Jak ugryźć milion we franczyzie?

Milion w dzisiejszych czasach nie jest już może „kosmiczną” sumą, ale nadal robi wrażenie. Jak zbudować firmę, która obraca milionami? Można wpaść na rewolucyjny pomysł – jak właściciel In Postu, albo skorzystać ze sprawdzonej licencji biznesowej. 

Król butów

Historii z serii od zera do milionera jest naprawdę wiele. Przykładem może być chociażby biografia Dariusza Miłka. W minionym roku „Forbes” wycenił jego majątek na ponad 3 mld zł, co dało mu 12. miejsce wśród najbogatszych Polaków. Pierwsze kroki w biznesie Miłek stawiał, handlując rzeczami kupowanymi podczas zagranicznych wyjazdów sportowych. Dziś jest właścicielem największej w Europie Środkowo-Wschodniej spółki detalicznej z branży obuwniczej, czyli CCC, którą – o czym nie wszyscy wiedzą – na początku osadził mocno na rynku dzięki franczyzie. 

Dariusz Miłek marzył o karierze kolarskiej. I wszystko wskazywało na to, że marzenie się spełnia. Trafił nawet do kadry narodowej. Z zagranicy przywoził nie tylko sportowe sukcesy, ale też rzeczy na handel – takie wtedy, w latach 80., były czasy. W 1989 roku, kiedy otwarto granice, zerwał ze sportem i na dobre zajął się biznesem. Początki były typowe dla tamtego okresu – rozkładane łóżko polowe na bazarze, a na nim „mydło i powidło”, czyli wszystko, co udało się przywieźć z Zachodu. Dla bazarowego handlu to był złoty okres, w Polsce sprzedawało się wówczas dosłownie wszystko. Z czasem Miłek zaczął się jednak profesjonalizować. Najpierw wyspecjalizował się w handlu butami, kupowanymi w fabryce. Stoisk na bazarach mu przybywało, a wkrótce stał się hurtownikiem: zaczął zaopatrywać w towar cudze stoiska oraz sklepy. Ale powoli hossa bazarowa się kończyła. Pojawiły się problemy z płatnościami. Często Dariusz Miłek zamiast pieniędzy od zaopatrywanych stoisk dostawał z powrotem buty. Ale i tę sytuację przedsiębiorca potrafił przekuć w sukces.

Stworzył sieć tanich obuwniczych kiermaszów pod nazwą Żółta Stopa, którą rozbudowywał we franczyzie. W pewnym momencie było ich już ponad 400. Gdy rynek przesycił się tanim obuwiem z wyprzedaży, Dariusz Miłek wykonał kolejny biznesowy ruch, który zaprowadził go prosto na listę najbogatszych – stworzył sieć CCC (nazwa wzięła się od sloganu reklamowego „Cena czyni cuda”). Pierwsze franczyzowe sklepy pod tym szyldem powstały w 1999 roku. Dziś sieć liczy prawie 1 tys. placówek i działa w prawie 20 krajach. Grupa CCC ma własną fabrykę butów, zatrudnia ponad 13 tys. pracowników  i rocznie sprzedaje ok. 50 mln par obuwia. Od 2004 roku spółka jest obecna na giełdzie. Od 2016 roku CCC czerpie też zyski w e-commerce, dzięki przejęciu lidera obuwniczego rynku online, czyli spółki Eobuwie. 

Cierpliwie na szczyt

Droga do milionów może być kręta i wić się jak sinusoida – raz w górę, raz w dół. Dlatego wytrwałość to jedna z cnót, której hołdować powinni przedsiębiorcy. Przekonał się o tym człowiek, którego majątek amerykański magazyn „Forbes” wycenił na 5,7 mld zł. Dzięki temu w ubiegłym roku Rafał Brzoska znalazł się na 2263. miejscu listy najbogatszych ludzi świata. Oczywiście, jest też na liście najbogatszych Polaków, ostatnio na piątym miejscu. Swój majątek pomnaża m.in. dzięki franczyzie – bo w ten sposób rozwija się jego flagowa firma, czyli InPost. A jego historia to gotowy scenariusz filmowy.  Wychował się w gminie Nędza na Śląsku. Jeszcze w szkole montował i sprzedawał komputery kolegom. Na studiach z zarządzania i marketingu zaczął grać na giełdzie. Niestety, bez powodzenia. Ale pomysłów na zrobienie pieniędzy mu nie brakowało. W 1999 roku powstaje firma Integer, która zajmuje się kolportażem ulotek. Na początku idzie jak po grudzie, ale Brzoska się nie poddaje – sam roznosi ulotki i szuka sposobów, jak się wybić na rynku. Z konkurencją walczy m.in. niższą ceną usługi. Opłaca się. Po dwóch latach firma roznosi już w całej Polsce ulotki największych sieci handlowych. Naprawdę głośno o Rafale Brzosce robi się jednak wówczas, kiedy on i jego założona w 2006 roku firma InPost postanawiają wypowiedzieć wojnę Poczcie Polskiej. To ówczesny monopolista. Przepisy są tak skonstruowane, że listy do 50 gr może dostarczać tylko Poczta Polska. Rafał Brzoska chwyta się fortelu – dociąża przesyłki za pomocą metalowych blaszek, aby przekroczyły tę wagę. Udaje mu się podpisać umowę m.in. z Telekomunikacją Polską na dostarczanie rachunków klientom. Skutkiem ubocznym jest sześcioletni proces, bo Poczta wystąpiła na drogę sądową. Brzoska proces wygrywa, a od 2013 roku, ze względu na unijne przepisy, rynek zostaje uwolniony i od tego momentu przesyłki dostarczać może każdy. 

W międzyczasie, w 2007 roku, Brzoska wprowadza Integera na giełdę. I zaczyna inwestować w paczkomaty, które dziś są symbolem jego sukcesu. Pierwszy postawił w Krakowie w 2009 roku. W 2011 roku Rafał Brzoska debiutuje na liście najbogatszych Polaków, z majątkiem wycenianym na ponad 200 mln zł. Ta kwota szybko rośnie, jego spółka wyceniania jest w pewnym momencie nawet na 2,5 mld zł. 

Upadek i powrót

Ale na drodze Brzoski zaczynają pojawiać się wyboje. Po uwolnieniu rynku dalej musiał walczyć z Pocztą Polską o kontrakty na obsługę dużych instytucji: KRUS, ministerstw, wreszcie sądów. Poczta podważa wygrany przez niego przetarg i choć Brzoska umowę ostatecznie podpisuje, to ma zbyt mało czasu, aby przygotować się do realizacji usługi. Kończy się klapą i skandalem: listy nie docierają na czas ani do właściwych adresatów. Przegrywa walkę z Pocztą o państwowe dopłaty dla tzw. operatora wyznaczonego, później kolejny przetarg na obsługę sądów. Paczkomatów jest jeszcze zbyt mało, by wystarczająco zarabiały. Integer i InPost (wprowadzony na GPW w 2015 roku) tracą na giełdzie. – Jednego dnia jesteś na szczycie, a drugiego komornik wyłącza ci światło w biurze. Dlatego warto w życiu być pokornym – powie po latach Rafał Brzoska.

Aby się ratować, Brzoska musi sprzedać jedną ze swoich spółek – Bezpieczny List. Wraz z długami wobec pracowników, których nowy właściciel po prostu zwolnił. Położyło się to cieniem na reputacji Brzoski. Wyprzedaje firmowy majątek, zastawia dom. Ratuje go zagraniczny inwestor – amerykański fundusz Advent. Wykupuje udziały na giełdzie i zdejmuje InPost z parkietu. Jest 2017 rok.  Rafał Brzoska chowa się w cieniu. Wycofuje się z części rynków zagranicznych, znika z mediów. Mniej więcej po roku zaczyna wracać. Chce się zrehabilitować – spłaca zobowiązania sprzedanej wcześniej spółki Bezpieczny List, oddaje też środki na rzecz Funduszu Gwarantowanych Świadczeń Pracowniczych, który wziął na siebie pensje zwalnianych osób. W sumie blisko 15 mln zł. 

W biznesie stawia na paczkomaty, dla których motorem napędowym jest e-handel. I to okazuje się strzałem w 10. Nieoczekiwanym sojusznikiem jego pomysłu staje się pandemia. E-commerce rozkwita. Kurierzy krążą bez przerwy. Paczkomaty rosną jak grzyby po deszczu. Rok 2021 InPost planował zamknąć liczbą 20 tys. paczkomatów – w Polsce i za granicą.   

Złote Łuki dla wytrwałych

Waldemar Dziubiński też był wytrwały. Dwukrotnie wysyłał aplikację do McDonald's. Za pierwszym razem, w 2015 roku, nie udało mu się. Zadeklarował wówczas, że chciałby objąć restaurację w Radomiu, gdzie mieszka. Jednak w tym czasie McDonald's nie miał w planach przekazywania żadnej z radomskich restauracji w ręce franczyzobiorców. Waldemar Dziubiński na szczęście nie zniechęcił się i dwa lata później aplikował ponownie. Tym razem szczęście się do niego uśmiechnęło i dostał zaproszenie na rozmowę do centrali. Ale to był dopiero początek jego drogi do bycia franczyzobiorcą. 

McDonald's bardzo starannie weryfikuje kandydatów na franczyzobiorców, i to już na etapie wstępnym. Sprawdzane są m.in. możliwości finansowych kandydata. Do szkoleń zostają dopuszczeni tylko ci, z którymi firma wiąże konkretne plany. Później następują kolejne etapy rekrutacji. – Przez trzy dni pracowałem w jednej z restauracji, poznając cały system od podszewki, zarówno od strony administracyjnej, jak i operacyjnej, produkcyjnej. Miałem też spotkania z przedstawicielami centrali – opowiada Waldemar Dziubiński. – Po tych trzech dniach o kandydacie wystawiana jest opinia. Moja była pozytywna, a po dwóch kolejnych tygodniach dostałem zaproszenie na spotkanie z zarządem. 

W lipcu 2017 roku Waldemar Dziubiński dowiedział się, że został wytypowany do objęcia jednej z radomskich restauracji McDonald's. W tym momencie musiał m.in. zadeklarować, co się stanie z biznesem, który dotychczas prowadził – ponieważ McDonald's chce, aby franczyzobiorcy w 100 proc. angażowali się w prowadzenie restauracji. To – zdaniem marki – zwiększa prawdopodobieństwo osiągnięcia sukcesu. – Zajmowałem się wówczas  transportem samochodowym i hurtownią materiałów budowlanych. Prowadziłem również skład węgla. Od razu zdecydowałem, że go sprzedam – opowiada Waldemar Dziubiński. 

Tymczasem czekało go jeszcze kilkumiesięczne bardzo angażujące szkolenie w restauracji. Każdy kandydat musi je przejść, żeby nauczyć się o restauracji dosłownie wszystkiego. Na początek staje przy frytownicy, przez kilka godzin dziennie ucząc się smażenia frytek i związanych z tym procedur. To samo jest z grillem, przygotowywaniem burgerów, obsługą kasy... I tak dalej, i tak dalej... – Pracowałem w restauracji codziennie i to nadal prowadząc swoją dotychczasową  działalność. Na szczęście zajmowała się nią żona, która od początku bardzo mnie wspierała – wyjaśnia Waldemar Dziubiński.

Pracując na zyski

Pomyślne zakończenie szkolenia oznacza, że kandydat na franczyzobiorcę otrzyma ofertę odkupienia wyposażenia konkretnej restauracji. Oferta zawiera całą historię działalności lokalu i przede wszystkim jego wyniki finansowe, aby franczyzobiorca wiedział, w jakiej kondycji jest restauracja, z jakimi kosztami działalności będzie miał do czynienia i aby na tej podstawie mógł przygotować konkretny biznesplan. 
Waldemar Dziubiński kupił jedną z restauracji w Radomiu. Objął ją w marcu 2018 roku. Już wtedy zapowiadał, że ma apetyt na znacznie więcej. I na zapowiedziach nie poprzestał. – Dziś prowadzę sześć restauracji McDonald's. Średnio co pół roku obejmowałem kolejną, z czego dwie ostatnie już w trakcie trwania pandemii – mówi Waldemar Dziubiński. Nie ukrywa, że fakt, iż McDonald's przekazuje franczyzobiorcom restauracje już działające, z bazą gości, pracownikami i historią przychodów, wiele ułatwia. – Obroty każdego lokalu pokrywały się z wynikami i estymacjami, jakie otrzymywałem w dokumentacji od centrali – podkreśla nasz rozmówca.

Średni koszt zakupu wyposażenia restauracji, jaki musi ponieść franczyzobiorca, to ponad 4,5 mln zł (wyposażenia, bo sama nieruchomość pozostaje własnością McDonald's). Z tego już na początku franczyzobiorca musi dysponować kwotą 1,8 mln zł środków własnych, reszta może pochodzić z kredytu. Stopa zwrotu z inwestycji wynosi 15-20 proc. – W ciągu roku prowadząc jeden lokal, nie da się zarobić na kupno kolejnej restauracji, biorąc pod uwagę, że potrzeba na to powyżej miliona złotych  – nie ukrywa Marek Mikusek, senior franchising manager McDonald's Polska. – Natomiast kilkaset tysięcy złotych zysku rocznie to są kwoty realne. Więc jeśli prowadzimy już dwie restauracje, to jest prawdopodobne, że z samych zysków będzie nas stać na zakup kolejnej. 

Waldemar Dziubiński swoje zyski inwestuje – w zakup kolejnych lokali, ich rozwój, modernizację. – Po pierwsze taki był mój plan od początku – podkreśla. – Po drugie to pewny i stabilny biznes, a w takie warto inwestować. Tym bardziej że mogę liczyć na wsparcie ze strony franczyzodawcy w trudnych momentach. Tak było, gdy przy jednej z moich restauracji zamknięto drogę i nastąpił bardzo wyraźny spadek liczby gości. Centrala od razu wdrożyła pomoc, łącznie z obniżką opłat na ten okres. M.in. dlatego nie bałem się inwestować w kupno kolejnych lokali nawet w okresie pandemii. Miałem konkretne deklaracje pomocy ze strony centrali i przekonałem się, że to nie były tylko słowa.  

W związku z intensywnym rozwojem McDonald's Polska planuje w tym roku powiększyć grono swoich franczyzobiorców o kilkanaście nowych osób. W kolejnych latach do systemu dołączać będą następni.

Milion na bank

Patrycja Rachula działa w branży finansowej od 14 lat. Najpierw pracowała na etacie w jednym z banków jako sprzedawca kredytów samochodowych. Po trzech latach dostała propozycję przejęcia placówki partnerskiej ówczesnego eurobanku w Kępnie. Podjęła najtrudniejszą w życiu decyzję, ale jak dziś mówi – najlepszą. Obecnie Patrycja Rachula prowadzi swoją placówkę pod marką Banku Millennium, zatrudnia dwie osoby i sama codziennie obsługuje klientów. 
– Prowadzę dziś jedną placówkę bankową. Nie tylko nią zarządzam, ale też mogę pozwolić sobie na pracę w charakterze doradcy – wyjaśnia Patrycja Rachula. 
– Bardzo to lubię, a dzięki temu lepiej czuję i rozumiem potrzeby klientów, jestem też najbliżej swojego biznesu.

Zapytana o warunki sukcesu w biznesie bankowym Patrycja Rachula mówi, że najważniejsze jest zaangażowanie franczyzobiorcy w biznes oraz zespół, z którym się pracuje. – Pracujące u mnie dziewczyny wiedzą, po co przychodzą do pracy i tak jak ja lubią swoje zajęcie. Lubią też dobrze zarabiać – dodaje  franczyzobiorczyni Banku Millennium. – Nawet jeśli nie ma mnie w placówce, wiem, że wszystko działa, jak powinno, bo mój zespół zna swoje zadania i dobrze je wykonuje. 

Jak mówi, dzięki wspólnemu wysiłkowi jej placówka generuje coraz lepsze wyniki. W ubiegłym roku sprzedaż dwukrotnie przekroczyła milion złotych. Franczyzobiorczyni liczy, że to nie koniec – Ja i mój zespół wiemy już jak smakuje sukces. Spodobało nam się to uczucie – uśmiecha się.

Nastawienie na przyszłość

Patrycja Rachula dodaje jednak, że w biznesie bankowym liczy się nie tylko bieżący zysk, ale też inwestowanie w przyszłość. Dla niej tą inwestycją jest pozyskiwanie nowych klientów i wysoka jakość obsługi. To daje perspektywę wieloletniej współpracy. 

– Punktem wyjścia jest dla nas założenie klientowi rachunku oraz zadbanie, aby było to aktywne konto – wyjaśnia franczyzobiorczyni. – Jest to początek drogi. Równie ważny jest stały kontakt z klientem oraz możliwie najlepsza obsługa. Nawet dla pojedynczego klienta zawsze staram się znaleźć najlepsze rozwiązanie i podejść indywidualnie do jego potrzeb. Nie liczy się zysk w krótkiej perspektywie, ale relacje, które przełożą się na dobry, stabilny biznes w przyszłości.

Zapytana o zjawisko digitalizacji w bankowości, franczyzobiorczyni mówi, że kiedyś miała obawy związane z odpływem klientów z placówki. Dziś zdalne kanały są dla jej biznesu wsparciem. – Małe miasteczka nie boją się digitalizacji. Klienci nas znają i lubią do nas przychodzić. Cenią sobie atmosferę, dobrą obsługę i możliwość rozmowy. Wiemy, że zostali dobrze potraktowani i na pewno wrócą.

Patrycja Rachula mówi, że zamierza rozwijać swój bankowy biznes. Niebawem w jej placówce pojawi się dodatkowe stanowisko dedykowane klientowi biznesowemu. Franczyzobiorczyni dodaje, że jeśli pojawi się możliwość przejęcia lub uruchomienia kolejnej placówki, chętnie z niej skorzysta. Ta chęć rozwoju ma szansę na rychłą realizację, gdyż Bank Millennium zdecydował się na dalszą rozbudowę sieci partnerskiej i ma w tym obszarze ambitne plany. Obecnym i nowym partnerom banku daje to szansę na otwarcie  kolejnych placówek . 
A jakie warunki trzeba spełnić, aby zostać franczyzobiorcą Banku Millennium? Po pierwsze – znaleźć lokal. Idealny lokal w modelu partnerskim Banku Millennium powinien mieć 45-50 m² sali sprzedaży, z dużą witryną oraz dostępem bezpośrednio z ulicy. Dobrze, jeśli będzie dostosowany do potrzeb osób niepełnosprawnych. Darmowy parking w pobliżu lokalu będzie również poważnym atutem. Żeby zostać franczyzobiorcą Banku Millennium, trzeba dysponować kwotą min. 37 tys. zł. Jest to kwota potrzebna na zakup wyposażenia do dwustanowiskowej placówki, choć patrzący perspektywicznie partnerzy planują trzy lub więcej stanowisk obsługi klienta.

Sukces mimo trudności

Marcin Walczewski od 15 lat zajmuje się obsługą imprez okolicznościowych oraz firmowych jako DJ. – Ponadto przez pięć lat zajmowałem się dystrybucją materiałów reklamowych – opowiada Marcin Walczewski. Właśnie tak trafił na markę Komfort. – Na terenach obsługiwanych przeze mnie zostały otwarte dwa sklepy franczyzowe Komfort. Świadczyłem dla nich usługi reklamowe – kontynuuje nasz rozmówca. – Zaciekawił mnie profil sklepu, estetyka ekspozycji oraz pozytywny odbiór przez mieszkańców. 

Marcin Walczewski skontaktował się z centralą konceptu i okazało się, że sieć szuka także franczyzobiorcy na terenie, który mu odpowiadał – w Gostyniu. Zdecydował się na podpisanie umowy franczyzowej i w grudniu 2019 roku sklep został otwarty. – Już pierwsze tygodnie działalności wyglądały bardzo obiecująco – mówi Marcin Walczewski. – Sieć zapewniła szeroką akcję reklamową, a sklep został w pełni przygotowany do profesjonalnej obsługi klienta. 
Niestety, krótko po otwarciu wprowadzone zostały obostrzenia pandemiczne. – Trzeba było dostosować pracę sklepu do nowej rzeczywistości – mówi Marcin Walczewski. 

Na szczęście nieoczekiwane trudności nie zagroziły płynności młodego biznesu. Jak podkreśla franczyzobiorca, w czasie lockdownu wyniki sklepu pozwoliły zarobić na koszty, a pierwsze zyski salon przyniósł pół roku od momentu otwarcia. – Łączna sprzedaż przekraczająca milion złotych została przez nas osiągnięta właśnie po sześciu miesiącach – dodaje Marcin Walczewski. – I od tego czasu obroty sklepu regularnie wzrastają.

Rosnące z czasem zainteresowanie klientów sklepem w Gostyniu skłoniło jego właściciela do powiększenia lokalu oraz poszerzenia oferty – do tradycyjnego asortymentu podłogowego dodał ofertę kuchenną i meble. A teraz – dwa lata od otwarcia pierwszego salonu – uruchamia kolejny. – Coraz większa popularność sklepu w Gostyniu, a co za tym idzie, coraz większe zyski pozwoliły mi zainwestować w otwarcie sklepu w Kościanie. Oprócz standardowej oferty podłóg i drzwi będzie sprzedawał również produkty do wyposażenia łazienek – wyjaśnia franczyzobiorca Komfortu. –  Nie mam stałego budżetu na inwestycje, jednak uważam, że tylko regularny rozwój działalności może przynosić zadowalające zyski.  

Rób to, co lubisz

Sieć Komfort liczy 160 salonów, z czego 62 to sklepy franczyzowe. Do niedawna marka kojarzona była przede wszystkim z asortymentem podłogowym, jednak jej portfolio zostało rozbudowane o wyposażenie łazienek, kuchni oraz meble i dekoracje. – Od naszych franczyzobiorców oczekujemy przede wszystkim identyfikacji z marką Komfort, doświadczenia i zaangażowania w prowadzenie biznesu, a znajomość branży wykończenia wnętrz stanowi dodatkowy atut – informuje Marta Parafińska, menedżer ds. franczyzy Komfort. 
Franczyzobiorca powinien znaleźć lokal na sklep, o powierzchni 300-600 m2 oraz zatrudnić personel. Ponosi wstępną opłatę licencyjną, której wysokość zaczyna się od 65 tys. zł netto – za sklep w formacie podłogowym. – Dodatkowym kosztem po stronie franczyzobiorcy jest ewentualnie dostosowanie lokalu – wysokość tych nakładów jest zależna od standardu danego lokalu. Niekiedy wystarczy pomalować lokal na biało, a czasami konieczne jest wydzielenie powierzchni magazynowej – dodaje Marta Parafińska. –

Natomiast my jako centrala ponosimy wszelkie koszty związane z przygotowaniem gotowego salonu sprzedaży z pełnym wyposażeniem ekspozycyjnym, zatowarowaniem i infrastrukturą techniczno-informatyczną. Naszym franczyzobiorcom zapewniamy pełne wsparcie techniczne, operacyjne, marketingowe oraz opiekę przedstawicieli regionalnych od momentu podpisania umowy przez cały okres jej obowiązywania. Oprócz eleganckiego, w pełni wyposażonego sklepu zapewniamy szkolenia pracowników, zaplecze logistyczne oraz nieodpłatne materiały marketingowe.

Marcin Walczewski podkreśla, że aby sklep odniósł sukces, wymaga stałego nadzoru ze strony właściciela. – Trzeba wspierać pracowników w ich działaniach oraz pomagać im rozwiązywać bieżące problemy – radzi franczyzobiorca. – Myślę też, że aby odnieść sukces w biznesie, należy odpowiednio wybrać branżę, której się chcemy poświęcić. Praca zajmuje nam dużą część życia, dlatego ważne, aby sprawiała nam przyjemność i dawała satysfakcję. 

Z etatu na swoje

Krzysztof Gapys współpracę z Grupą Muszkieterów zaczynał jako pracownik centrali Intermarche. Poznał więc markę od podszewki. W 2002 roku postanowił przejść na swoje i objąć własny sklep. – Nie musiałem się nawet przeprowadzać. Zaproponowano mi lokalizację w rodzinnym mieście – opowiada Krzysztof Gapys. – Największą zmianą było przejście z pracy na etacie do roli przedsiębiorcy, czyli samodecydowania o sobie, swoim zespole. Początki nie były łatwe. Prowadzenie przedsiębiorstwa o takiej skali wiązało się z koniecznością szybkiego podejmowania decyzji, skutecznego zarządzania zespołem, właściwego kontrolowania parametrów biznesowych, stosowania standardów handlowych, aby zyskiwać uznanie konsumentów – wyjaśnia.

Jednak krok po kroku nabierał coraz większego doświadczenia. Po sześciu latach zdecydował, że czas rozwinąć biznes i uruchomił kolejny supermarket. I to nie był koniec. Dziś w sumie prowadzi trzy sklepy Intermarche (dwa w Śremie i jeden w Gostyniu) i zarządza czterema stacjami paliw tej samej marki. – Każda placówka wymagała innej strategii, aby osiągnąć satysfakcjonujące wyniki – przyznaje Krzysztof Gapys. – Każdy z moich sklepów znajduje się w innym otoczeniu konsumenckim i konkurencyjnym. To wymaga indywidualnego podejścia zarówno do polityki cenowej, jak i asortymentowej. Dzięki temu, że jestem członkiem Grupy Muszkieterów, sam mogę o tym decydować. Z drugiej strony mogę liczyć na wsparcie specjalistów, doradców handlowych w kalibrowaniu podejścia do lokalnego rynku. Franczyzowy system Intermarche ma przewagę nad innymi modelami m.in. w tym, że właściciel cieszy się dużą niezależnością i w przeważającym stopniu kształtuje swój własny biznes. 

Intermarche – czyli sieć supermarketów spożywczych – to jeden z brandów rozwijanych przez Grupę Muszkieterów. Drugim są markety z branży dom i ogród, pod szyldem Bricomarche.  
Kandydaci na franczyzobiorców powinni dysponować wkładem własnym w wysokości 400 tys. zł. Powinni być gotowi na to, że przy obejmowaniu sklepu konieczna może okazać się przeprowadzka. Każdy z franczyzobiorców współzarządza całą Grupą Muszkieterów i ma możliwość wpływania na kierunki strategicznego rozwoju. W dłuższej perspektywie właściciel sklepu może obejmować też funkcje zarządcze w Grupie. 

Krzysztof Gapys zatrudnia dzisiaj ok. 150 osób. 
– Z racji skali biznesu w zarządzaniu wspierają mnie kierownicy sklepów – wyjaśnia. – Ich wsparcie dotyczy przede wszystkim działań operacyjnych w punktach sprzedaży. Natomiast parametrów zarządczych każdej z moich firm doglądam osobiście, reagując na bieżąco na ich potrzeby. 

Zarabiać i inwestować

Wszystkie sklepy Krzysztofa Gapysa wraz ze stacjami paliw łącznie generują ponad 100 mln zł obrotu. – Poziom 1 mln zł  obrotu moje przedsiębiorstwa osiągają w każdym tygodniu – podkreśla Krzysztof Gapys. 
Bartłomiej Tarłowski, kierownik działu rekrutacji i szkoleń franczyzobiorców Grupy Muszkieterów, zapewnia, że wszystkie sklepy Intermarche generują obroty większe niż milion złotych w skali roku. Są nawet takie, które generują milionowy i wyższy obrót na przestrzeni tygodnia. – Ta wartość uzależniona jest od wielkości punktu sprzedaży, formatu, lokalizacji i jakości zarządzania – dodaje Bartłomiej Tarłowski. 
Część zysków Krzysztof Gapys przeznacza na inwestycje. Jak dużą – to zależy od potrzeb. – W ostatnim roku te inwestycje były dość znaczące, ponieważ wdrożyłem w dwóch moich sklepach nowoczesny koncept supermarketu Power. Z jednej strony jest to koszt, ale dla mnie przede wszystkim to inwestycja w przyszłość firm i odpowiedź na zmieniające się potrzeby klientów – mówi Krzysztof Gapys. – Nie da się prowadzić nowoczesnego handlu bez wprowadzania nieustannych zmian. Wcześniej w dwóch moich placówkach uruchomiłem sprzedaż online w formule Drive Intermarche. Nadal chcę wprowadzać innowacje. Najważniejsze są takie, które poprawiają produktywność i dają satysfakcję klientom. 

Co jest potrzebne, aby osiągnąć sukces w biznesie? – Czynników jest wiele. Ale za kluczowy uważam zdolność do podejmowania ryzyka oraz umiejętność do podejmowania właściwych decyzji w odpowiednim czasie – mówi franczyzobiorca Intermarche. – Refleks biznesowy jest niezwykle ważny. Równie ważna jest otwartość na zmiany i gotowość do rozwoju. W prowadzeniu biznesu nic nie jest dane na zawsze, dlatego istotne jest, aby wsłuchiwać się w głos klientów, śledzić trendy rynkowe i otoczenie makroekonomiczne. Ja mogę przy tym liczyć na sprawdzonego partnera, w postaci Intermarche, która wspiera mnie w tych czynnościach. Obok mam również 150 podobnych przedsiębiorców, z którymi mogę dzielić się dobrymi praktykami i czerpać z ich doświadczeń. To niezmiernie cenne i ważne. Praca na etacie nie dawała mi takiej satysfakcji. Niezależność jest uzależniająca i w tym kontekście czuję się spełnionym przedsiębiorcą. 
Dobrze zarządzana firma, nawet jeśli nie jest gigantem może przynieść właścicielowi bardzo godziwe dochody. Ważne, żeby wszystkich nie przejeść – bo nawet milion łatwo można roztrwonić. Mądrze zainwestowane zyski dadzą nam w przyszłości więcej korzyści.