębiorców rodzinnych zadeklarowało wysoką satysfakcję z życia rodzinnego, a blisko połowa badanych zachowanie wysokiej równowagi pomiędzy życiem rodzinnym a pracą.

– W firmie rodzinnej nie ma momentu, kiedy można powiedzieć: wychodzę i mnie nie ma. Nawet w bardzo trudnych sytuacjach życiowych firma działa dalej i trzeba się nią zajmować. Zawsze może zdarzyć się coś nieoczekiwanego, są choroby, a mimo to decyzje trzeba podejmować. To jest ogromne obciążenie, bo nie można w danym momencie zmierzyć się z tym na spokojnie. Ale jednocześnie to buduje bardzo silne poczucie odpowiedzialności i więzi z tym, co się tworzy – mówi Katarzyna Gierczak-Grupińska.

Ta ciągłość przekłada się na sposób myślenia o biznesie. Właściciele firm rodzinnych częściej patrzą w długim horyzoncie, bo wiedzą, że konsekwencje decyzji będą dotyczyć nie tylko ich samych, ale też kolejnych pokoleń. W opublikowanym raporcie budowę dziedzictwa na rzecz przyszłych pokoleń deklaruje aż 60 proc. badanych. Ponadto nie chodzi tylko o rozwój firmy, ale o jej trwałość. To sprawia, że ostrożniej podchodzą do ryzyka, a jednocześnie są bardziej zdeterminowani, by przetrwać trudniejsze momenty. Jednocześnie brak dystansu ma swoją cenę. W sytuacjach konfliktowych trudno oddzielić emocje od faktów. Krytyka decyzji może być odbierana jako krytyka osoby. Rozmowy o strategii bardzo łatwo przeradzają się w rozmowy o relacjach, a to utrudnia szybkie i racjonalne podejmowanie decyzji. Potwierdzeniem są wyniki badań. Do największych wyzwań wewnętrznych dla przedsiębiorców rodzinnych należą: konflikty ról rodzinnych i biznesowych (deklaracja 34 proc. badanych), problemy z komunikacją (28 proc. badanych) oraz presja odpowiedzialności (24 proc.).

Szczęście zaczyna się od relacji

Z raportu jasno wynika, że najważniejszym źródłem szczęścia przedsiębiorców rodzinnych nie są pieniądze. Na pierwszym miejscu znajdują się relacje – przede wszystkim z rodziną i bliskimi, a dopiero później zdrowie i stabilność finansowa. To zmienia sposób myślenia o biznesie. Firma przestaje być celem samym w sobie, a staje się narzędziem do budowania życia, które ma sens. W tym modelu sukces finansowy jest ważny, ale nie jest wystarczający. Jeśli nie idzie w parze z relacjami i poczuciem równowagi, nie daje trwałej satysfakcji.

– Najbardziej szczęśliwi są ci przedsiębiorcy, którzy potrafią zachować równowagę między życiem prywatnym a pracą. Jeżeli ktoś ma poczucie, że kontroluje te dwa światy i one się wzajemnie wspierają, a nie wykluczają, to jego poziom satysfakcji jest zdecydowanie wyższy. To nie jest kwestia jednego dnia czy jednego miesiąca, tylko całego sposobu funkcjonowania i podejmowania decyzji, które prowadzą do takiej równowagi – mówi Katarzyna Gierczak-Grupińska.

Warto podkreślić, że najwyższy poziom satysfakcji deklarują przedsiębiorcy z długim stażem, często prowadzący firmy od ponad kilkunastu lat. To osoby, które przeszły przez różne etapy: dynamiczny rozwój, kryzysy, zmiany rynkowe i osobiste. Z czasem zmienia się ich perspektywa. Wynik finansowy przestaje być jedynym miernikiem sukcesu, a na pierwszy plan wychodzą stabilność, jakość relacji i poczucie sensu.

Jednym z największych wyzwań firm rodzinnych jest brak uporządkowania zasad funkcjonowania. W wielu przypadkach struktury zarządzania nie są sformalizowane, a decyzje podejmowane są intuicyjnie, na podstawie doświadczenia właściciela. To działa na wczesnym etapie rozwoju, ale z czasem zaczyna generować problemy.

– W firmach rodzinnych bardzo dużo rzeczy jest w głowie właściciela. Nie ma ustalonych zasad, nie ma jasno określonych ról, nie ma rozmowy o tym, jak firma ma wyglądać za kilka lat. To powoduje napięcia, szczególnie kiedy pojawia się temat sukcesji. Bo nagle okazuje się, że każdy ma inne wyobrażenie przyszłości i nie ma narzędzi, żeby to poukładać – mówi Katarzyna Gierczak-Grupińska.

Jak we wszystkich firmach, również w rodzinnych funkcjonują procedury dotyczące procesów. 34 proc. badanych organizacji ma sformalizowane działania, np. dotyczące motywowania i nagradzania, 32 proc. te dotyczące rekrutacji, a 31 proc. szkoleń. Jedynie 7 proc. ma procedury dotyczące sukcesji. Niestety, blisko 40 proc. respondentów określiło, że żaden ze wskazanych obszarów nie jest sformalizowany. Brak zasad oznacza także większe ryzyko konfliktów.

    W firmach nierodzinnych wiele decyzji wynika z procedur i jasno określonych kompetencji. W firmach rodzinnych często trzeba je wypracować w rozmowie, co bywa trudne, szczególnie gdy w grę wchodzą emocje i wieloletnie relacje. To właśnie w tym obszarze najczęściej pojawia się napięcie między „rodzinnością” a profesjonalizacją. Z jednej strony właściciele chcą zachować bliskość i zaufanie, z drugiej – potrzebują struktur, które pozwolą firmie się rozwijać i funkcjonować w bardziej złożonym otoczeniu.

Sukcesja to nie obowiązek

Jednym z najtrudniejszych momentów w życiu firmy rodzinnej jest sukcesja. Przez lata była traktowana jako naturalny etap – dzieci przejmowały biznes po rodzicach. Dziś ten model coraz częściej się zmienia. Młodsze pokolenie ma inne oczekiwania wobec życia i pracy. Częściej wybiera własną drogę, a firma rodzinna przestaje być oczywistym wyborem. Powodem nie jest brak możliwości, ale świadomość, z czym wiąże się prowadzenie takiego biznesu.

– Sukcesja to nie jest przekazanie firmy dzieciom za wszelką cenę. To jest przekazanie firmy w dobre ręce. Dzieci trzeba zaprosić do firmy, a nie zmuszać. Trzeba zobaczyć, czy one w ogóle chcą i czy mają do tego predyspozycje. Bo nie da się „wychować” menedżera na zamówienie. Wymuszanie na potomkach takich decyzji może przynieść więcej szkody niż pożytku – mówi Katarzyna Gierczak-Grupińska.

Coraz częściej rozwiązaniem staje się połączenie własności rodzinnej z profesjonalnym zarządzaniem. Rodzina zachowuje kontrolę i wartości, ale operacyjne prowadzenie firmy oddaje osobom z zewnątrz. To pozwala utrzymać ciągłość biznesu i jednocześnie zmniejszyć napięcia wewnątrz rodziny.

Firmy rodzinne mają jeszcze jedną charakterystyczną cechę – przywiązanie do sprawdzonych schematów. To naturalne, bo to właśnie one pozwoliły firmie przetrwać i się rozwinąć. Problem pojawia się wtedy, gdy zmienia się rynek, a firma pozostaje taka sama.

– Firma, która istnieje kilkadziesiąt lat, ma swoje przyzwyczajenia i schematy. Ale świat się zmienia i jeśli firma się nie zmienia, to zaczyna przegrywać. Czasem potrzebne jest spojrzenie z zewnątrz, ktoś, kto nie ma tej całej historii i emocjonalnego przywiązania. Taka osoba potrafi zobaczyć rzeczy, których my nie widzimy, i poukładać firmę na nowo, w sposób bardziej funkcjonalny i dopasowany do realiów rynku – mówi Katarzyna Gierczak-Grupińska.

Zmiana nie musi oznaczać rewolucji. Często zaczyna się od drobnych kroków – zmiany organizacji pracy, wprowadzenia nowych narzędzi czy otwarcia się na inne sposoby myślenia. Ważne jest jednak, by była świadoma i systematyczna.

– Jestem zwolenniczką małych zmian. One pokazują, że można coś zrobić inaczej i że świat się nie zawali. To daje poczucie wpływu i odwagi do kolejnych decyzji. Najgorsze, co można zrobić, to zatrzymać się i uznać, że skoro coś działało przez lata, to będzie działać zawsze. To jest moment, w którym firma zaczyna tracić kontakt z rzeczywistością – mówi Katarzyna Gierczak-Grupińska.

Biznes rodzinny nie daje prostych odpowiedzi. To model, który z definicji jest wymagający, bo łączy dwa światy – emocjonalny i biznesowy. Nie da się ich całkowicie oddzielić, a próby ignorowania jednego z nich zazwyczaj kończą się problemami. Z jednej strony to ogromna odpowiedzialność, brak dystansu i konieczność podejmowania decyzji, które mają wpływ nie tylko na firmę, ale też na relacje rodzinne. Z drugiej zaś – to poczucie sensu, stabilności i wpływu, którego trudno szukać w innych modelach biznesowych. W praktyce wszystko sprowadza się do tego, jak firma jest prowadzona. Czy są w niej zasady, dobra komunikacja, czy jest gotowość do zmiany i uczenia się. To właśnie te elementy decydują, czy „rodzinność” stanie się siłą, czy źródłem napięć. Co ciekawe, w przeprowadzonym badaniu zapytano przedsiębiorców: gdybyś mógł podjąć decyzję o prowadzeniu firmy rodzinnej jeszcze raz, czy zrobiłbyś to ponownie? Aż 79 proc. badanych zdecydowałby się ponownie na prowadzenie firmy rodzinnej.

Najważniejsze wnioski

Ostatecznie biznes z rodziną nie jest ani z definicji przewagą, ani ryzykiem. Jest potencjałem, który można wykorzystać albo zmarnować. I to od decyzji właścicieli zależy, w którą stronę pójdzie ta historia – czy będzie to opowieść o konflikcie i przeciążeniu, czy o firmie, która przetrwa pokolenia i da coś więcej niż tylko zysk.

Autor

Anna Smolińska

dziennikarz