Własny biznes oddam w dobre ręce

W firmach rodzinnych, a w szczególności tych istniejących na rynku od 20 i więcej lat, coraz częściej rozmawia się o sukcesji. Co czeka polski biznes po przejściu pierwszej fali procesów sukcesyjnych?
Sukcesja to wciąż nowość dla polskich firm rodzinnych. Jest to również najważniejszy projekt w życiu właściciela firmy, bo może go zrealizować tylko raz. Niestety właściciele często nie zdają sobie sprawy, że sukcesja to proces – zakładają, że uporają się z przekazaniem firmy w przeciągu kilku miesięcy. Często na spotkaniach, na których opracowujemy plany sukcesyjne, słyszę, „przecież załatwimy to w rok”, „jestem jeszcze za młody za sukcesję”, „jeszcze wiele przede mną” czy „Syn? On jeszcze jest za młody, przecież dopiero pięć lat temu skończył studia!”. Nestorzy nie zawsze pamiętają, że gdy oni zakładali swoje biznesy, byli w tym samym wieku, w którym teraz są ich dzieci. Jeżeli nestor chce, by jego firma dążyła w kierunku długowieczności, musi swoją firmę odpowiednio przygotować. Niemal cały polski biznes prywatny znajduje się obecnie w pierwszym pokoleniu, przez co nie mamy doświadczeń sukcesyjnych i, poza małym odsetkiem przypadków, nie mamy też możliwości odniesienia się do innych rodzimych firm, które dokonywały już sukcesji. Doświadczenia z krajów takich jak Niemcy czy Szwajcaria, w których tylko 30 proc. firm przechodzi skutecznie do drugiego pokolenia pokazują, że bez odpowiedniego przygotowania nastąpi destabilizacja w wielu branżach, a może też i konsolidacja rynku – kiedy duże marki zaczną wykupować niewielkie rodzinne biznesy. Rodzinne biznesy utracą swoją tożsamość – zostaną wchłonięte przez większych producentów. Gdy dodamy do tego wszystkiego niechęć młodego pokolenia do przejmowania biznesów po rodzicach, gdzie w Polsce zaledwie 9 proc. sukcesorów z firm rodzinnych deklaruje chęć przejęcia biznesu, to wyzwanie sukcesji staje się jeszcze bardziej istotne.

Co poradziłaby pani właścicielom firmy rodzinnej, w której kolejne pokolenie nie chce, albo nie nadaje się do tego, by kontynuować biznes swoich rodziców?
No właśnie, co wtedy, gdy dzieci nie chcą? Pierwszym rozwiązaniem jest zatrudnienie zewnętrznego menedżera, który zarządzałby firmą, dopóki dzieci lub wnuki nie dorosną do prowadzenia biznesu – fizycznie lub emocjonalnie. Własność pozostaje po stronie rodziny, jednak zarządzanie jest po stronie zewnętrznego kierownika. Taka sukcesja, która notabene w krajach o długiej tradycji sukcesyjnej jest zdecydowanie częstszym rozwiązaniem (70 proc.) niż wewnątrzrodzinna (30 proc.), może być dobrą alternatywą. Pamiętajmy, że zarządzającym może też zostać na przykład zaufany pracownik, to często spotykane rozwiązanie, bo właściciele najczęściej szukają osób ponadprzeciętne zaangażowanych w dalsze prowadzenie firmy. Pracownicy, którzy pracowali z właścicielem, często mają po prostu podobną kulturę i podobne wartości.

Drugim rozwiązaniem jest sprzedaż firmy. Choć w takim przypadku firma traci aspekt rodzinności, to jednak może zdarzyć się, że do szczęścia i jedności rodziny może prowadzić wyłącznie taka droga. I ona również jest dobra! Oczywiście, tradycja i długowieczność to ogromna wartość, ale nie można szukać rozwiązań, które są raczej pozorne. Często spotykam sukcesorów, którzy z poczucia obowiązku stają w gotowości do prowadzenia niechcianego biznesu. To bardzo krótkowzroczne myślenie: prowadzi do tego, że młody człowiek nie będzie czuł się spełniony. Ale też istnieje duże ryzyko, że po prostu nie będzie skutecznie prowadził tego biznesu. Nowy właściciel musi mieć pasję do biznesu, tak jak jego poprzednik!

Przeprowadziła pani wiele procesów sukcesji polskiego biznesu rodzinnego. Z jakimi problemami najczęściej spotyka się pani w trakcie jego trwania?
Na rodzinę w procesie sukcesji czyha szereg pułapek. Po pierwsze rodzina i przedsiębiorstwo tworzą dwa całkowicie odrębne systemy, w których role poszczególnych osób są różne. Nie wszyscy potrafią „żonglować kapeluszami” ojca / przyjaciela / strażaka gaszącego pożary / szeryfa i innymi – muszą się tego nauczyć. Nasz zaprzyjaźniony prof. Peter May opowiadał mi o sytuacji, w której syn po kilku miesiącach bycia w firmie przychodzi wezwany przez ojca (szefa), który mówi: „Młody człowieku, jako szef tej firmy mam dla ciebie trudną wiadomość: nie sprostałeś nadziejom zarządu pokładanym w tobie. Nie mogę zaproponować ci stanowiska prezesa”. Po czym, po chwili przytulił go i powiedział: „Teraz mówię do ciebie jako twój ojciec. Przed chwilą dostałeś bardzo złą wiadomość. Jak mogę ci pomóc?”. Ta sytuacja pokazuje, jak trudno jest pełnić obie te role równocześnie.

Po drugie rodzic nie zawsze wierzy w umiejętności i kompetencje sukcesora. Zwróciłabym jednak uwagę na to, że odwrotnie również sukcesor nie ufa ojcu. „Pamiętam z dzieciństwa, że taty często nie było w domu w weekendy, mimo że obiecał, że zbuduje ze mną i moimi braćmi domek na drzewie i pójdzie na ryby”. Senior poświęcał ten czas firmie, a syn niestety nauczył się, aby nie wierzyć jego obietnicom. Jako dorosły człowiek nadal w nie nie wierzy. I to staje się prawdziwym problemem, gdy oboje są w strukturach zarządu.

Po trzecie, mimo że wszyscy ludzie mają te same potrzeby, kierują nami zupełnie inne emocje – sukcesja wiąże się z niezwykłą emocjonalnością procesu, której obie strony (oddający firmę założyciel oraz przejmujący sukcesor) nie dostrzegają. Obie strony szukają uznania i władzy – a kiedy władzę przejmuje sukcesor, nestor automatycznie ją traci, co prowadzi do poczucia pustki i braku uznania.

Kolejny problem tkwi w mentalności właściciela, który zakładając firmę, nierzadko 25 lub więcej lat temu i wkładając w jej budowę, rozwój oraz tworzenie aktualnej pozycji rynkowej niemal całą swoją zawodową energię, wydaje się być nie do zastąpienia. Sukcesor, często przez pełnienie swojej pozycji „syna/córki właściciela”, jest firmowym „błaznem” – czasami nie ma nic do powiedzenia, a gdy coś powie, wszyscy się śmieją. Dlatego następca musi budować swój autorytet – swoją wiedzą, mądrymi decyzjami i innowacyjnymi pomysłami. A ojciec powinien mu w tym pomóc, będąc dla niego mentorem. Choć to w drugiej fazie rozwoju zawodowego. Na samym początku najlepiej ten autorytet budować na zewnątrz, w innej firmie. Tam, gdzie to „nazwisko” nic nie znaczy i trzeba sobie zbudować na nowo tożsamość zawodową. Aby to ułatwić uruchomiliśmy w tym roku program Akademia Sukcesora dla „dzieci z firm rodzinnych” które potrzebują zobaczyć, jak to jest w innych firmach. Mentorami w tej inicjatywie są wizjonerzy polskiej przedsiębiorczości rodzinnej, którzy zechcieli poświęcić swój czas na edukację innych dzieci.

Problemów, o których pani mówi, jest więcej?
Niestety. Kłopot stanowi również brak koordynacji i niezrozumienie, że sukcesja to proces, a nie jednorazowe nominowanie następcy. Wiele firm rodzinnych wciąż nie dostrzega, że na proces sukcesji trzeba poświęcić kilka lat, a nie kilka miesięcy.

Kolejny problem pojawia się, gdy senior nie potrafi oddać przedsiębiorstwa: „Przecież nikt nie będzie tak dobrym szefem jak ja”. Nestor musi zrozumieć, że choć styl zarządzania sukcesora będzie inny, to wcale nie znaczy, że będzie gorszy. A dla siebie musi znaleźć ciekawą rolę po procesie sukcesji. Jak rozmawiam z właścicielami firm, to pytając o zainteresowania poza firmą za każdym razem widzę uśmiech zdziwienia: no jak to, przecież TO jest całe moje życie! To jest moje hobby! No właśnie… jak z tym dyskutować? I jak znaleźć w takiej sytuacji coś emocjonalnie angażującego …? Szalenie trudne wyzwanie.

Siódmą pułapką jest nieuwzględnianie znaczenia czasu w procesie sukcesji: założyciele wciąż nie myślą o własnej przemijalności („Przecież jestem jeszcze młody”) – niewielu właścicieli spisuje testamenty, niewielu planuje proces swojego wyjścia z firmy – ich nagła śmierć może zniszczyć budowany przez lata biznes. Tu więc jasna rekomendacja – w szufladzie powinien leżeć sobie „plan awaryjny” o którym, co ważne, poinformowana jest rodzina.

Ósmym problemem jest to, że sami sukcesorzy nie zawsze całym sercem poświęcają się firmie rodzinnej – mają swoje marzenia i plany. Może w takim przypadku warto poszukać sukcesora spoza grona najbliższej rodziny? Podczas procesów w firmach szukamy drogi dla młodego następcy – nie zawsze będzie to droga do stanowiska prezesa w firmie rodziców.

Dziewiąty problem: doświadczenie (nestora) napotyka „młodą krew” (sukcesora), ich poglądy i pomysły na rozwój są często odmienne. Jak temu zaradzić? Młody następca musi docenić doświadczenie seniora, a senior – zaskakujące czasami pomysły sukcesora. Tu często pomocne są warsztaty w zakresie ustalenia międzypokoleniowej strategii rozwoju firmy. Bardzo kreatywne twórcze spotkania, na których oddający władzę seniorzy słuchają tego, jak widzą firmę wchodzące w odpowiedzialność zarządu ich dzieci. Ten kompromis wypracowany przy współudziale kluczowych pracowników daje wyjątkowo duże korzyści. A rodzice mają później jasno określone KPI (kluczowe czynniki efektywności – ang. Key Performance Indicators), z których mogą … rozliczać swoich następców!

Wreszcie, dziesiąty problem to nauczenie się zarządzania konfliktami w rodzinie i firmie. Sytuacja sporu czasem może być dobra, wręcz oczyszczająca dla rodziny, ale niekoniecznie dla firmy – w biznesie dobre dyskusje są potrzebne, gdyż prowadzą do wymiany zdań i często generują innowacyjne pomysły.

Mimo że można opracować spójne reguły czy przygotować listę punktów spornych, to jednak każdy proces sukcesji, który wspieramy, jest odmienny – do każdego procesu należy podejść indywidualnie, wysłuchując potrzeb nestora, sukcesora oraz wszystkich członków rodziny. Tylko w takim holistycznym podejściu można znaleźć wspólne dobro.

Jak może skończyć się sukcesja przeprowadzona na własną rękę przez właściciela, który kieruje się tylko i wyłącznie przeczuciami? Mówiąc wprost nie ma pojęcia, jak to zrobić i z dnia na dzień oddaje firmę we władanie sukcesora?
Sama idea sukcesji „z dnia na dzień” jest błędna – firmom, które wspieram w procesie sukcesji, powtarzam, że sukcesja to proces, który opiera się na przekazaniu czterech elementów wg modelu 4W: wiedzy, władzy, własności oraz wartości – tego nie da się przecież zrobić w kilka miesięcy! Jeśli proces przebiega w harmonii i zrozumieniu wszystkich zaangażowanych stron, to zwieńczeniem jest piąte W: wdzięczność. Chcemy, aby po zakończeniu procesu sukcesji rodziny biznesowe czuły do siebie nawzajem wdzięczność: wdzięczność dzieci, które wchodząc w role odpowiedzialnych za losy firmy następców, otrzymały równocześnie od rodziców możliwości kreowania przyszłości swojej oraz firmy. I wdzięczność rodziców za to, że mogli zdjąć z siebie obowiązek prowadzenia firmy. Krok po kroku, pracując nad znalezieniem alternatyw dla biznesu „odklejają” się od tożsamości „zarządzający właściciel” i widzą, że mogą zaufać dzieciom, które chcą wziąć na siebie odpowiedzialność za rozwój firmy. Jeśli na końcu procesu pojawia się wdzięczność, wiemy, że proces sukcesji był odpowiednio przeprowadzony.

Dla wzmocnienia relacji wszystkim rodzinom biznesowym polecam przygotowanie Konstytucji Firmy Rodzinnej – Konstytucja reguluje zasady życia rodziny w firmie i firmy w rodzinie. W dokumencie tym zawarte są wspólne wartości i filozofia działania firmy. Jak pokazują badania niemieckie, wypracowanie tego dokumentu zwiększa szanse każdej firmy do z 30 proc. do 80 proc. na bezpieczny transfer biznesu do następnego pokolenia, a także poprawia zakres i jasność relacji, zarówno w sferze firmowej, jak i rodzinnej. Konstytucja reguluje bowiem wszystkie te kwestie, które przenikają się na styku biznesu i rodziny, a więc: zasady zatrudniania członków rodziny w firmie i ich wynagradzania, sposób podejmowania strategicznych decyzji, zasady dziedziczenia majątku, zakres odpowiedzialności oraz rozwój firmy w przyszłości. Praca nad takim dokumentem zwykle trwa dwa, trzy lata. Do wypracowania konstytucji właściciel musi sam dojrzeć, powinna to być jego świadoma decyzja. Z doświadczenia wiem, że wszelkie próby wywołania tego procesu oddolnie, przez sukcesorów czy pracowników, nie udają się. Jednym z celów, który przyświeca Instytutowi jest doprowadzenie do tego, aby większość firm rodzinnych w Polsce, a przynajmniej te duże, posiadała taki dokument.

Coraz częściej w Polsce mówi się o fundacjach rodzinnych jako o formie zachowania długowieczności firmy. Czym właściwie są fundacje rodzinne?
Temat jest niezwykle ważny, dotyczy tych polskich firm rodzinnych, dla których kontynuacja dziedzictwa rodzinnego stanowi olbrzymią wartość. Marzeniem właścicieli tych firm jest to, by trwać! By stać się długowiecznymi, wielopokoleniowymi firmami, budującymi polski kapitał i rozwijającymi rodzimą gospodarkę. W związku z tym właściciele firm rodzinnych, którzy przez ostatnie 25 czy 30 lat dorobili się znaczącego majątku i których marzeniem jest zbudowanie czegoś długowiecznego w oparciu o wartości rodziny w biznesie, i którzy rozumieją, jak działają mechanizmy ładu rodzinnego, coraz częściej zastanawiają się, w jaki sposób zagwarantować ciągłość firmy na kolejne pokolenia. Podążając za tą wizją przetrwania zastanawiają się, jak zabezpieczyć majątek firmy tak, by jednocześnie i rodzina była zabezpieczona finansowo. Rozwiązaniem popularnym na zachodzie jest utworzenie Fundacji Rodzinnej, do której przeniesiony zostaje majątek rodziny. Fundacja jest więc strukturą pośredniczącą między rodziną i majątkiem, zaś statut fundacji jasno określa, kto z rodziny i w jaki sposób może czerpać korzyści finansowe z majątku fundacji.

To uniwersalne rozwiązanie ponadpokoleniowe, które może wzmocnić bezpieczeństwo kapitału rodzinnego. Wymagałoby to oczywiście wprowadzenia nowej ustawy, nad projektem której pracujemy w ramach Instytutu Biznesu Rodzinnego z najlepszymi polskimi kancelariami prawnymi. Główną intencją fundacji rodzinnej jest zachowanie integralności majątku i wyeliminowanie ryzyka ewentualnego podziału firmy poprzez spadkobierców. Majątek przekazywany jest na własność fundacji, która jako samoistna, nieposiadająca właściciela osoba prawna, sama w sobie nie podlega dziedziczeniu. Rodzina, często przy pomocy ekspertów, ustanawia mechanizmy ładu rodzinnego, które regulują sposób i zakres pełnionych funkcji. Fundacja zarządza majątkiem, wypłacając zgodnie z przyjętymi uprzednio ustaleniami środki finansowe na rzecz członków rodziny. Obecnie tworzenie tego typu podmiotów nie jest w Polsce prawnie możliwe – większe polskie majątki mogą więc szukać rozwiązań tego typu za granicą najczęściej w Luksemburgu, Szwajcarii, Holandii czy Austrii. Przykładami firm, które posiadają takie rozwiązania są m.in. Giorgio Armani, Ikea, Auchan, Decathlon, Obi, Würth, Rolex, Nike, Tata, Novartis, Roche, Walmart.

Mocno angażujemy się w temat fundacji rodzinnych, bo jestem przekonana, że polscy przedsiębiorcy rodzinni odnajdują w nim wiele korzyści dla swoich rodzin biznesowych mam więc nadzieję, że w Polsce będzie niedługo możliwość zakładania dobrze przemyślanych fundacji rodzinnych i tym samym zwiększenie potencjału na budowanie naszych polskich długowiecznych firm rodzinnych.

Rozmawiał Grzegorz Morawski