Rynek schyłkowy. Czy musi oznaczać koniec?

Żyjemy w świecie nieustannych i niezwykle szybkich zmian. Często zmiany te negatywnie oddziałują na przedsiębiorstwa zagrażając ich egzystencji. Klasycznym przykładem zmienności otoczenia jest przejście całego rynku w fazę schyłkową, jak ma to miejsce w przypadku sprzedaży albumów na zdjęcia i płyt CD. Przedsiębiorstwa nie mają wpływu na zaistnienie sytuacji, która najczęściej jest efektem:
- pojawienia się nowych technologii,
- powstania nowych sposobów zaspokajania danej potrzeby,
- zmian potrzeb klientów.

Obserwujemy wtedy kurczenie się rynku i mówimy, że rynek się starzeje. Spodziewamy się, że w przewidywalnej przyszłości produkt podzieli losy teleksów (czy ktoś jeszcze pamięta co to jest?), maszyn do pisania, aparatów fotograficznych na filmy, odtwarzaczy VHS, telewizorów kineskopowych, magnetofonów, czeków, magli. Każdego dnia wejściem w fazę schyłkową zagrożonych jest wiele potężnych sektorów, a co za tym idzie wielu małych i dużych producentów oraz usługodawców.

Zastanówmy się na przykład czy za dziesięć lat będziemy kupować muzykę w sklepach czy raczej ściągać ją za drobną opłatą z internetu. Jak ewentualne zmiany wpłyną na rynek fonograficzny? Czy telewizja internetowa stanie się wkrótce standardem i jaki to będzie miało wpływ na obecny rynek dostawców telewizji. Czy tylko kwestią czasu jest szerokie rozpowszechnienie się bankowości internetowej? W jaki sposób wpłynęłoby to na funkcjonowanie banków i pośredników takich jak poczta? Jaka jest przyszłość punktów ksero w związku z przepisami o ochronie praw autorskich? Czy rynek wydawnictw przetrwa, gdy Amazon już dziś daje autorom możliwość samodzielnego wydawania książek?

Firma jak superbohater

Nie potrafimy przewidzieć przyszłości. Pewne jest natomiast, że od wieków jedne rynki chylą się ku upadkowi i znikają, a w ich miejsce pojawiają się inne. Produkty zastępowane są przez nowe pomysły i rozwiązania. Przedsiębiorstwa rodzą się, dorastają, dojrzewają, starzeją i umierają. Na szczęście firmy przypominają bardziej superbohatera z gry komputerowej niż żywego człowieka. Mają zdolność wielokrotnego odradzania się na każdym etapie życia, nawet tuż przed biznesową śmiercią. Dlatego wiele z nich przetrwa schyłkową fazę rynku, na którym działały do tej pory. Inne nie dadzą rady, jak choćby niemiecka firma Grundig produkująca kiedyś telewizory kineskopowe i radiomagnetofony.

Dlaczego niektórzy wychodzą z opresji obronną ręką? Udaje się to tym, którzy nie unikają konfrontacji z rzeczywistością, nie przymykają oczu na negatywne sygnały i nie stosują strategii chowania głowy w piasek.

Nie każdy spadek sprzedaży i kryzys związany jest z kurczeniem się całego rynku. Jednak każdy spadek sprzedaży powinien stymulować nas do natychmiastowej szerszej analizy sytuacji. Pomoże w tym poniższa tabela:

Jeżeli z analizy wynika, że nasz produkt lub usługa znalazły się na rynku starzejącym się i nabraliśmy już w tym względzie pewności, nie czekajmy aż problem rozwiąże się sam. Nie zawsze obecność na rynku starzejącym się jest równoznaczna z potrzebą natychmiastowego wycofania się i zmiany zakresu lub sposobu działania. Jeżeli udział przedsiębiorstwa w rynku jest znaczący, najprawdopodobniej pomimo spadającej sprzedaży, nadal generuje ono zyski. Całe szczęście, bo właśnie teraz musimy zaplanować miękkie lądowanie. Nie dajmy się zwieść nieprzerwanym jeszcze dopływem gotówki i zaciśnijmy pasa. To ostatni dzwonek by maksymalnie dużą część zysków zainwestować w nową działalność, zakup nowych technologii lub modernizację linii produkcyjnej. Jeżeli zdecydowaliśmy się na wejście w nowe sektory, wybierzmy rynek charakteryzujący się dużą dynamiką wzrostu. Zastanówmy się jak długo jeszcze możemy liczyć na zyski z obecnej działalności i czy ich wielkość będzie wystarczająca by stanąć na nogi w nowej branży lub zakupić nową technologię.

W sytuacji, gdy znaleźliśmy się na rynku schyłkowym mając na nim słabą pozycję, powinniśmy się raczej z tego rynku wycofać. A jeśli tak, to bez ociągania. W tym przypadku podstawą działania będzie dążenie do minimalizacji strat. Najprawdopodobniej im szybciej podejmiemy decyzję o niekontynuowaniu działalności, tym większe osiągniemy korzyści finansowe ze sprzedaży majątku i wycofywaniu aktywów. Odzyskany w ten sposób kapitał możemy reinwestować w nowe obszary działalności, inne przedsiębiorstwa i rozmaite narzędzia finansowe.

Istnieje w końcu trzecie, mniej standardowe podejście. Możemy podjąć wyzwanie i spróbować wykreować na bazie dotychczasowej działalności całkiem nowy rynek. Skierować się na nieznane i nawet jeszcze niezdefiniowane obszary działania. To najbardziej ekscytująca i obiecująca z możliwych dróg, ale jednocześnie najtrudniejsza. Na początek musimy spojrzeć na nasze przedsiębiorstwo z całkiem innej perspektywy i pogodzić się z możliwością wprowadzenia niezwykle rewolucyjnych zmian w każdym z obszarów działania. Następnie oceńmy czy jesteśmy kreatywni, wizjonerscy oraz czy rozumiemy potrzeby klientów. Bez tych cech nie stworzymy nowej wartości. Motywacją do podjęcia trudnej próby kreacji nowego rynku może być świadomość, że ci którym się udało odnieśli prawdziwie spektakularne sukcesy.

Wizjonerzy rynku

W 1987 roku John Sculley, zarządzający Apple, ogłosił, że od tego momentu firma koncentruje się na sprzedaży swoich zaawansowanych technologicznie urządzeń odbiorcom instytucjonalnym. Wycofał się tym samym z aktywnej konkurencji na rynku klienta indywidualnego. Wkrótce okazało się, że pozbawiony silnego konkurenta na rynku masowym Microsoft poprawił swoje komputery skierowane do odbiorców indywidualnych. Stały się one tak zaawansowane, że wiele przedsiębiorstw nie miało już potrzeby kupowania droższych produktów przygotowanych dla odbiorcy instytucjonalnego. Rynek specjalistycznych komputerów przeznaczonych dla przedsiębiorstw zaczął się kurczyć, a zyski Apple spadały błyskawicznie.  Zatrudniony do ratowania firmy jej założyciel - Steve Jobs - rozpoczął swoje działania od zaprzestania produkcji, sprzedaży i prac rozwojowych nad znaczną częścią opracowywanych i sprzedawanych przez firmę produktów. Rezygnacja z wielu prowadzonych projektów pozwoliła nie tylko na zredukowanie kosztów, ale także pozwoliła przerzucić najzdolniejszych pracowników do wyznaczonych przez Jobs’a kluczowych obszarów działania firmy. Nie obyło się też bez zwolnień, którymi objęto trzy tysiące osób.

Już w pierwszym roku firma zaczęła przynosić znaczące zyski. W krótkim czasie uwolniony potencjał intelektualny firmy i przewodnictwo charyzmatycznego lidera zaowocowały też stworzeniem iPoda, a zaraz potem iPhona i iPada. Z firmy na skraju bankructwa ratującej swoją pozycję na kurczącym się rynku, Apple przeistoczył się w światowego giganta technologicznego.  

Telefon stacjonarny – nie ma takiego numeru

W Polsce jesteśmy obecnie świadkami kurczenia się rynku telefonii stacjonarnej. W 2004 roku było 12,3 mln abonentów. Na koniec roku 2008 - 9 mln, a w pierwszym kwartale 2013 jedynie 5,8 mln. W obliczu starzenia się rynku operatorzy na całym świecie, w tym także Telekomunikacja Polska, podjęli działania mające na celu wejście na rosnący, kosztem tradycyjnej telefonii stacjonarnej, rynek telefonii komórkowej i internetu. W tym celu Telekomunikacja Polska kupiła udziały w PTK Centertel. Firma została w ten sposób właścicielem operatora telefonii komórkowej sprzedającego usługi pod marką Orange. Na początku 2013 r. zarząd TP SA podjął decyzję o zamiarze połączenia z PTK Centertel. Takie posunięcie oraz silna pozycja na rynku dostawców internetu z pewnością uchronią firmę przed kłopotami w przypadku, gdyby nastąpił dalszy rozwój sieci komórkowych kosztem telefonów stacjonarnych.  

Każdy przedsiębiorca, jeśli tylko potrafi, może znaleźć nowe niezagospodarowane terytoria. Potraktujmy pierwsze symptomy schyłku nie jako koniec. lecz początek. 
Agnieszka Huszczyńska