Janusz Filipiak: Biznes wymaga poświęceń

Firma doradcza PWC wyliczyła, że w 2013 roku jako szef Comarchu zarabiał pan każdego dnia 32 tys. zł. Mówi się, że jest pan najlepiej zarabiającym polskim prezesem.
W Comarchu jest kilku menedżerów, którzy zarabiają powyżej miliona złotych. Pensje menedżerskie, które nieraz wywołują duże oburzenie wśród ogółu społeczeństwa, wynikają z prostego faktu, polegającego na tym, że sprawne zarządzanie nie jest wcale taką łatwą sprawą. Zarządzanie wymaga podejmowania odważnych i świadomych decyzji, umiejętności analizowania danych, a co najważniejsze zdolności delegowania. Zarząd jest to ten obszar działalności firmy, wokół którego gromadzą się najbardziej poważne problemy dotykające korporację. Mimo że poszczególne kwestie każdy menedżer w miarę możliwości stara się delegować w dół struktury, te problemy często wracają do zarządu. Co więcej, samo to zlecanie zadań wiąże się z dużym stresem. Osoby zarabiające tak duże pieniądze są ciągle w podróży, pracują po kilkanaście godzin dziennie.

Czy są jakieś decyzje biznesowe, których żałuje pan do dziś i zmieniłby je, gdyby mógł cofnąć czas?
W połowie ubiegłej dekady Oracle, jeden z największych rywali firmy Comarch na rynku międzynarodowym, zmienił strategię, a co za tym idzie – zwolnił wielu pracowników. Postanowiliśmy wykorzystać tę sytuację, zatrudniając w Niemczech zwolnionych przez nich 20 ekspertów. Ale okazało się, że próby skokowego rozwoju przez szybkie rozbudowywanie zespołu są w branżach opartych na wiedzy skazane na niepowodzenie. Rozwijanie własnego teamu kosztuje i wymaga czasu, nie ma tu drogi na skróty.

A z jakich kroków ma pan do dziś satysfakcję?
Planowaliśmy ekspansję w Chinach, ale skończyło się na planach. Pozbyliśmy się złudzeń i zaoszczędziliśmy pieniądze. Dla paru groszy angażowanie ludzi i emocji nie miało sensu. Potencjalni kooperanci byli zainteresowani produktem, ale na rynek nie zamierzali nas wpuścić. Informatyka staje się strategicznym obszarem zarezerwowanym tylko dla firm chińskich.

Comarchowi dano to wyraźnie do zrozumienia?
Ogłoszono przetarg dla jednego z laboratoriów europejskich. Comarch był na short list, czyli liście pięciu firm. Pozostałe cztery firmy były z Azji: chińskie, hinduskie i mieszane. Mieliśmy bardzo dobrą ofertę technologiczną i dobrą cenę. Otrzymaliśmy jednak warunki komercyjne, gdzie kary za niezrealizowanie projektu i warunki płatności były bardzo trudne. Nie do przyjęcia. Każdy błąd groził wysokimi karami, rzędu wartości kontraktu. Takie warunki dla firm europejskich są w wielu przypadkach nie do przyjęcia.
Natomiast to nie był żaden problem dla firmy chińskiej, bo nie jest firmą giełdową, czy prywatną. To są firmy handlowe z nieskończonymi zasobami finansowymi rządu chińskiego. Często mamy do czynienia z taką konkurencją w Europie. Firmy chińskie mogą kupować rynki, stosując ten model. Tak został w Europie zniszczony przemysł telekomunikacyjny. Ericsson się ostał, ale Nokia, Siemens Networks – to wszystko dyszy, bo firmy chińskie kupują rynek. Nie rozumiem, dlaczego te firmy azjatyckie mogą tak łatwo wchodzić w nasz rynek, protegując rynek własny, gdzie nie możemy wejść, bo oni stawiają bariery.

W biznesie debiutował pan w wieku 40 lat. Jaką radę dałby pan ludziom, którzy będąc w podobnym wieku uznali, że już za późno na zyskowne przedsięwzięcia na swoim?
Większość start-upowców popełnia na starcie ten sam śmiertelny grzech: za bardzo koncentrują się na pomyśle na biznes, odpuszczając sobie realizację. Tymczasem świat bardzo się skurczył, idee i technologie w błyskawicznym tempie obiegają glob. Nawet jeśli masz świetny pomysł na biznes, nie licz, że nikt w tym samym czasie nie wpadnie na to samo. Ale możesz z nim wygrać, jeśli zrealizujesz go lepiej i taniej od rywala. Dwie dekady temu też byłem start-upowcem. Tyle że zaczynaliśmy w Krakowie, gdzie nie było wówczas ani jednej dużej firmy informatycznej, a uczelnie dostarczały nam specjalistów, których mogliśmy zatrudnić za naprawdę niewielkie pieniądze, bo również na rynku pracy nie mieliśmy właściwie konkurencji. Gdybym dziś miał powtórzyć ten start, nawet bym nie próbował, wybrałbym bezpieczny etat w jakiejś dużej spółce. Nie ten kraj, nie ta gospodarka.

Rozmawiał Grzegorz Morawski

Fragment wywiadu opublikowanego w numerze 5/2015 miesięcznika "Własny Biznes FRANCHISING".