Firma na dopingu

Kiedy na początku ubiegłego stulecia Frederick Taylor kładł fundamenty pod nauki o zarządzaniu, był przekonany, że aby człowiek wykonywał swoją pracę lepiej, wystarczy mu po prostu więcej płacić. Upływ czasu i rozwój gospodarczy (na szczęście) bezwzględnie zrewidowały ten pogląd. Finanse, choć nadal często kluczowe, są jednak tylko jednym z wielu bodźców motywujących ludzi do działania.

Przyjrzyjmy się pracownikom. Jak wynika z badania „Monitor Rynku Pracy” firmy Randstad, prawie 8 na 10 Polaków jest zadowolonych ze swojej obecnej sytuacji zawodowej. Rozwijającym się, szukającym świeżych kadr firmom coraz trudniej przejąć osoby zatrudnione u konkurencji. Zachęty w postaci większych zarobków już nie wystarczą. Jak pokazuje badanie Pracuj.pl, wśród osób, które nie planują zmiany pracy, kluczowa jest atmosfera w firmie (52 proc.) i lubienie tego, co się robi (48 proc.). A na te elementy wpływ ma nie tylko to, jaką pracę wykonujemy, ale też gdzie ją wykonujemy. Nie bez znaczenia jest więc sposób, w jaki sposób urządzone zostały pomieszczenia biurowe. Shawn Achor, autor książki „The Happiness Advantage” (Przewaga szczęścia), inwestycje w dobre samopoczucie i zaangażowanie pracowników są nie tylko korzystne wizerunkowo, ale też mają realne przełożenie na zwrot nakładów: sprzedaż rośnie o 37 proc., a produktywność o 31 proc. Świetlista przyszłość biur staje się równie jasną perspektywą dla obecnych i przyszłych pracowników, zarówno korporacji, jak i małych i średnich firm.
– Warto dbać o pracownika, starać się utrzymać go w zespole jak najdłużej. Bo znalezienie wykwalifikowanego następcy, szczególnie na stanowiska wyższego szczebla, może trwać długo i przynieść realne straty przedsiębiorstwu – mówi Tadeusz Kumaszka, prezes zarządu Lange Łukaszuk, dystrybutora elektronarzędzi i oświetlenia, zatrudniającego 70 osób.

Priorytety pracowników zmieniają się wraz z pokoleniem i zajmowanym stanowiskiem. Młodsi stawiają na klimat, starsi na stabilność zatrudnienia, a doświadczeni i wykwalifikowani – możliwość rozwoju. Z badań ARC Rynek i Opinia, ta ostatnia jest najważniejszym bodźcem dla blisko 70 proc. menedżerów.
– Jasna ścieżka kariery, perspektywa rozwoju zawodowego i współpraca oparta na szacunku to elementy niezbędne, by w czasach wysokiej konkurencyjności budować zgrany i efektywny biznesowo zespół – dodaje Tadeusz Kumaszka.

Po co ten biznes

O utrzymywanie wysokiego morale i chęci do działania wśród pracowników powinni dbać pracodawcy. A skąd sami czerpią motywację do ciągłego utrzymania swoich biznesów w grze? Odpowiedź w dużej mierze zależy od wieku właściciela i etapu rozwoju, na którym znajduje się przedsiębiorstwo. Przedstawicieli pokolenia Y, czyli millenialsów (urodzonych między 1980 a 2000 rokiem) do pracy na swoim nakręca przede wszystkim wizja przyszłych zysków. W badaniu Europejskiego Funduszu Leasingowego „Millenialsi w MŚP. Pod lupą” takiej odpowiedzi udzieliło 45 proc. ankietowanych. Ale niewiele mniej, bo 39 proc., wskazało na niezależność. Co trzeci badany przyznał, że biznes jest po prostu konsekwencją braku dostępnej pracy na etacie, a co czwarty, że zakłada firmę, bo u kogoś pracować po prostu nie chce.   
 – „Igreki” jak nic innego cenią sobie niezależność nawet w kontekście dużego wsparcia, jakie otrzymują od rodziców czy instytucji. Nigdy wcześniej przedsiębiorcy nie mogli liczyć na taką masę programów i organizacji wspierających przedsiębiorczość, jak np. Akademickie Inkubatory Przedsiębiorczości czy chociażby środki pochodzące z budżetu Unii Europejskiej. Nie powinien dziwić zatem fakt, który urósł niemal do miary anegdoty opowiadanej przez profesorów wykładających na uczelniach: kilkanaście lat temu, gdy pytali studentów, kto z nich marzy o założeniu i prowadzeniu własnej firmy, można było liczyć na kilka rąk w górze. Obecnie, kiedy zadamy to samo pytanie, zgłasza się średnio ponad połowa – mówi Aleksandra Ewa Piotrowska, przewodnicząca Forum Młodych Konfederacji Lewiatan.
 – Można postawić tezę, że poznając przedsiębiorców nowego pokolenia, dowiadujemy się, w którą stronę zmierza obszar MŚP. To właśnie ci młodzi ludzie, którym przyglądamy się w badaniu, będą w coraz większej mierze jego współtwórcami, stając się esencją polskiego biznesu – zauważa Radosław Woźniak, wiceprezes Europejskiego Funduszu Leasingowego.

To esencja zdecydowanie różna od tej, która płynie z ust przedsiębiorców dochodzących do kresu swoich karier. Zwłaszcza tych, którym udało się wspiąć na biznesowe szczyty. Pytany o źródła motywacji 69-letni Richard Branson, twórca koncernu Virgin, mówi o ekscytacji możliwością tworzenia innowacyjnych rozwiązań codziennych problemów albo o walce z tym, co go we współczesnym świecie boli – od zmiany klimatu, przez narkotyki, po karę śmierci. Na tym tle millenialsi jawią się jako ludzie do bólu elastyczni i pragmatyczni, dla których biznes jest przede wszystkim środkiem do realizacji własnych pasji i odpowiedzią na warunki rynkowe. W badaniu EFL tylko 4 proc. przyznało, że zakłada firmę, bo chce zmienić świat.

Bywa jednak i tak, że bodźcem do działania dla przedsiębiorców staje się chęć ucieczki do przodu, czyli motywacja typu „od”. Właściciel biznesu stale przecież czuje na karku oddech konkurencji, pozostając pod presją kontrahentów, kredytodawców, pracowników, a nawet klientów. Taka motywacja towarzyszy nawet największym graczom. Multimiliarder Mark Cuban na łamach Bloomberga wyznał, że strach to jego największy motywator.
„Nieważne, w jakim biznesie działasz, zawsze musisz liczyć się z ryzykiem. Zawsze istnieje możliwość, że jakiś 18-latek pojawi się znikąd i cię wygryzie. To mnie motywuje jak diabli” – napisał w swoim felietonie.

Gdy zapał gaśnie

Nawet jeśli pracodawca i pracownik czerpią motywację z różnych źródeł, na obu czyha ryzyko wypalenia zawodowego. Jego objawy, takie jak brak satysfakcji z pracy i chęci do jej wykonywania, wpływają negatywnie nie tylko na efektywność poczynań zawodowych, ale też samopoczucie, zadowolenie z życia, a w konsekwencji nawet na zdrowie. To bynajmniej nie jest wydumany problem. Firma doradcza Willis Towers Watson podaje, że aż 42 proc. pracowników doświadczyło w swojej karierze długotrwałego stresu bądź problemów ze zdrowiem psychicznym.

Przyczyny wypalenia zawodowego można by długo wyliczać. Na jednym końcu skali są m.in.: brak sukcesów, niska samoocena i marne wynagrodzenie, na drugim takie czynniki, jak przepracowanie i nadmierna rywalizacja. Nie bez znaczenia jest technologia, która sprawia, że niemal cały czas pozostajemy online, pozostając w ciągłym zasięgu współpracowników, klientów i kontrahentów. Jak wynika z badań, 8 na 10 osób z pokolenia millenialsów czyta służbowe e-maile zaraz po przebudzeniu i tuż przed zaśnięciem. A co trzeci badany odbiera je również w trakcie urlopu. Efekt jest taki, że pracujemy coraz dłużej. Według organizacji OECD, Polacy są jednym z najbardziej zapracowanych narodów w Europie.

Czy w takich warunkach w ogóle da się zapobiec utracie motywacji i wypaleniu? Zdaniem ekspertów kluczem może okazać się znany termin work-life-balance. Niektórzy uśmiechną się pod nosem, bo to już nieco wyświechtany frazes, a ze wspomnianą równowagą jest jak z Yeti (albo z „jednym piwem”) – każdy słyszał, nikt nie widział. Zdaniem Pauli Rejmer z firmy doradczej Hays Poland, firmy powinny za wszelką cenę zachęcać swoje kadry do prowadzenia zdrowego trybu życia i korzystania z przysługującego im urlopu.
– Jednym z najprostszych rozwiązań jest koncentracja na wynikach pracy, a nie godzinach spędzonych w biurze. Menedżerowie powinni komunikować swoim zespołom, że przemęczenie nie jest sprzymierzeńcem produktywności i każdemu pracownikowi należy się odpoczynek od firmy. Na takim układzie zyskują przecież obie strony – przekonuje ekspertka Hays.  

Bez względu na źródło problemu, dobrą praktyką jest promowanie wśród pracowników nawyku wyłączania telefonu służbowego w weekendy oraz komunikowanie, że od pracowników nie oczekuje się aktywności online po godzinach pracy. Menedżerowie powinni zaś nauczyć się, jak rozpoznawać pierwsze symptomy problemu i reagować.

W gruncie rzeczy właśnie o świadomość i empatię chodzi – zarówno wobec innych, jak i samego siebie. Pokazał to jeden z pierwszych eksperymentów menedżerskich, przeprowadzonym na hali produkcyjnej pełnej pracowników. Badacze postanowili zwiększyć natężenie oświetlenia w pomieszczeniu, licząc, że to zwiększy zadowolenie kadry. Tak się rzeczywiście stało. Później zwiększali je jeszcze dwukrotnie, za każdym razem uzyskując wzrost deklarowanej satysfakcji. Jakież wielkie było ich zdziwienie, gdy następnie nieco przyciemnili halę, a pracownicy znów przyklasnęli. Okazało się, że cieszy ich wcale nie manipulowanie oświetleniem, lecz to, że ktoś wziął sobie do serca ich komfort pracy.