Firma z charakterem

Złoty środek
Złoty środek / Nie­któ­rzy pod­cho­dzą do testów psy­cho­lo­gicz­nych ze śmier­telną powagą, dla innych są one czy­stą roz­rywką. Tym­cza­sem ani jedno, ani dru­gie podej­ście nie jest do końca wła­ściwe. Na bada­nia oso­bo­wo­ści może i nie warto zda­wać się bez­re­flek­syj­nie, ale też igno­ro­wa­nie ich wyni­ków może być dużą stratą.
Wtorek
26.02.2019
Sangwinik czy choleryk? Wzrokowiec czy słuchowiec? Kto lepiej poradzi sobie z prowadzeniem firmy? Sprawdzamy, na ile nasza osobowość przesądza o szansach na biznesowy sukces.
 

Nie­któ­rzy pod­cho­dzą do testów psy­cho­lo­gicz­nych ze śmier­telną powagą, dla innych są one czy­stą roz­rywką. Tym­cza­sem ani jedno, ani dru­gie podej­ście nie jest do końca wła­ściwe. Na bada­nia oso­bo­wo­ści może i nie warto zda­wać się bez­re­flek­syj­nie, ale też igno­ro­wa­nie ich wyni­ków może być dużą stratą.

Ludzka cie­ka­wość nie zna gra­nic, a doty­czy to nie tylko świata zewnętrz­nego, ale też wła­snego wnę­trza. Rów­nież tego emo­cjo­nal­nego. Pierw­sze roz­wa­ża­nia nad wła­ści­wo­ściami ludz­kich cha­rak­te­rów snuł już sta­ro­żytny „ojciec medy­cyny”, Hipo­kra­tes. Według niego typ oso­bo­wo­ści zale­żał od tego, któ­rego spo­śród czte­rech soków („humo­rów”) mamy w orga­ni­zmie naj­wię­cej: krwi, żółci, flegmy czy czar­nej żółci. I tak prze­waga krwi cechuje san­gwi­ni­ków, żółci w nadmia­rze mają cho­le­rycy, w cia­łach fleg­ma­ty­ków prze­waża śluz zwie­rzęcy (flegma), a czarna żółć – w cia­łach melan­cho­li­ków. Kon­cep­cja Hipo­kra­tesa weszła do kanonu, a dziś każdy intu­icyj­nie rozu­mie róż­nice pomię­dzy stwo­rzo­nymi przez niego sza­blo­nami cha­rak­te­rów. Na prze­strzeni stu­leci kolejni bada­cze dokła­dali swoje trzy gro­sze, podej­mu­jąc próby kata­lo­go­wa­nia typów oso­bo­wo­ści i two­rząc testy pozwa­la­jące na odna­le­zie­nie sie­bie wśród stwo­rzo­nych przez sie­bie wzor­ców.

Jed­nym z popu­lar­niej­szych tego rodzaju narzę­dzi jest test MBTI (ang. Myers-Briggs type indi­ca­tor). Choć ma swoje ogra­niczenia, uważa się je za przy­datne szcze­gól­nie w zakre­sie pla­no­wa­nia kariery. Podłoże dla testu stwo­rzył słynny psy­chia­tra Carl Gustav Jung, bazu­jąc na róż­nych spo­so­bach zbie­ra­nia infor­ma­cji i podej­mo­wa­nia decy­zji przez ludzi. Jego kon­cep­cja została roz­wi­nięta przez Isa­bel Briggs Myers i jej córkę Kathe­rine Cook Briggs, według któ­rych róż­nice w ludz­kim zacho­wa­niu można roz­pa­try­wać w czte­rech wymia­rach. Pierw­szy to źró­dła czer­pa­nia ener­gii oraz kie­ru­nek kon­cen­tra­cji uwagi (intro- i eks­tra­wer­tyczny), drugi okre­śla spo­sób gro­ma­dze­nia infor­ma­cji (pozna­nie i intu­icja), trzeci – spo­sób podej­mo­wa­nia decy­zji (myśle­nie i odczu­wa­nie), czwarty – styl pracy (osą­dza­nie i obser­wa­cja). W zależ­no­ści od pre­fe­ren­cji w każ­dej z tych sfer, oso­bo­wo­ści ludz­kie można podzie­lić na 16 typów. I tak np. Bill Gates repre­zen­tuje typ „logika” – raczej intro­wertycz­nego obser­wa­tora, dzia­łającego na bazie intu­icji. Inwe­stor War­ren Buf­fet, a także twórca Ama­zona, Jeff Bez­zos, to nato­miast „logi­stycy” – rów­nież intro­wer­tyczni, kon­se­kwentni, aser­tywni, potra­fiący brnąć do celu bez względu na oko­licz­no­ści, zacho­wu­jąc przy tym nie­za­ch­wianą zdol­ność kry­tycz­nej oceny moż­li­wo­ści. Mark Zuc­ker­berg i Elon Musk prze­ja­wiają nato­miast cechy „archi­tekta”. To bar­dzo rzadki pro­fil oso­bo­wo­ści, z jed­nej strony uwiel­bia­jący pla­no­wać, a z dru­giej posia­da­jący dużą wyobraź­nię i umie­jęt­ność wcie­la­nia ambit­nych pla­nów w życie. Eks­cen­trycz­nego miliar­dera Richarda Bran­sona zali­cza się nato­miast do kate­go­rii „poszu­ki­wa­czy przy­gód”, reali­stów na każ­dym kroku poszu­ku­ją­cych nowych moż­li­wo­ści i hory­zon­tów. Co cie­kawe, wszyst­kie wymie­nione typy łączy jed­nak cecha: intro­wer­tyzm. To ozna­cza, że wiel­kie posta­cie biznesu czer­pią ener­gię i inspi­ra­cje z wła­snego wnę­trza, nie oglą­da­jąc się na oto­cze­nie. Być może wła­śnie to sta­nowi tajem­nicę ich suk­cesu.

Jak to widzisz, tak to piszesz

Ele­men­tem por­tretu naszej oso­bo­wo­ści jest rów­nież to, w jaki spo­sób postrze­gamy świat. Więk­szość z nas, obser­wu­jąc rze­czy­wi­stość, odbiera ją za pomocą pew­nej grupy zmy­słów. Stąd wła­śnie popu­larny podział na wzro­kow­ców, słu­chow­ców i kine­ste­ty­ków. Do tych pierw­szych świat zewnętrzny prze­ma­wia przede wszyst­kim przez obrazy. Naj­ła­twiej uczą się, gdy mogą posił­ko­wać się wykre­sami, gra­fi­kami, gdy po pro­stu mogą coś zoba­czyć. Przy tym wszel­kie zabu­rze­nia w obser­wo­wa­nej rze­czy­wi­sto­ści, bała­gan, nie­po­rzą­dek, znacz­nie utrud­niają im per­cep­cję. Słu­chowcy odbie­rają i inter­pre­tują świat głów­nie poprzez zmysł słu­chu. Tacy ludzie czę­sto „gło­śno myślą”, lubią roz­ma­wiać, pra­co­wać w gru­pie, jak ryby w wodzie czują się pod­czas publicz­nych wystą­pień. Dość wolno nato­miast czy­tają i nieco trud­niej przy­cho­dzi im przy­swa­ja­nie infor­ma­cji utrwa­lo­nych na piśmie. Trze­cią grupę, tzw. kine­ste­ty­ków, two­rzą osoby odbie­ra­jące rze­czy­wi­stość wie­lo­zmy­słowo. Poznają świat poprzez dotyk, smak i zapach. Uczą się poprzez wła­sne doświad­cze­nia, czę­sto gesty­ku­lują, lubią emo­cję i ruch.

Świa­do­mość wła­snego spo­sobu odbioru rze­czy­wi­sto­ści, a także tego, w jaki spo­sób postrze­gają ją nasi współ­pra­cow­nicy, może oka­zać się cenną wie­dzą. Zwłasz­cza w sytu­acji, gdy będziemy sta­rać się zmo­ty­wo­wać sie­bie bądź innych do wyko­ny­wa­nia okre­ślo­nych zadań. Igno­ran­cja w tym zakre­sie może jed­nak rów­nież oka­zać się brze­mienna w skut­kach, o czym świad­czy histo­ria, którą w swo­jej książce „Zarzą­dza­nie w XXI wieku” przy­ta­cza Peter Druc­ker, świa­towy guru zarzą­dza­nia. Otóż pre­zy­dent USA John F. Ken­nedy, miał świa­do­mość tego, że we wspo­mnia­nej kla­sy­fi­ka­cji mie­ści się w kate­go­rii wzro­kow­ców. Dla­tego kiedy objął urząd, oto­czył się grupą osobą wyróż­nia­ją­cych się świet­nymi umie­jęt­no­ściami pisar­skimi. Wyma­gał od nich regu­lar­nych rapor­tów na piśmie i zanim przy­stą­pił do dys­ku­sji na temat bie­żą­cych spraw, z każ­dym uważ­nie się zapo­zna­wał. Jego następca, Lyn­don John­son, przy­byw­szy do Bia­łego Domu posta­no­wił pozo­sta­wić w swoim gabi­ne­cie ludzi pra­cu­ją­cych z Ken­ne­dym. Nie był jed­nak świa­dom, że sam postrzega rze­czy­wi­stość bar­dziej poprzez słuch ani­żeli wzrok. Wcze­śniej, jak sena­tor i mówca, odno­sił suk­cesy, praw­do­po­dob­nie rów­nież dla­tego, że ota­czali go inni słu­chowcy. Jako pre­zy­dent nie był jed­nak już tak sprawny, do czego przy­czy­niły się pisemne raporty, z któ­rych John­son nie potra­fił wycią­gać infor­ma­cyj­nej esen­cji, co znacz­nie utrud­niało mu orien­ta­cję w bie­żą­cych spra­wach kraju.

Dzia­łaj świa­domie

Testy oso­bo­wo­ści z pew­no­ścią niosą ze sobą walory poznaw­cze. Zda­niem Pio­tra Ława­cza, coacha i tre­nera biznesu, nie należy bez­re­flek­syj­nie wie­rzyć w otrzy­mane wyniki, a co za tym idzie, nadmier­nie suge­ro­wać się nimi przy podej­mo­wa­niu decy­zji.
 – Przy­glą­dam się przed­się­bior­com i mene­dże­rom od 25 lat i docho­dzę do wnio­sku, że nie ma zależ­no­ści mię­dzy typem oso­bo­wo­ści a suk­ce­sem. To nie jest tak, że pewne cechy cha­rak­teru zwięk­szają praw­do­po­do­bień­stwo powo­dze­nia w bizne­sie, a inne prze­kre­ślają czy­jeś szanse – pod­kre­śla eks­pert.

Znacz­nie bar­dziej niż men­talne uwa­run­ko­wa­nia na suk­ces w bizne­sie prze­kła­dają się umie­jęt­no­ści i kom­pe­ten­cje, takie jak przed­się­bior­czość czy umie­jęt­ność myśle­nia stra­te­gicz­nego. Zdol­no­ści te nie zależą jed­nak wyłącz­nie od cech oso­bo­wo­ści. Stąd nie da się z góry okre­ślić, czy ktoś sta­nowi dobry czy też marny mate­riał na biz­nes­mena.
 – Nie ma testów, które w jed­no­znaczny spo­sób wskażą nam, czy nada­jemy się na przed­się­bior­ców. Nie ozna­cza to jed­nak, że nie warto spraw­dzać, jakie cechy prze­ja­wia nasza oso­bo­wość. W ten spo­sób roz­sze­rzamy swoją świa­do­mość, lepiej pozna­jemy samych sie­bie. Możemy dzięki temu zwró­cić uwagę na dzie­dziny, w któ­rych mamy szansę wybić się ponad prze­cięt­ność, a także obszary, nad któ­rymi warto pra­co­wać – tłu­ma­czy Piotr Ławacz.

Podaje przy tym przy­kład firmy, dla któ­rej zda­rzyło mu się pra­co­wać, a która według wszel­kich pod­ręcz­ni­ko­wych reguł w ogóle nie powinna funk­cjo­no­wać. A jed­nak intu­icja, zapał i moty­wa­cja wła­ści­cieli pozwo­liła im nie tylko prze­trwać na rynku, ale też roz­wi­nąć biznes do nie­ma­łych roz­mia­rów.

To tak, jak z trzmie­lem. Sto lat temu naukowcy ame­ry­kań­scy stwier­dzili, że owad ten ma zbyt małe skrzy­dła, by wytwo­rzyć wystar­cza­jącą siłę nośną. Zgod­nie z zasa­dami aero­dy­na­miki w ogóle nie powi­nien latać. Dekady póź­niej powtó­rzono bada­nia i oka­zało się, że trzmiele poru­szają się po pro­stu ina­czej niż inne owady, a sekret tkwi w sile skrzy­dłom dostar­cza­nej z masyw­nej klatki pier­sio­wej. A trzmiel jak latał, tak lata i nie­spe­cjal­nie zasta­na­wia się nad tym, dla­czego.