Dorota Cacek: We franczyzie nic za darmo

Pani wyniosła ducha przedsiębiorczości z domu. To raczej rzadkie zjawisko w życiorysach osób urodzonych w PRL…
Moi rodzice byli ludźmi o przedwojennych tradycjach. Ojciec był krawcem. Przez pewien czas zajmował się rzemiosłem, ale w latach 80. otworzył odzieżowy sklep ajencyjny. Państwowe firmy, walcząc o rentowność, udzielały licencji na prowadzenie takich placówek swoim pracownikom. W tamtym czasie problemem było nie sprzedać, tylko zdobyć towar. Gdy tylko towar się pojawiał, od razu ustawiała się kolejka. Ja byłam wtedy na studiach i pomagałam rodzicom, rozkładałam towar, sprzątałam. Pewnego razu jedna z klientek zwróciła mi uwagę, żebym lepiej wzięła się do nauki, zamiast stać za ladą. To było trzy tygodnie przed obroną mojej pracy magisterskiej… Zdecydowanie dzisiaj młodzi przedsiębiorcy mają łatwiej, mogą korzystać z książek i wiedzy innych przedsiębiorców. My się biznesu uczyliśmy na własnych błędach.

Nie tylko w rodzinnym biznesie, ale też w harcerstwie.
Kiedy miałam 19 lat, prowadziłam wraz z dwiema koleżankami obóz harcerski dla 60 osób. Musiałyśmy wszystko same zorganizować. Załatwić przydziały jedzenia, zrobić zakupy, rozstawić namioty, zbudować kuchnię. To wszystko w ciemnym lesie pod Augustowem, a jedyny mężczyzna, jaki z nami był, to kierowca ciężarówki, który woził nam zaopatrzenie. To była wielka szkoła przedsiębiorczości, w zasadzie takie szkolenie z zarządzania projektami. Wszystko było na naszej głowie – od jadłospisu na poszczególne dni po szczegółowy plan zajęć dla uczestników obozu.

I te doświadczenia przydały się później, gdy wraz z mężem otworzyli państwo sklep z zabawkami i ubraniami. Dość szybko zresztą pojawił się pomysł, żeby rozwijać biznes na zasadach franczyzy. Skąd taka koncepcja?
Rzeczywiście, wówczas franczyza była czymś zupełnie nowym na polskim rynku. Pojechałam na kurs biznesowy do Stanów Zjednoczonych i stamtąd przywiozłam grubą książkę o franczyzie. Przeczytałam ją od deski do deski i od razu wydawało mi się, że franczyza się w Polsce rozwinie. Tylko że to był początek lat 90. i było jeszcze za wcześnie, bo biznesów powstawało na pęczki i każdy myślał, że wszystko sam zrobi najlepiej. Był oczywiście McDonald’s, ale to inna półka finansowa. Nie było natomiast małych firm, które miałyby dopracowany przepis na prowadzenie firmy i przedsiębiorców, którzy chcieliby z niego korzystać.

Ale udało się znaleźć franczyzobiorców, którzy otwierali sklepy we współpracy z wami. Tak powstała sieć Dominet – najpierw koncept handlowy, który później przerodził się w bank.
Tak, ale współpraca polegała raczej na tym, że my byliśmy dostawcą towaru, a nie know-how. Ludzie oczekiwali nie instrukcji, jak robić biznes, tylko zależało im na źródłach zaopatrzenia. Dopiero w drugiej połowie lat 90. przedsiębiorcy zaczęli szukać czegoś więcej: wiedzy, jak aranżować lokal, jak eksponować produkty – wszystkiego tego, co dziś rozumiemy pod hasłem pakietu franczyzowego.

Krążą anegdoty o tym, że kiedy później trwały negocjacje sprzedaży Dominetu funduszowi Merrill Lynch, pani pełniła również funkcję tłumacza i nieco łagodziła to, co miał Amerykanom do powiedzenia pani mąż. Była rzeczywiście taka konieczność? Sylwester Cacek uchodzi za dość spokojną i przystępną osobę…
Wie pan, w biznesie zawsze są emocje, zwłaszcza przy okazji tak poważnych negocjacji. Poza tym istnieje coś takiego, jak strategia złego i dobrego policjanta, którą mniej lub bardziej świadomie stosowaliśmy. A jeszcze inna kwestia to język. Angielski, w porównaniu z polskim, jest znacznie bardziej dyplomatyczny, ułożony. Po polsku pewne rzeczy można powiedzieć wprost i nie mają one takiej wagi jak w angielskim. Natomiast najważniejsze, żeby na końcu negocjacji obie strony były zadowolone.

Pani mąż kilka lat temu kupił klub piłkarski Widzew. Czy pani też miewa biznesowe zachcianki?
Raczej nie. Zdecydowanie jest mi bliżej do takich branż, jak handel detaliczny czy gastronomia niż do bankowości, w której nie ma w zasadzie miejsca na kreatywność. A gastronomia to lifestyle, można zrealizować sporo ciekawych rzeczy. Nie szukam nowych dziedzin, bo tu jest co robić.

A na co ma pani największy wpływ, jeśli chodzi o Sfinksa?
Przede wszystkim na menu. Karty dań dla wszystkich naszych konceptów powstają pod moim kierunkiem. Nadzoruję również wszystko, co wiąże się z marketingiem, zarządzaniem pracownikami i szkoleniami czy współpracą z operatorami restauracji.

Polscy przedsiębiorcy to dobry materiał na franczyzobiorców? Chcą grać według cudzych reguł?
Mogę się wypowiadać na temat franczyzobiorców Sfinksa. Jeśli jest dobre know-how, odpowiednio opisany biznes, to nie powinno być problemów. Kłopoty pojawiają się wtedy, kiedy coś nie funkcjonuje tak, jakby tego oczekiwali franczyzobiorcy. Natomiast biznes gastronomiczny jest trudny, zarządzanie siecią franczyzową w tej branży wymaga szczególnej kontroli. W naszym przypadku zasady nadzoru są takie same dla wszystkich restauracji, niezależnie, czy są to lokale operatorskie, czy franczyzowe. Trzeba pamiętać, że kontakt z klientem to zawsze jest żywioł. Można mieć świetne menu, piękny wystrój, a wystarczy, że jeden kelner coś zrobi nie tak i już może być kłopot.

Kontrola jest kluczowa, jeśli chodzi o zarządzanie siecią franczyzową?
Kiedy jeszcze pracowałam jako nauczycielka, to ktoś mnie zapytał, jak sprawić, żeby uczniowie odrabiali lekcje. Z reguły jeśli uczniowie widzą, że nauczyciel nie sprawdza pracy domowej, to nie odrabiają. Z franczyzobiorcami jest podobnie. Jeśli zobaczą, że franczyzodawca kontroluje przestrzeganie reguł, które ustalił, to będą działać zgodnie z nimi.

Coś panią szczególnie drażni, jeśli chodzi o franczyzobiorców?
Drażni mnie, jeśli nie przykładają się do pracy! W ten sposób szkodzą zarówno sobie, jak i nam. Tak to zwykle bywa, że rację ma ten, kto jest na miejscu. A jeśli franczyzobiorca traktuje firmę jak bankomat i uważa, że biznes się sam kręci i nie trzeba go doglądać, to się bardzo myli.

Sfinks to firma rodzinna, która jak każde przedsięwzięcie o takim charakterze, prędzej czy później będzie musiała zmierzyć się z kwestią sukcesji. Czy zaplanowane zostało już przekazanie sterów firmy dzieciom?
Rozmawiamy o tym, ale dzieci nie są jeszcze na takim poziomie wiedzy i doświadczenia, by prowadzić samodzielnie biznes na większą skalę.

Ale zainteresowani są?
Powoli tak, a jeszcze 10 lat temu nie chcieli o tym słyszeć.

To przykre dla rodzica – przedsiębiorcy, który chciałby widzieć, jak jego biologiczne dzieci zajmują się tym biznesowym?
Na wszystko musi przyjść czas, dzieci też muszą do tego dojrzeć. Nasza córka próbowała swoich sił, otwierając sklep internetowy, chciała pokazać, że potrafi coś zrobić sama.

A co trzeba robić, żeby nie zwariować, gdy prowadzi się firmę rodzinną i sprawy zawodowe mieszają się z tymi domowymi?
My mieliśmy zawsze taką zasadę, żeby przy stole rodzinnym w czasie posiłków nigdy nie rozmawiać o pracy, nie roztrząsać problemów firmowych. To nie jest miejsce do załatwiania takich spraw, choć oczywiście o pewnych zasadach dotyczących biznesu się rozmawia. Myślę, że nasze dzieci je z domu wyniosły.

Rozmawiał Grzegorz Morawski

Fragment wywiadu opublikowanego w numerze 7/2017 miesięcznika "Własny Biznes FRANCHISING".