Jak przeprowadzić efektywne zebranie firmowe

U jednych szefów zebrania „wieją nudą”, a pracownicy traktują je jak zmarnowane godziny pracy. U innych jedyną zaangażowaną osobą na spotkaniu jest sam przełożony. Na kolejnych i tak nikt nie wierzy, że ustalenia z narady ktokolwiek wcieli w życie. W czym tkwi problem?

– Zwykle w złym przygotowaniu spotkania i złym jego przeprowadzeniu. Zacznę od przykładu, z którym spotykam się w wielu zespołach oraz organizacjach i który pasuje do większości nieefektywnych zebrań. Załóżmy, że w zebraniu uczestniczy czterech członków. Nazywają się: Każdy, Ktoś, Jakiś i Nikt. Ustalają na zebraniu, że mają do wykonania ważną pracę. Każdy jest pewien, że Ktoś to robi. Jakiś chce to zrobić, bo myśli, że Nikt tego nie zrobi. Więc Ktoś się złości, bo przecież praca jest być dla Każdego. Ostatecznie Jakiś jednak ma nadzieję, że Ktoś to zrobi, ale potem i tak Każdy dochodzi do wniosku, że Nikt tego nie zrobi. Kończy się więc na tym, że Ktoś wini Jakiegoś za to, że Nikt nie zrobił tego, co miał i mógł zrobić Każdy – tłumaczy Marta Dyda, certyfikowany trener biznesu, autorka programu „Za miastem dla biznesu”. – Część pracowników oczywiście może być w lepszym lub gorszym stopniu przygotowana, ale co z resztą? Trudno jest zmusić, np. zastraszając pozycją szefa, cały zespół do tego, aby kreatywnie przygotował się do zebrania. To raczej nie przyniesie efektów. Żeby zebranie rzeczywiście miało sens, ogromna w tym rola przełożonego. Powinien on zdawać sobie sprawę z tego, że aż w 90 proc. od jego przygotowania do zebrania będzie wyglądał efekt spotkania.

Agenda to składowa sukcesu

Według badań niezależnej agencji Harvard Business Analytic Services, aż ponad 70 proc. spotkań, w których biorą udział szefowie, menedżerowie i pracownicy firm różnych branż jest, według nich samych, nieproduktywna i nieefektywna. Ponad 60 proc. podwładnych jest zdania, że narady wyłącznie zabierają czas na pracę, a nie przygotowują się do nich, ponieważ… nikt tego od nich nie wymaga, a jeśli już się przygotują, to i tak przełożony nie zwraca uwagi na sugerowane przez nich rozwiązania czy opinie w każdym temacie spotkania. Pracownicy przyznają, że podczas spotkania myślami są w zupełnie innym miejscu.

– Nie każdy temat zebrania wymaga rzeczywiście jego zwołania. Można to samo osiągnąć w prostszy sposób, np. wymieniając się e-mailami – mówi Marta Dyrda. – Zdarza się, że zebrania są zwoływane dlatego, bo tak było od lat. Są pewnego rodzaju tradycją w firmie, ale nie stanowią kierunku rozwoju organizacji czy zespołu. Raczej są formą spotkań towarzyskich, okazją odejścia od biurka. Często przełożony nie zdaje sobie sprawy z tego, że powoduje w ten sposób jedynie frustrację. Zresztą podobnie jest także wtedy, kiedy cel zebrania nie jest jasny lub zbierają się na nim niewłaściwi ludzie, ponieważ nikt z zebranych nie jest upoważniony do podejmowania kluczowych decyzji i za nic nie odpowiada, co będzie poruszane na spotkaniu, bo np. został wysłany na zastępstwo przez osobę, która z jakiś powodów nie mogła być obecna na zebraniu.

Cele zebrań mogą być różne: organizacyjne (związane z funkcjonowaniem wewnątrz firmy i przekazywaniem informacji, zażegnujące konflikty itp.), służbowe (np. analizujące problemy i szukające rozwiązań, będące wymianą doświadczeń), motywacyjne (np. zachęcające do zdobywania wiedzy). Aby rzeczywiście miały sens, większość trenerów biznesu za główną składową sukces spotkania wymienia dobry, przemyślany plan (tzw. agendę), który konsekwentnie jest przeprowadzany według wcześniejszych ustaleń. Plan nie powinien być zbyt przeładowany i ambitny.

– Przed jego ułożeniem warto pamiętać, że każde zebranie jest inne. Ma swoje cele, wymaga indywidualnego przygotowania i określenia ram czasowych. Układając plan, powinniśmy pamiętać o tym, z jaką wiedzą i rozwiązaniami chcemy wyjść po odbyciu spotkania – mówi Marta Dyrda. – Bez przygotowanego wcześniej planu spotkania skacze się w dyskusji z tematu na temat. A jeśli dochodzi do konfliktu i spotkania się sprzecznych interesów, nie ma przestrzeni do zrozumienia różnic i poszukania wspólnego stanowiska – mówi Mata Dyrda. – Często nie wiemy, jak radzić sobie z trudnymi sytuacjami podczas zebrań, brakuje otwartości na odmienne zdania i poglądy naszych rozmówców. Nie zadajemy pytań, tylko mówimy i mówimy. To wiąże się z tym, że nie stworzyliśmy wcześniej właściwej agendy spotkania i, co bardzo ważne, nie rozesłaliśmy jej pracownikom.

Błędem jest poruszanie zbyt wielu tematów na jednym zebraniu. Zbyt długa ich lista uniemożliwia rzetelne rozpoznanie tematu, dyskusja nad tematem schodzi na dalszy plan lub jej nie ma.

– Sam temat, jeśli będzie poruszany tylko jeden, także powinien być dokładnie rozeznany i przygotowany. Tymczasem na zebraniach często nie padają konkretne liczby, szacunki i dane, a zamiast tego wszyscy poruszają się w zbyt swobodnych prognozach lub sądach, wszystko jest względne, nieokreślone – wylicza Marta Dyrda. – Brak konkretnych informacji uniemożliwia obiektywne porównania, zmusza do przygotowaniu po zebraniu konkretów i ponownego spotkania w tym samym gronie, choć temat można było szybciej zamknąć. Ta bylejakość w podejściu do tematu wiąże się potem z bylejakością propozycji rozwiązań i zaangażowania ze strony pracowników.

Najlepiej rozmawia się w grupach poniżej 10 osób. Zawsze powinien być określony czas, jaki chcemy poświęcić nie tylko na zebranie, lecz także zagadnienie, jeśli poruszanych będzie więcej niż jedno (warto je zhierarchizować i zaczynać od najważniejszej kwestii).

– Dobrą praktyką jest wysyłanie przed spotkaniem krótkiej wiadomości do jego uczestników. Powinien w niej być określony cel i temat spotkania oraz oczekiwania wobec pracowników. E-mail może brzmieć: „Na spotkaniu będziemy zajmować się tematem X” lub: „Proszę o przygotowanie każdego z uczestników dwóch sytuacji z ostatniego tygodnia, które stanowiły trudne doświadczenie lub problem, oraz sukcesów, które pojawiły się w kontakcie z klientem” – radzi Marta Dyrda.

Dyskusja tylko na temat

Narada w firmie nie powinna przekraczać trzech godzin, w tym czasie warto zrobić 1-2 przerwy. Zwykle o wiele dłużej trwają te zebrania, które odbywają się bez wcześniej przygotowanego planu.

– Często spotkania odbywają się w piątki po południu. To błąd. Większość osób wtedy denerwuje się rzeczami, które pozostały jeszcze do zrobienia w danym tygodniu lub jest myślami już w domu i zastanawia się, co będzie robić w wolnym czasie podczas weekendu. W efekcie większość zebranych nerwowo patrzy na zegarek z nadzieją, aby zebranie tylko się nie przeciągnęło – mówi Marta Dyrda. – To samo zresztą dotyczy przedłużającego się zebrania. Zebrani siedzą jak na szpilkach, zgadzają się na wszystko i nie zgłaszają wątpliwości, aby… szybciej zakończyć spotkanie i się rozejść.

Najbardziej efektywne narady to te, które wymagają interakcji, a jej uczestnicy bez obaw wyrażają swoje opinie, poglądy, przedstawiają pomysły.

– Bardziej zaawansowaną lub wynikającą z określonego kontekstu spotkań praktyką jest prowadzenie zebrań przez członków zespołu. Warto to rozwiązanie wziąć pod uwagę, ponieważ dzięki tej praktyce rozwijają się zarówno pracownicy, jak i cała firma – podkreśla Marta Dyrda. – Jednak jest ona skuteczna wtedy, kiedy uczestnicy są zaangażowani w budowanie dobrych zasad w firmie, są w stanie brać odpowiedzialność za powodzenie i skuteczność przedsięwzięć. Zawsze warto doceniać i zauważać postępy podwładnych. Od tego prowadzący spotkanie powinien je zaczynać. Dopiero druga w kolejności powinna być kwestia, co można zrobić lepiej, inaczej czy efektywniej. Podczas spotkania lepiej zadawać pytania otwarte, zachęcać do odpowiedzi, angażować zebranych. Nie ma sensu publicznie negatywnie oceniać odpowiedzi, ponieważ zebrani mogą obawiać się dawać własne pomysły czy rozwiązania przed taką oceną.

Zebrania nie przynoszą efektów, jeśli są poruszane na nich cały czas te same kwestie. Może też się zdarzyć, że mimo wcześniej przygotowanej agendy w trakcie spotkania ktoś poruszy inny, niezaplanowany temat, który spowoduje dyskusję lub, czego nie można wykluczyć, wywoła konflikt. Dlatego ważnym zadaniem prowadzącego zebranie jest utrzymanie dyscypliny i stanowcze zakończenie tego typu tematu już w chwili, kiedy pracownik go podejmie. Nie chodzi tutaj o zniechęcenie zebranych do dyskusji, ale skierowanie jej na właściwe tory, czyli temat narady.

– To, co niweczy sukces większości zebrań, to pozorna jednomyślność oraz brak konkretnych ustaleń. W tym pierwszym przypadku często dzieje się tak, jeśli pracownicy zdają sobie sprawę z tego, że zebrania są jedynie pozorem demokracji w firmie. Bo tak naprawdę szef nie lubi słuchać krytycznych uwag i alternatywnych pomysłów – mówi Marta Dyrda. – Wszyscy rozumieją, że w zebraniu chodzi o zbiorowe potakiwanie. Jeśli zebranie przestanie być traktowane jako forum do wymiany opinii i ujawniania swojego zdania, jaki ma sens? Przełożony powinien zwrócić uwagę na to, aby podczas zebrania każdy pracownik czuł się ważny i miał szansę zabrać głos. Nie trzeba zgadzać się na wszystkie jego pomysły, ponieważ to nie on jest szefem, ale pokazać, że jest cenną osobą w zespole.

Zawsze należy wyznaczyć osobę, która będzie robiła notatki, a następnie po spotkaniu je uporządkuje i roześle wszystkim osobom biorącym udział w zebraniu. Wprawieni w organizowanie zebrań menedżerowie radzą, aby na tę osobę wybrać największą gadułę spośród zebranych, dzięki czemu nie będzie rozpraszać i niepotrzebnie zagadywać innych.

– Często zebrania kończą się tak, że wszyscy rozchodzą się do swoich obowiązków i nic dalej się nie dzieje z kwestiami omawianymi na zebraniu. Ustalane jest wprawdzie, że „coś trzeba zrobić”, ale bez szczegółów kto, na kiedy i jak. W efekcie nie można zweryfikować, czy ustalenia są realizowane zgodnie z planem, bo takiego nie ma. Nie można też znaleźć winnych ewentualnych zaniedbań. Dlatego każde spotkanie powinno zakończyć się konkretnymi, pisemnymi ustaleniami: kto, kiedy, co i w jakim czasie ma zrobić. To pomaga nie tylko w rozwoju firmy, ale także samych pracowników – mówi Marta Dyrda. – Na koniec spotkania warto sobie zadać następujące pytania: na jakie kolejne kroki umówiliśmy się podczas spotkania i w jakim czasie, czy każdy uczestnik wie, co do niego należy, czy odpowiedzialność za konkretne zadania została przypisana do właściwych osób i czy przy aktualnej sytuacji, jaką mamy w zespole, jest możliwa ich realizacja, czy zostały wyznaczone konkretne terminy, kto będzie monitorować przebieg realizacji zadań? Efektywne zebranie to takie, po którym będziemy potrafili konkretnie odpowiedzieć na postawione pytania.