Agent wypiera franczyzobiorcę

Komputronik, największy polski franczyzodawca z branży RTV/AGD, od ponad roku wymienia franczyzobiorców na agentów. Nową formułą współpracy zostało objętych już ok. 50 ze 150 salonów sieci. Powód? Zarząd spółki twierdzi, że w ten sposób przyspieszy tempo rozwoju sieci. I wskazuje na korzyści, jakie wynikają z takiego modelu dla samych zainteresowanych.
- Ajent nie ponosi ryzyka związanego z zakupem towaru, szybką zmianą cen czy brakiem rotacji - mówi Wojciech Buczkowski, prezes spółki. - Dla nas istotna jest możliwość zwiększenia wyboru asortymentu w salonie, dostępnego dla klienta natychmiast. Zespół naszych analityków bezustannie śledzi tendencje popytowe w salonach własnych, te doświadczenia rozszerzymy o sprzedaż w punktach partnerskich.

Podobnej wolty dokonał w ostatnich latach Sfinks, właściciel gastronomicznych sieci Sphinx, Wook i Chłopskie Jadło. Prezes spółki, Sylwester Cacek, wprowadził do konceptu operatorski model rozwoju. W jego ramach to franczyzodawca inwestuje w budowę restauracji, a jej zarządzanie powierza niezależnemu operatorowi, który otrzymuje prowizję zależną od obrotów i zysku. W przypadku punktów franczyzowych to biorca licencji ponosi koszty urządzenia lokalu i zachowuje zyski wypracowane przez biznes. Dziś już większość Sphinksów działa w pierwszym modelu.

Zmiana na lepsze?

Zarówno agencyjny, jak i franczyzowy model rozwoju niesie ze sobą szereg zalet i wad – zarówno dla właścicieli marki, jak i partnerów.  W systemie franczyzowym dawca licencji w osobie franczyzobiorcy zyskuje nie tylko działającego na własną rękę przedsiębiorcę – menedżera, który oprócz tego jest też inwestorem. A jako taki umożliwia franczyzodawcy rozwój sieci bez konieczności ponoszenia nakładów na otwarcie nowych punktów. Z tego powodu również to właśnie franczyzobiorca ma prawo do całości zysków, jakie przynosi jego biznes.

W systemie agencyjnym całość nakładów inwestycyjnych, również te związane z zatowarowaniem, pozostaje po stronie franczyzodawcy. Agent jest de facto samodzielnym menedżerem, a jego wynagrodzenie zależy od tego, jak radzi sobie ze sprzedażą asortymentu. Pracuje w imieniu centrali i ma znacznie mniejszą swobodę działania, niż franczyzobiorca. Choć plusem jest fakt, że inwestuje mniej. Taki model współpracy preferują sieci sklepów spożywczych typu convenience, jak Małpka czy Żabka.  

Jak należy rozumieć decyzje franczyzodawców o położeniu większego nacisku na agencyjny model rozwoju? Przyczyny takiego kroku mogą być rozmaite. Z reguły franczyzodawcy wybierają agencję, jeśli dochodzą do wniosku, że koszty przystąpienia do ich sieci są zbyt wysokie dla większości kandydatów. Tak było w przypadku restauracji Sphinx, których otwarcie we franczyzie wymaga kwoty rzędu 300-450 tys. zł. Samodzielne inwestowanie w nowe otwarcia pozwala przyspieszyć tempo rozwoju sieci, a współpraca z agentami umożliwia pozyskanie menedżera znacznie bardziej zmotywowanego do działania niż wewnętrznie zatrudniony kierownik. Problem polega na tym, że na taki sposób działania mogą pozwolić sobie tylko zamożniejsi franczyzodawcy.

Komputronik tłumaczy przejście na model agencyjny chęcią przyspieszenie tempa wzrostu sieci. I rzeczywiście, posiadając odpowiedni kapitał na otwarcia ma szanse działać szybciej, niż czekając na inicjatywę kandydatów na franczyzobiorców.  W przypadku spółki kierowanej przez Wojciecha Buczkowskiego można jednak wnioskować, że jest jeszcze jeden powód. Kiedy prezes mówi o lepszej strukturze zatowarowania, to można odnieść wrażenie, że w jego opinii centralne sterowanie asortymentem będzie korzystniejsze z punktu widzenia sprzedaży, niż pozostawienie zamówień indywidualnej ocenie franczyzobiorców. „Ajent nie ponosi ryzyka związanego z zakupem towaru, szybką zmianą cen czy brakiem rotacji” – to fakt, ale też nie on będzie decydował o tym, jakie produkty powinny się znaleźć na półkach. Dla franczyzobiorców, którzy do tej pory decydowali o swoim biznesie, to może być trudna zmiana. (gum)