Jak zarobić pierwszy milion we franczyzie

Jaka jest recepta na sukces w biznesie? Ciężka praca, odwaga, kreatywność. Także umiejętność podnoszenia się po porażkach i uczenia się na błędach – bo rzadko w życiu wszystko idzie gładko. Dobra licencja na biznes na pewno może dodatkowo pomóc. Oto historie franczyzobiorców, których biznesy osiągają milionowe obroty – czasem nawet wielomilionowe.

Rodzinne wzorce

Katarzyna Jaworek od dziecka patrzyła, jak jej rodzice rozwijają biznes pod szyldem Intermarché. –  Rodzice otworzyli sklep Intermarché w 2004 roku w Łowiczu – wspomina. –  Jako dziecko oczywiście im pomagałam. Wykładałam towary na półki, naklejałam ceny, ale z czasem też wprowadzałam dokumentację, rozliczałam kasjerów. Nie byłam chyba tylko w dziale rozbiórki mięsa, bo tam nie chciałam zaglądać.

Po studiach (jest psychologiem zarządzania, coachem i trenerem biznesu) poszła swoją drogą, zatrudniając się w korporacji jako headhunter. Nie do końca jednak taka praca jej odpowiadała. –  Czułam, że wolałabym sama zarządzać swoim czasem – opowiada.

Postanowiła, że pójdzie w ślady rodziców i przystąpi do Grupy Muszkieterów. Przeszła przez cały proces rekrutacyjny. – Idea szkoleń jest taka, że powinieneś nauczyć się wszystkiego od podstaw, aby później dobrze zarządzać zespołem z góry – wyjaśnia Katarzyna Jaworek. – Musisz wiedzieć, co należy do obowiązków pracowników, ile czasu zajmują poszczególne czynności np. towarowanie palety. Wtedy możesz urealniać swoje wymagania. Jeśli poznasz pracę w sklepie, możesz przechodzić do kolejnych etapów, czyli szkoleń z zarządzania. Choć miałam już pewne doświadczenie z pracy w sklepie rodziców, to przeszłam pełen cykl szkoleń, praktycznych i teoretycznych.

W 2013 roku Katarzyna Jaworek stanęła przed komisją zezwoleń we Francji (obecnie takie komisje odbywają się w Polsce). I wcale nie była to formalność, bo komisja m.in. weryfikowała jej wiedzę z budżetowania. Ale poszło dobrze i Katarzyna Jaworek została członkinią Grupy Muszkieterów w sieci Intermarché. Dziś oficjalnie jest właścicielką sklepu w Łowiczu, który przejęła od rodziców. Ale przede wszystkim na początku swojej franczyzowej drogi pomogła im otworzyć drugi sklep – w Skierniewicach.

–  Czuję, jakby ten sklep był moim dzieckiem – uśmiecha się przedsiębiorczyni. – Byłam przy tym, jak powstawał. Założyłam sobie, że poświęcę pół roku na to, aby wszystko w nim poukładać, by wszystkie procesy praktycznie działały automatycznie i po tym czasie będę mogła poświęcić swój czas na samorozwój, dokształcanie.

Ciężka praca

Życie jednak zweryfikowało te założenia. Katarzyna Jaworek zaczynała pracę o godzinie szóstej rano, od spotkania z personelem, omówienia zadań na dany dzień, obchodu wszystkich działów – tak do godziny dwunastej. Później podpisywanie dokumentów, chwila na kawę i posiłek i o czternastej znów dopilnowanie przejęcia obowiązków przez kolejną zmianę, powrót do dokumentów, o godzinie dwudziestej drugiej podliczanie utargu, zamykanie sklepu. I tak codziennie.

– Po miesiącu wiedziałam już, że pół roku nie wystarczy na poukładanie wszystkich procesów tak, jak chciałam. I na to, aby sklep osiągnął też zakładane obroty – nie ukrywa Katarzyna Jaworek. – Bo daleko mu było do obrotów innych sklepów o podobnej powierzchni. Zdarzały nam się też błędy. Opierając się na danych z naszego sklepu w Łowiczu, przed Wielkanocą zamówiliśmy do Skierniewic dwie tony szynki, których nie sposób było sprzedać – bo w Skierniewicach była zupełnie inna struktura klientów niż w Łowiczu. Musieliśmy szybko to zatowarowanie rozesłać do innych, okolicznych sklepów Intermarché. Na szczęście było to możliwe.

Jednak właściciele obserwowali, jak działa placówka i wyciągali z tego wnioski – że np. niektóre działy są bardzo wysokoobrotowe, jak chociażby dział mięsny z wędlinami z własnej wędzarni, dział ze zdrową żywnością czy kuchnie świata. –  Pracowaliśmy ciężko przez trzy lata – mówi Katarzyna Jaworek. – Przez pierwszy rok musieliśmy mocno weryfikować koszty, aby nie popaść w zadłużenie. W drugim roku już odrabialiśmy stratę. Ale było to wszystko okupione dużym wysiłkiem, kontrolowaniem ludzi, zamówień, wszystkich procesów, aby wreszcie stworzyć zautomatyzowany biznes, oparty na procedurach, które pozwolą właścicielowi wreszcie spokojnie wyjechać na urlop.

Droga do sukcesu

Katarzyna Jaworek dzieli się do dziś wszystkimi obowiązkami w obydwu sklepach ze swoimi rodzicami. W jej kompetencjach są sprawy związane z pracownikami i handlem, tata odpowiada za kwestie techniczne, mama za „cyferki”. – Rodzice powoli już coraz więcej rzeczy przekazują w moje ręce, ale wciąż proszę ich o wsparcie, pytam o rady. Bo korzystanie z cudzego doświadczenia to jedna ze składowych sukcesu, a w rodzinie wszyscy gramy do jednej bramki – podkreśla nasza rozmówczyni.

Oprócz sklepów prowadzą też stację paliw Intermarché. Roczny obrót wszystkich trzech biznesów, czyli dwóch sklepów i stacji paliw, to obecnie ponad 100 mln zł. – Ale trzeba wiedzieć, że droga do sukcesu jest długa i trudna – podkreśla Katarzyna Jaworek. – Wymaga wytężonej pracy i cierpliwości. Aby osiągnąć dobre obroty, sklep potrzebuje czasu i zaangażowania właściciela.

I dodajmy – zapału oraz kreatywności, a tych Katarzynie Jaworek nie brakuje. – Z inicjatywy moich pracowników przekazałam do centrali ich pomysł, dotyczący wprowadzenia opcji dostawy zamówień ze sklepów do klientów poprzez Glovo. Razem z pracownikami centrali i moimi pracownikami rozpoczęliśmy pracę nad tym projektem, przetestowaliśmy go w naszych sklepach. Sprawdził się i dzisiaj jest z sukcesem wdrażany także w innych placówkach sieci – opowiada właścicielka sklepu. – To też jedna z zalet franczyzy z Intermarché – możemy jako przedsiębiorcy proponować i rozwijać własne pomysły.

Katarzyna Jaworek mówi, że stara się teraz pracować po sześć godzin dziennie. –  To jest możliwe, choć wymaga dużej wewnętrznej dyscypliny. Można poukładać obowiązki tak, aby nie siedzieć w firmie od świtu do nocy – uważa. – Ale nawet jeśli nam się to udaje, to trzeba pamiętać, że wychodząc z firmy, nie przestajemy być jej właścicielem. Telefon może zadzwonić w każdej chwili.

Wejść do grupy

Należąca do Grupy Muszkieterów sieć Intermarché ma obecnie na polskim rynku 186 sklepów. Kandydaci na franczyzobiorców powinni być przedsiębiorczy, mieć predyspozycje do zarządzania zespołem oraz kompetencje organizacyjne i menedżerskie. Zanim staną się członkami Grupy, przechodzą przez kilkuetapowy proces rekrutacji. Na jego końcu Komisja Zezwoleń, złożona z reprezentantów obecnych franczyzobiorców, podejmuje decyzję o przyjęciu kandydata do Grupy Muszkieterów. Nowi franczyzobiorcy odbywają kilkumiesięczne szkolenie, podczas którego poznają każdy aspekt prowadzenia sklepu i pracę na każdym stanowisku.

Od przyszłych franczyzobiorców Bricomarché oczekuje wniesienia wkładu własnego w wysokości min. 400 tys. zł, czyli nie mniej niż 20 proc. kosztów inwestycji, którą stanowią wyposażenie oraz prace wykończeniowe w lokalu. To kapitał zakładowy spółki z o.o., pod którą prowadzony będzie supermarket. Franczyzobiorcy mają zapewniony dostęp do wypracowanego i stale udoskonalanego know-how, obejmującego każdą dziedzinę istotną w prowadzeniu własnego przedsiębiorstwa, tj. handel, finanse, marketing czy kadry, wsparcie regionalnego doradcy handlowego oraz innych przedsiębiorców, dostęp do zatowarowania, logistykę dostaw, narzędzia IT, działania marketingowe.

Każdy z franczyzobiorców współzarządza całą Grupą i ma możliwość wpływania na kierunki jej rozwoju. W dłuższej perspektywie właściciel sklepu może pełnić też funkcje zarządcze w Grupie.

Krok w nową branżę

Michał Maciejewski wcześnie zaczął pracować. Po skończeniu liceum zdecydował się na studia zaoczne i jednocześnie zatrudnił się w banku. – Początkowo to był back office, zresztą w różnych bankach
– wspomina Michał Maciejewski. – Od capacity, przez ustalanie optymalnej dla działu liczby pracowników, potrzebnej do prawidłowej obsługi procesów. Chciałem jednak pracować z ludźmi, więc w końcu przeszedłem do sprzedaży. Zajmowałem się tym i w bankach, i w firmach finansowych. W jednej z nich zajmowałem się pozyskiwaniem kapitału pod projekty deweloperskie, magazynowe. Niestety, firma upadła. A ja nie chciałem znów wracać do korporacji.

Razem z kolegą zdecydowali, że wejdą w branżę nieruchomości. – Zauważyliśmy, że rynek pośrednictwa nieruchomości jest na bardzo niskim poziomie. Nas zawsze uczono wysokiej jakości obsługi klienta i stwierdziliśmy, że warto przenieść te standardy na rynek nieruchomości, na którym dostrzegliśmy wiele braków – kontynuuje Michał Maciejewski.

Ale że na nieruchomościach nie znali się zbyt dobrze, zaczęli szukać firmy franczyzowej, z którą mogliby nawiązać współpracę. Rozważali różne marki, ale wybrali ostatecznie Freedom Nieruchomości. Co ich przekonało? – Jakość pracy i standardów obowiązujących we Freedom, podpisywanie z klientami umów na wyłączność, też system wdrażania nowych franczyzobiorców, szkolenia – wylicza Michał Maciejewski. 

Swój oddział Freedom Nieruchomości otworzyli w Pruszczu Gdańskim ponad pięć lat temu. – Wszyscy patrzyli na nas trochę z przymrużeniem oka, czy na pewno wiemy, co robimy – opowiada Michał Maciejewski. – Ale nie było wówczas w pobliżu dużej konkurencji, a my wymyśliliśmy swoją niszę: mamy ogólnopolski szyld, ale działamy dla lokalnych klientów.

Tylko że trzy miesiące po otwarciu zaczęła się pandemia.

Cios na starcie

Pandemia, lockdown, niepewność – tak było w 2020 roku. – Pierwszy okres pandemii był bardzo trudny. Nie mieliśmy poduszki finansowej, wszystkie oszczędności włożyliśmy w otwarcie oddziału, a zrobiliśmy to „na bogato”. Sądziliśmy, że na starcie pomoże nam znajomość rynku, ludzi. Mieliśmy w bazie chyba tylko dwie oferty nieruchomości – nie ukrywa franczyzobiorca Freedom. – Tymczasem wszyscy się pozamykali w domach, nikt nie myślał o kupowaniu i sprzedawaniu nieruchomości. Nie mieliśmy żadnych klientów. Musiałem nawet rozbić świnkę skarbonkę swojej córki, żeby mieć za co opłacić ZUS.

Na szczęście dostali wsparcie od franczyzodawcy. Razem szukali rozwiązań, które jakoś pomogą działać w tych niestandardowych i niespotykanych do tej pory okolicznościach: możliwości zdalnych prezentacji ofert, zdalnego podpisywania dokumentów. – Pierwszą sprzedaż sfinalizowaliśmy w czerwcu 2020 roku – mówi Michał Maciejewski. –  To pozwoliło nam uwierzyć, że jednak się da. I od tego momentu nasz biznes ruszył.

I rozkręcał się, choć okoliczności zewnętrzne znów nie były najlepsze.  – Wojna w Ukrainie, wystrzelona inflacja, bywały nawet momenty gorsze niż w czasie pandemii – przyznaje franczyzobiorca. – Klientów kredytowych ze świecą trzeba było szukać, bo kredyty były drogie. Kredyt 2 proc. napompował ceny na rynku.

Pierwszy milion przychodu osiągnęli w drugim roku działalności. Dziś mają kilkunastu agentów, po kilkanaście transakcji miesięcznie, bazę ok. 200 ofert na wyłączność. – W tym np. umowę na sprzedaż 10 działek czy kilkunastu segmentów – dodaje Michał Maciejewski.

Jakość ma znaczenie

Oddział Freedom Nieruchomości w Pruszczu Gdańskim ma naprawdę szeroką ofertę: działki, mieszkania, domy, oferty deweloperskie. – Jesteśmy zewnętrznym biurem sprzedaży jednego z deweloperów i obsługujemy sprzedaż od prezentacji po podpisanie aktu notarialnego – podkreśla franczyzobiorca. –  Sprzedajemy działki rolne, nieruchomości zadłużone, przeprocesowujemy zezwolenia na zakup nieruchomości przez cudzoziemców. Nie boimy się nowych wyzwań. Jeśli nie znamy się na jakimś temacie, to się go uczymy. Mamy własne pośrednictwo kredytowe, aby móc samodzielnie weryfikować klientów. Utworzyliśmy też małą spółkę deweloperską i niedługo ruszamy np. z budową bloku.

Michał Maciejewski zaznacza, że w ich pracy procentuje to, na co postawili od początku – wysoka jakość obsługi klienta. Ma to ogromne znaczenie zwłaszcza na mniejszych, lokalnych rynkach. – Jakość się zawsze obroni – uważa Michał Maciejewski. –  Aż 60 proc. klientów mamy z polecenia. Średnia dla całej sieci Freedom Nieruchomości wynosi 30 proc. i to już jest bardzo dużo.

Czy teraz jest dobry czas na wejście w biznes w branży nieruchomości? – Nigdy nie ma idealnego momentu, tak jak nie ma idealnej nieruchomości – ocenia franczyzobiorca. – Kiedy my zaczynaliśmy, zakładaliśmy, że rynek będzie spadał, bo tak zapowiadało wielu analityków. Ale uznaliśmy, że jeżeli poradzimy sobie w sytuacji trudnej, to zawsze sobie damy radę.

Obecnie sieć Freedom Nieruchomości obejmuje blisko 100 placówek w całej Polsce. Marka szuka przedsiębiorczych osób, z doświadczeniem w sprzedaży, zarządzaniu zespołem lub w branży nieruchomości. Kluczowe są zaangażowanie, motywacja do rozwoju własnego biznesu oraz gotowość do działania zgodnie ze standardami sieci. Przydatne są też umiejętność budowania relacji z klientami, znajomość lokalnego rynku, a także zdolność do skutecznej organizacji pracy i podejmowania decyzji biznesowych. Szacowany koszt inwestycji w placówkę Freedom Nieruchomości to 50-60 tys. zł, w zależności od lokalizacji, wielkości zespołu oraz standardu biura. Centrala zapewnia pomoc w wyborze lokalizacji i przygotowaniu biura, szkolenia wdrożeniowe i menedżerskie, dostęp do gotowego modelu biznesowego, systemów CRM, narzędzi i dokumentów, centralne działania marketingowe i PR, wsparcie rekrutacyjne i szkoleniowe dla agentów, bieżące doradztwo operacyjne i strategiczne, dostęp do ogólnopolskiej sieci współpracy i wymiany ofert.

–  Zapotrzebowanie na profesjonalne usługi pośrednictwa rośnie – ocenia Agnieszka Dąbrowska, dyrektor franczyzy Freedom Nieruchomości. – Klienci coraz częściej oczekują kompleksowej obsługi, wsparcia w procesie sprzedaży i zakupu nieruchomości oraz bezpieczeństwa transakcji. Obecnie to rynek usług stanowi motor napędowy polskiej gospodarki. Analizy rynkowe wskazują, że społeczeństwo coraz chętniej korzysta z usług, co stanowi również dobrą perspektywę dla sektora pośrednictwa w obrocie nieruchomościami.

Szalone lata

Bogdan Pazgan swój pierwszy biznes zaczynał pod koniec lat 80., jeszcze w poprzednim ustroju. – Byłem elektrykiem, a szwagier piekarzem. Razem założyliśmy... zakład kamieniarski – wspomina Bogdan Pazgan. – Skąd taki pomysł? Obok nas był kamieniarz i widzieliśmy, jak świetnie sobie radzi. Też tak chcieliśmy.

Maszyny kupili na kredyt, żeby nauczyć się, jak ciąć kamień pracowali na nocki w zakładzie kamieniarskim w Strzegomiu – mieście słynącym z granitu. – Ruszyliśmy z produkcją i rzeczywiście, zarobki były bardzo dobre. Przebitki cenowe w tej branży były bardzo duże – kontynuuje Bogdan Pazgan.

Niestety, biznesowe plany i projekty pokrzyżowała choroba. – Zachorowałem na raka. Szwagier mnie spłacił i sam kontynuował prowadzenie zakładu. Ja musiałem przede wszystkim wyzdrowieć – podkreśla nasz rozmówca.

Udało się. Kiedy odzyskał siły, znów wrócił do biznesu. Tym razem była to produkcja kamiennych płytek podłogowych, parapetów. Szło mu tak dobrze, że zaczął dostarczać towar do Centrali Materiałów Budowlanych, które w czasach PRL-u zajmowały się hurtową dystrybucją materiałów budowlanych do sklepów i firm wykonawczych, będąc pośrednikiem między producentami odbiorcami. Ale przyszły zmiany ustrojowe i na początku lat 90. centrale zaczęły podupadać. – Przestały płacić w gotówce, a zaczęły w towarze – opowiada Bogdan Pazgan. – Za płytki dostawałem np. papę, wapno, cement. W Krzeszowie, skąd pochodzę i gdzie od początku prowadzę biznes, to były bardzo chodliwe towary, bo nigdzie nie można ich było wtedy dostać.

Sam więc założył skład materiałów budowlanych i zaczął nimi handlować. Szło mu tak dobrze, że wkrótce otworzył dwa kolejne, w Lubawce i Kamiennej Górze.

Pod skrzydła PSB

Lata 90. to były czasy rozkwitu wolnego rynku. Kto miał pomysł i odwagę, rozwijał jakąś działalność.
– Żeby zwiększyć produkcję, kupiłem prasę do kostki i z mojego zakładu wyjeżdżały codziennie dwa pełne tiry. W zamian centrala dawała mi towary do moich magazynów – opowiada Bogdan Pazgan.

W latach 90. na polskim rynku zaczęły się też pojawiać pierwsze korporacje, zrzeszające składy budowlane. Bogdan Pazgan był w dwóch, ale w żadnej – jak mówi – mu się nie podobało. Aż 25 lat temu trafił do Grupy PSB i zdecydował przenieść pod ten szyld swoje trzy składy. Kiedy PSB wprowadziła na rynek format marketów Mrówka, zdecydował się na remodeling jednego z nich, w Kamiennej Górze. Później kolejne jego składy przekształcały się w markety, otwierał też nowe placówki. Dzisiaj firma Pagaz, której jest prezesem, ma w sumie pięć marketów PSB Mrówka, dwa PSB Profi i jeden Market Budowlany PSB. – Miałem zasadę, że kiedy otwierałem nową placówkę, to poświęcałem dwa lata, aby intensywnie ją nadzorować, szkolić personel, wprowadzać procedury, wyprowadzić ją na takie obroty, aby mogła już dalej być dochodowa i samodzielna – relacjonuje Bogdan Pazgan. – Dopiero wtedy mogłem pomyśleć o kolejnym markecie.

Nie zawsze było łatwo. – Lata 90. i po roku 2000 to był czas dzikiego kapitalizmu. Nie brakowało wyłudzaczy. Zdarzało się, że nie dostałem zapłaty za towar – wspomina nasz rozmówca. – Ale nie tylko wtedy musiałem się mierzyć z trudnościami. Kilkanaście lat temu dostarczałem towar m.in. do dwóch deweloperów. Tak się złożyło, że obaj zmarli tragicznie, a ja nie miałem szans, aby odzyskać swoje pieniądze. A miałem wówczas kredyt na budowę Mrówki i Profi w Jaworze. To był ciężki moment. Oczywiście, co kilka lat są też spowolnienia rynku, ale to naturalne cykle rynkowe.

Następne pokolenie

Kiedy firma Pagaz zarobiła pierwszy milion? Na pewno dawno. Dzisiaj ma ok. 100 mln obrotu i w sumie zatrudnia 130 osób. – Pięć lat temu wszystkim placówkami zaczęli zarządzać córka i zięć, choć ja nadal jestem prezesem i zasiadam w radzie nadzorczej firmy – mówi Bogdan Pazgan. – Ale zanim zaczęli zarządzać, poznali działanie firmy od podstaw. Zaczynali kilkanaście lat temu, od pracy na kasie i w magazynie. Po kilku latach objęli w zarządzanie jedną placówkę, a pięć lat temu całość. Ja jestem potrzebny wszędzie tam, gdzie jest potrzebny właściciel, czyli przy sprawach bankowych, podatkowych, przy kontrolach. Angażuję się też w inwestycje, remonty, rozbudowy. Ale resztę zostawiam im. Sześć lat temu zrobiłem licencję pilota, z której teraz korzystam. Latam i żartuję, że dzisiaj doglądam biznesu z wysoka.

Jak firma Pagaz skorzystała na dołączeniu do grupy PSB? – Krzeszów to dwutysięczna miejscowość. Kiedyś miałem problem, bo producenci nie chcieli dostarczać mi towaru, mówiąc, że jest za mała. Trudno było się przebić. W Grupie PSB nie ma takiego problemu, tutaj mam bezpośredni dostęp do producentów – podkreśla Bogdan Pazgan. –  Towar dostajemy z niską marżą, dzięki czemu możemy być atrakcyjni cenowo dla klientów. Zarabiamy na sprzedaży w naszych marketach, ale nie tylko. Jako udziałowcy Grupy zarabiamy też na dywidendzie.

Grupa PSB Handel SA działa na rynku od 27 lat. Jest największą siecią hurtowni materiałów budowlanych oraz marketów dom i ogród w Polsce. Obecnie Grupa zrzesza ponad 400 małych i średnich, rodzinnych firm z terenu całej Polski, które prowadzą handel w 279 składach budowlanych, w 390 marketach PSB Mrówka oraz w 78 placówkach handlowych PSB Profi. Placówki obecne są w 90 proc. powiatów w Polsce. Łącznie zatrudniają one około 14 tys. osób.

W 2024 r. łączne przychody partnerów PSB ze sprzedaży materiałów budowlanych oraz do domu i ogrodu, wyniosły 9,1 mld zł, co stanowi wzrost o 4,9 proc. w porównaniu z 2023 rokiem. Z kolei przychody Grupy PSB Handel SA osiągnęły 4,2 mld zł, co oznacza wzrost o ponad 8 proc. rok do roku.

Oszacowane ryzyko

Al. Capone to sieć specjalistycznych sklepów z alkoholem. W ofercie ma szeroką gamę alkoholi z całego świata, ale też dużą reprezentację rodzimych produktów. Na półkach sklepów znajdziemy m.in.: piwa, wódki, whisky, burbony, koniaki, rumy, giny, tequile, likiery czy szeroką ofertę win. Personel sklepu jest szkolony z wiedzy dotyczącej produktów, aby pomóc klientom przy wyborze odpowiedniego trunku.

Anna Wijtiwiak z mężem i parą przyjaciół szukali pomysłu na dodatkowe źródło dochodów. – Na spotkaniu towarzyskim panowie zaczęli rozmowę o tym, że fajnie byłoby otworzyć jakiś biznes, ale nie rzucać przy tym etatowej pracy – opowiada Anna Wijtiwiak. – Pomyśleliśmy o franczyzie, bo daje know-how i wsparcie przy prowadzeniu biznesu.

Rozważali różne branże i koncepty. W każdym przeliczali koszty i szacowali możliwe zyski oraz ryzyka. – Z przeliczeń wynikało, że właśnie w przypadku Al. Capone to ryzyko jest najniższe – kontynuuje Anna Wijtiwiak. – Lokale na sklep można znaleźć w miejscach o niskich czynszach. Towar raczej się nie przeterminuje, w przypadku np. konieczności likwidacji sklepu można go wyprzedać.

Ale to nie wszystko. – Niestety, przy wielu konceptach okazywało się, że franczyzodawca pobiera opłatę za licencję, a później przestaje się interesować franczyzobiorcami. W Al. Capone jest inaczej. Jeżeli franczyzobiorca nie zarabia, to centrala też nie zarabia. Zależy im więc na tym, aby biznesy franczyzobiorców dobrze prosperowały – podkreśla Anna Wijtiwiak.

Zanim podjęli decyzję, spotkali się jeszcze z jednym z franczyzobiorców marki. Usłyszeli pochlebne opinie. Podpisali więc umowę franczyzową. Sklep na gdańskim osiedlu Orunia otworzyli we wrześniu 2020 roku, a czyli w czasie pandemii COVID-19. – Dobrze, że decydując się na uruchomienie biznesu, nie wybraliśmy branży gastronomicznej. Trzeba byłoby pewnie od razu się zamykać – uśmiecha się dzisiaj franczyzobiorczyni Al. Capone. – A tymczasem sklep z alkoholami okazał się odporny na koronawirusa. Nie dotyczyły nas lockdowny, a sprzedaż była naprawdę dobra.

Biznes dobrze doglądany

Dla wywodzącej się z Tarnowa marki sklep w Gdańsku był pierwszym punktem na Pomorzu. – Na otwarcie przyjechali chyba wszyscy z centrali. Cieszyli się, że sieć nareszcie dotarła na drugi koniec Polski – wspomina Anna Wijtiwiak.

Zatowarowanie dla nowego sklepu przygotowała centrala Al. Capone. – Naprawdę się na tym znają – podkreśla Anna Wijtiwiak. – Nawet nie wiedziałam, że istnieje tyle rodzajów alkoholi.

Sklep w Orunii jest większy niż standardowa placówka sieci ,więc i zatowarowanie było większe od standardowego. Oczywiście, sklep potrzebował czasu, aby dać się poznać klientom. Wcześniej w tym samym lokalu mieściła się apteka i wiele osób było zdziwionych, że nastąpiła zmiana. – Od początku angażowałam się w życie sklepu – podkreśla Anna Wijtiwiak.
– Moja praca zawodowa polega głównie na wyjazdach, a w pandemii one zamarły. Codziennie byłam więc w sklepie, od otwarcia. Mieliśmy wprawdzie kierowniczkę, ale chcieliśmy sami, od podszewki, poznać ten biznes, wszystkie jego tajniki, aby w razie konieczności móc zastąpić każdego pracownika.

Ta filozofia prowadzenia biznesu okazała się słuszna. Po kilku miesiącach od otwarcia, tuż przed Bożym Narodzeniem, czyli w najgorętszym dla sklepu okresie, kierowniczka rozchorowała się na COVID. – I na czas jej choroby zostałam w sklepie sama – dodaje franczyzobiorczyni. – Na szczęście wiedziałam, co mam robić, i poradziłam sobie.

Biznes rozwijał się stopniowo, franczyzobiorczyni nie ukrywa, że w pierwszych miesiącach trzeba było do niego dokładać. Ale sytuacja systematycznie się poprawiała – po paragonach było widać, że przyrosty są z miesiąca na miesiąc. Gorsze były styczeń i luty, ale to z reguły słabsze miesiące w branży, po bardzo dobrym okresie świątecznym. – Wszystko jednak szło w miarę zgodnie z planem, który założyliśmy wspólnie z franczyzodawcą na początku – mówi Anna Wijtiwiak. – Centrala przedstawiła nam prognozy na kolejne miesiące. Byliśmy w szoku, jak dokładnie te prognozy się sprawdzają. Ale to jest efekt wieloletniego doświadczenia franczyzodawcy, znajomości branży. Po ośmiu miesiącach osiągnęliśmy pierwszy milion złotych obrotu.

Wsparcie z centrali

Nawet gdy okoliczności pozwoliły już na powrót do stałej pracy, Anna Witwijak cały czas angażowała się w życie sklepu. Tak jest do dziś. – Nadal oboje z mężem pracujemy zawodowo, a to jest nasze dodatkowe zajęcie. Czasem muszę wyjechać na kilka tygodni, w związku ze swoją pracą, ale w przerwach między wyjazdami zawsze jestem w sklepie, sprawdzam, co się dzieje, ustalam zadania – podkreśla franczyzobiorczyni. – Mamy duże szczęście do pracowników, którzy bardzo pomogli rozwinąć nam ten biznes. Ale osobiste zaangażowanie jest niezbędne. Mąż np. pilnuje zawsze poziomu zatowarowania, cashflow. Zwłaszcza na początku roku, kiedy sprzedaż jest słabsza, a trzeba zapłacić za koncesję i towar kupiony na grudzień. Trzeba dopilnować, aby nie było przetowarowania, żeby schodzić ze stanów magazynowych. Ale to nie jest tak, że musimy pracować po 24 godziny na dobę. Za to mamy dużą satysfakcję z prowadzenia biznesu.

Franczyzobiorczyni dodaje, że przez te blisko pięć lat współpracy z marką nie było sytuacji, w której centrala odmówiłaby im pomocy w sytuacji, gdy się o to zwracali. Ceni sobie też działania, które wpływają na poprawę sprzedaży i angażowanie pracowników.

– Sieć np. organizuje degustacje. Kurier przywozi nam próbki nowych alkoholi, a przedstawiciel danej marki, który łączy się z nami online, opowiada pracownikom o tych trunkach, o ich powstawaniu, charakterystyce – relacjonuje Anna Wijtiwiak. – Pracownicy wykorzystują później tę wiedzę w rozmowach z klientami. To w bardzo widoczny sposób przekłada się na sprzedaż. Naszą przewagą konkurencyjną jest szeroki asortyment, także alkoholi premium czy tych rzadkich. Jeśli ktoś lubi whisky czy rumy, to u nas znajdzie o wiele szerszy wybór ich gatunków niż w dyskontach.

Sieć Al. Capone liczy obecnie 120 sklepów. Partnerów franczyzowych poszukuje w całym kraju. Kandydaci na franczyzobiorców nie muszą znać się na branży alkoholowej. – Mamy dobrze przygotowany program wdrożeniowy, który wprowadza nowych partnerów franczyzowych w tajniki naszego biznesu – zapewnia Marcin Górski, członek zarządu Al. Capone. – Oczekujemy natomiast otwartości na wiedzę oraz zaangażowania podczas szkolenia, a następnie w prowadzeniu biznesu.

Według franczyzodawcy, ten model biznesowy sprawdzi się i w dużych, i w mniejszych miastach. Znalezieniem konkretnej lokalizacji zajmują się specjaliści z centrali. Lokal na sklep powinien mieć około 100 mkw. powierzchni (wraz z zapleczem). Inwestycja – bez towaru – to kwota około 200 tys. zł. Franczyzodawca dodaje, że dużą część z tej kwoty da się wyleasingować. Do tego należy doliczyć wydatki na zatowarowanie (z odroczonym terminem płatności).

– Projektujemy lokal i pomagamy w jego aranżacji i przygotowaniu do uruchomienia. Pomagamy w rekrutacji i zatowarowaniu – wylicza Marcin Górski. – Zapraszamy naszych franczyzobiorców i ich pracowników na szkolenie do naszej centrali. Przechodzą przez każdy element prowadzenia sklepu, łącznie z praktyką w istniejących placówkach. Dopiero po zdaniu egzaminu z wiedzy i umiejętności mogą otwierać własny sklep. Robimy kampanię marketingową na otwarcie i zapraszamy pierwszych klientów. Podczas prowadzenia sklepu zapewniamy atrakcyjne warunki handlowe – ceny i terminy płatności. Sklepy odwiedzają nasi kierownicy regionalni, którzy wspierają i służą wiedzą oraz radą. Organizujemy promocje, gazetki miesięczne, kampanie w mediach społecznościowych. Bezustannie szkolimy pracowników wszystkich sklepów z asortymentu, jaki sprzedają.