Sprzedają mniej, zarabiają więcej

Zarząd Złotych Łuków ma powody do świętowania. W ubiegłym roku podkręcił sprzedaż porównywalną (czyli bez uwzględnienia nowo otwartych lokali) o 5,9 proc. To rekord w skali dekady, do którego w dużej mierze przyłożyły się oddziały poza granicami Stanów Zjednoczonych. Całkowite przychody spółki wzrosły o 3 proc. do 21,1 mld dolarów, a zysk operacyjny (zatem bez np. przychodów z tytułu odsetek i pozostałej działalności) urósł o 6 proc. i sięgnął 9,1 mld dolarów. Żeby dać lepsze wyobrażenie tej kwoty, dodajmy, że to mniej więcej tyle, ile rocznie polski rząd wydaje na 500 plus.

Spójrzmy jednak na te wyniki z nieco innej perspektywy. Otóż cała historia robi się ciekawa, gdy uświadomimy sobie, że ostatnia dekada dla przychodów ze sprzedaży amerykańskiego giganta była… katastrofalna. Otóż jeszcze w 2013 roku McDonald’s notował sprzedaż na poziomie 28,1 mld dolarów. Siedem lat później – „tylko” 21 mld. Dlaczego więc po ogłoszeniu wyników za 2019 rok inwestorzy bili brawo, a cena akcji wzrosła o 2,7 proc.? Wzrost przychodów o 3 proc. to przecież i tak kropla w morzu tego, co trzeba odrabiać, by powrócić do wyników sprzed kilku lat!

Rzecz w tym, że choć sprzedaż McDonald’s się skurczyła, to marże operacyjne w tym samym okresie wzrosły – z 31,2 proc. do 43 proc. Innymi słowy, do kasy wpłynęło mniej, ale po potrąceniu kosztów okazało się, że zostaje w niej więcej. Kluczem do poprawy rentowności firmy okazała się franczyza, na którą zarząd mocno postawił w ostatnich latach. Gastronomiczny potentat zdecydował, że przekaże większą część swoich restauracji w ręce franczyzobiorców. W ten sposób co prawda zrzekł się sporego kawałka tortu przychodów osiąganych przez te placówki, ale również nie musiał już ponosić kosztów związanych z zarządzaniem nimi. Jednocześnie cały czas notował wpływy z tytułu opłat franczyzowych, obejmujących również czynsz najmu – McDonald’s jest bowiem zwykle właścicielem gruntów, na których działają restauracje. 20-letnie umowy z franczyzobiorcami sprawiają, że przychód jest nieźle zabezpieczony. I to w długim terminie. Franczyzobiorcy kupują też swoje zapasy od franczyzodawcy. 

Doświadczenie McDonald’s to dobry przykład śladu, jaki franczyza – dobrze zorganizowana – może zostawić na rachunku wyników przedsiębiorstwa franczyzodawcy. Dzięki temu, że centrala przekazała swoje placówki niezależnym przedsiębiorcom, mogła skupić się na planowaniu rozwoju całej sieci. Sprzedaż licencji na biznes oznacza pewnego rodzaju wymianę – rezygnujemy z bezpośrednich przychodów, przekazując punkty sprzedaży w ręce partnerów, ale jednocześnie zdejmujemy z siebie ciężar kosztów, zachowując wpływy w postaci opłat licencyjnych (bądź narzutów, jeśli franczyzodawca jest również dostawcą towarów lub materiałów). 

Tego rodzaju strategia ma szczególne znaczenie w sytuacji, gdy marka rozwija się międzynarodowo. Na zagranicznych rynkach do zwykłych wyzwań dochodzą jeszcze te wynikające z odmiennych zwyczajów kulturowych. Oznacza to, że chcąc podbić nowe terytorium, musimy dostosować do lokalnej specyfiki swoje działania marketingowe i sprzedażowe, a często wręcz wprowadzić zmiany w produkcie (tak często robią sieci gastronomiczne). Współpraca z franczyzobiorcą na nowym rynku pomaga ominąć wiele pułapek czyhających na debiutujące marki. Ostatecznie wszystko przekłada się na koszty. Nic zatem dziwnego, że większość z ponad 100 polskich franczyzodawców obecnych za granicą również postawiło na franczyzę poza Polską. 

Marcin Tchórzewski, prezes i założyciel szkoły programowania Coders Lab, tłumaczy, że w przypadku jego firmy wybór rozwoju zagranicznego opartego na franczyzie wynikał nie tylko z chęci ograniczenia kosztów i ryzyka, ale też z dążenia do dynamicznego rozwoju. 
– Zaproponowaliśmy naszą franczyzę istniejącym przedsiębiorstwom, które mogłyby wykorzystać nasze know-how do dywersyfikacji swojego biznesu. Jak np. szkoły zawodowe albo firmy programistyczne. Te pierwsze umieją sprzedawać usługi edukacyjne i mają dostęp do naszej grupy docelowej, te drugie mają w swoich szeregach programistów, których można przekwalifikować na wykładowców – mówi Tchórzewski. 
– Udzielenie licencji takim partnerom pozwala nam działać szybciej, właśnie ze względu na wspomniane synergie. Przykładem niech będzie nasz franczyzobiorca w Rumunii, który w pierwszym roku przeprowadził osiem edycji kursów. My w pierwszym roku naszej działalności, a był to rok 2013, zorganizowaliśmy tylko jeden kurs. 

Właśnie ze względu na tak wysokie tempo rozwoju franczyzodawca godzi się, by do jego kieszeni trafiała tylko część pieniędzy płaconych przez klienta. Ostatecznie zyskuje on jednak coś więcej – skalę, która w dzisiejszym, zglobalizowanym świecie znaczy często więcej niż zysk netto.