Świat lepszych i gorszych

Lubimy być pierwsi. Niestety, lubimy mieć też poczucie, że inni są od nas gorsi. Zwyczaj ubiegania się o palmę pierwszeństwa jest zakorzeniony w nas od pokoleń. Przeniknął też do zarządzania zespołami ludzkimi w przedsiębiorstwach, organizacjach społecznych, w polityce.

Zaprzyjaźniony przedsiębiorca, któremu leży na sercu tworzenie harmonii i atmosfery współpracy w jego firmie, zaproponował kiedyś zrównanie wynagrodzeń pracowników jednego z kierowniczych szczebli. Wszyscy otrzymaliby podwyżkę, ale większą ci, którzy dotychczas zarabiali mniej. Po regulacji wszyscy zarabialiby tyle samo. Ta propozycja spotkała się ze sprzeciwem przełożonych tych osób, które zarabiały więcej. Przecież wiadomo, że kto zarabia mniej, jest gorszy, a kto zarabia więcej, jest lepszy. Ta różnica jest dla „lepszego” źródłem nieustającej satysfakcji, z której nie chce zrezygnować. Woli zrezygnować z podwyżki. Zgodnie z zasadą, abym ja czuł się lepiej, ktoś musi czuć się gorzej. Żeby ktoś wygrał, ktoś musi przegrać.

Inny przykład? Firma X ma sieć punktów sprzedaży w całym kraju. Dyrektor handlowy, którego wynagrodzenie zależy oczywiście od poziomu sprzedaży w całej sieci, postanowił zmobilizować swoich sprzedawców do lepszego działania. Ogłosił zatem konkurs „kto sprzeda więcej”. Dla zwycięzców przewidziano dużą pulę nagród.

Pierwszym efektem konkursu było pogorszenie współpracy pomiędzy sprzedawcami. Nikt nie będzie pomagał konkurentowi. Gdy do mnie przyjdzie klient po towar, którego akurat nie mam w magazynie, nie wyślę go do kolegi, bo to obniżyłoby moje szanse na zwycięstwo. Drugim efektem była dominacja celu „sprzedać jak najwięcej przed zakończeniem konkursu”. Ten cel przesłonił sprzedawcom podstawowe zadanie każdej firmy, jakim jest budowanie zaufania i lojalności klienta.

Oczywiście, szanse na wygraną w konkursie ma zwykle tylko kilku sprzedawców i w dodatku najczęściej z góry wiadomo których. Pozostali tracą więc wszelki zapał do działania. Ten trzeci negatywny efekt współzawodnictwa, poza zahamowaniem działań pozytywnych, powoduje poczucie niesprawiedliwości wśród przegranych. Może też nieść — co jeszcze bardziej niszczące — poczucie klęski. To demobilizuje nie tylko na czas konkursu, ale nierzadko na całe życie.

Współczesna wiedza o zarządzaniu bardzo silnie eksponuje tezę, że podstawą sukcesu każdego zespołu, a w tym i każdej jednostki w tym zespole, jest współpraca. Wiadomo też, że współzawodnictwo nie stymuluje współpracy, ale ją niszczy. Niestety z wielkim trudem przychodzi wdrażać ideę współpracy we współzawodniczącej społeczności. Jest to bez wątpienia najtrudniejsze z wyzwań każdego menedżera. Wymaga przezwyciężenia wielu nawyków.

Menedżer, który pragnie budować swój zespół według nowoczesnych zasad, powinien rozpocząć od usunięcia z tego zespołu źródeł niechęci, poczucia krzywdy i zawiści. Te uczucia kreuje w pierwszym rzędzie porównywanie między sobą pracowników i zespołów. Edwards Deming, legendarny twórca sukcesu wielu japońskich i amerykańskich firm, przestrzegał menedżerów przed dokonywaniem takich porównań. Nie ma gorszych i lepszych.

Równolegle do usuwania barier współpracy należy też budować źródła i umiejętności jej wdrażania. Treningi asertywności, pozytywne myślenie, techniki prowadzenia prac zespołowych, eliminacja czynników wywołujących strach, techniki obiegu informacji. Jakże odległe to pojęcia od premii, prowizji i przodowników pracy. Bo też we współczesnej praktyce zarządzania dokonuje się rewolucja, która zmienia oblicze świata. I zmieni go szybciej, niż nam się wydaje.

Andrzej Blikle