Jaki biznes się opłaci w 2021 roku?

Pandemia podgryza gospodarkę, a niepewne czasy utrudniają podejmowanie decyzji o otwarciu własnego biznesu. W głowie początkujących przedsiębiorców kołacze pytanie, w co zainwestować, aby zmniejszyć ryzyko. Niektóre branże przegrywają walkę z koronawirusem, ale są i takie segmenty rynku, które w pandemii nie tylko nieźle sobie radzą, ale wręcz rosną. Przedstawiamy listę pomysłów na biznes, które warto rozważyć w 2021 roku.

• Firma kurierska
• Sklep z wyposażeniem dla domu i ogrodu
• Gabinet depilacji
• Placówka bankowa
• Agencja kredytowa
• Zajęcia edukacyjne
• Szkoła programowania
• Sprzedaż karmy z dowozem
• Supermarket
• Sklep Bricomarche
• Pizzeria i restauracja sushi
• Restauracja McDonald's
• Sprzedaż jedzenia z przyczepy
• Lodziarnia
• Kebabownia
• Firma dowożąca jedzenie
• Sklep convenience

Kurierzy mają wzięcie

Pandemia napędziła rozwój handlu internetowego, a co za tym idzie – gwałtowny wzrost zapotrzebowania na usługi kurierskie. Sieć Kurier BTL co tydzień otwiera po kilka, a nawet kilkanaście nowych placówek. – Punkty paczkowe bardzo dobrze sobie obecnie radzą. Ta branża jest postrzegana jako perspektywiczny biznes – mówi Ireneusz Koniecko, prezes BTL Logistik.
Inwestycja we franczyzę Kurier BTL to wydatek na wynajem lokalu o powierzchni 25-30 m2. Przy czym marka nawiązuje też współpracę z osobami, które już prowadzą jakiś biznes. Wystarczy wygospodarować trochę miejsca na przesyłki.

Jeśli chodzi o lokalizację punktów, to franczyzodawca wymaga, żeby lokal znajdował się na parterze. Ważne jest także, żeby w pobliżu był parking. Natomiast nie ma większego znaczenia, czy to będzie duża aglomeracja, czy małe miasteczko ani to, czy punkt znajdzie się w centrum, czy na uboczu.
– Zdarza się, że punkt w mniejszej miejscowości znacznie sobie lepiej radzi niż znajdujący się w dużej aglomeracji. Natomiast w przypadku lokalizacji punktu na uboczu miasta, trzeba się po prostu liczyć z większym kosztem rozreklamowania go – uważa Ireneusz Koniecko.

W trakcie współpracy franczyzobiorcy są zobowiązani do regulowania miesięcznej opłaty w stałej kwocie 500 zł. W zamian mają dostęp do 15 firm kuriersko-spedycyjnych, z którymi współpracuje BTL. Otrzymują także dwóch opiekunów, do których mogą zwracać się w przypadku jakichkolwiek problemów. Franczyzobiorcy samodzielnie ustalają sobie marże za przesyłki, które – jak informuje licencjodawca – sięgają nawet 100 zł. Stawki zależą od tego, jaka jest konkurencja w okolicy danego punktu. Punkty paczkowe zarabiają też na pakowaniu przesyłek. Otrzymują od franczyzobiorcy pakiet materiałów, takich jak koperty wszystkich przewoźników, etykiety do etykieciarki itp.

Wiadomo, że w trakcie pandemii przybyło firmom kurierskim wielu klientów indywidualnych. Co jednak z klientami biznesowymi, którzy gwarantowali zawsze stałe i wysokie przychody? Wiele firm przeszło przecież na pracę zdalną.
– Pracy z tego powodu wcale nam nie ubyło, wręcz przeciwnie – mówi Ireneusz Koniecko. – Konieczne stało się przecież chociażby przesyłanie dokumentacji między pracownikami, znajdującymi się obecnie w różnych miejscach.
Marka szacuje, że ten rok zamknie liczbą ok. 130 punktów kurierskich.

Firma z wnętrzem

Dane Głównego Urzędu Statystycznego za okres styczeń-wrzesień 2020 roku mówią, że w tym czasie do użytkowania oddano 156,5 tys. mieszkań, tj. o 7,4 proc. więcej niż przed rokiem. Paweł Soroka, dyrektor wsparcia działu sprzedaży DDD Dobre Dla Domu, patrzy więc na rynek z optymizmem.  
– Mimo epidemii klienci nadal chcą remontować mieszkania i urządzać nowe – podkreśla. – Nasze sklepy przygotowały się wzorowo do zaleceń Głównego Inspektora Sanitarnego oraz zarządzeń ministra zdrowia tak, żeby jak najbezpieczniej obsłużyć swoich klientów. Dzięki zaangażowaniu franczyzobiorców byliśmy i jesteśmy postrzegani jako profesjonaliści.

Menedżer dodaje, że choć banki zaostrzyły politykę udzielania kredytów, firma obsługuje zarówno tych, którzy kredyt na mieszkanie dostali, jak i klientów z decyzjami odmownymi. Takie osoby najczęściej zostają bowiem najemcami i zamiast kupna własnego mieszkania wybierają opcję wynajmu długoterminowego.
DDD Dobre Dla Domu to marka z 15-letnią historią, która pozycjonuje się jako specjalista w segmencie podłóg, drzwi i akcesoriów ze średniej i wyższej półki cenowej. W grupie docelowej firmy znajdują się właściciele zarówno nowych domów i mieszkań, jak i klienci remontujący swoje lub wynajmowane nieruchomości. – Nasza wizja dla oferty produktowej i okołosprzedażowej DDD na najbliższe miesiące to przede wszystkim utrzymanie pozycji jednego z liderów w branży wyposażenia wnętrz – mówi Paweł Soroka.

Optymalna lokalizacja na sklep DDD Dobre Dla Domu to miasto powyżej 20 tys. mieszkańców. Na otwarcie sklepu przyszły franczyzobiorca musi przeznaczyć 65-100 tys. zł, w zależności od wielkości lokalu (koszty ekspozycji i zatowarowania). Partner może liczyć na projekt aranżacji salonu, plan sklepu oraz wizualizację zewnętrzną. Firma konsultuje z franczyzobiorcą ofertę handlową sklepu, rekomendując konkretne modele podłóg i drzwi. Odbywa się to w oparciu o analizę danych sprzedażowych z analogicznych lokalizacji w całej Polsce. Dzięki temu maleje ryzyko, że franczyzobiorca zamówi towar, który nie trafi w gusta klientów. Pierwsze zatowarowanie i ekspozycja drzwi to wydatek 50-60 tys. zł. Według szacunków centrali, już w 3-4 miesiącu od otwarcia sklep powinien zacząć zarabiać – oczywiście przy zaangażowaniu partnera w pozyskiwanie klientów oraz działaniach zgodnych ze standardami. Najlepsze sklepy osiągają zwrot z inwestycji już po pierwszym roku swojej działalności.

O urodę trzeba dbać

DepilConcept to największy w Polsce franczyzodawca wyspecjalizowany w usługach depilacji i fotodepilacji. Pierwszy polski gabinet powstał w marcu 2011 roku. W ciągu dziewięciu lat firma zbudowała sieć 54 placówek prowadzonych przez franczyzobiorców. Gabinety DepilConcept powstają w miastach powyżej 40 tysięcy mieszkańców.

Mariusz Włoczkowski, dyrektor rozwoju DepilConcept mówi, że usługa depilacji nadal się rozwija, rośnie też udział marki w polskim rynku. Według centrali DepilConcept, w 2015 roku rekord sprzedaży usług w pojedynczym salonie wynosił 57 tys. zł. W 2019 roku rekordowy gabinet wypracował 115 tys. zł. Zdaniem Mariusza Włoczkowskiego, nawet w trudnym 2020 roku, sieć wygenerowała wzrosty w stosunku do 2019 roku: w lipcu 1 proc., w sierpniu 11,6 proc, zaś we wrześniu 8,5 proc.

Menedżer przyznaje, że w pierwszych miesiącach pandemii wycofało się kilkunastu rokujących kandydatów na franczyzobiorców. Dodaje jednak, że powoli inwestorzy wracają do rozmów. Uważa, że potencjalni franczyzobiorcy przez kilka ostatnich miesięcy obserwowali rynek i badali, jak poszczególne marki reagują na kryzys, jak wspierają franczyzobiorców, czy zamykają placówki lub wstrzymują działania marketingowe etc. Na tej podstawie teraz zaczynają podejmować decyzje i rozstrzygają, kto na rynku jest bezpiecznym partnerem na trudne czasy.
– Prowadzimy rozmowy z kandydatami i zakładamy kolejne otwarcia na pierwszy kwartał przyszłego roku – dodaje Mariusz Włoczkowski.

Przekonuje, że w trudnych czasach bezpieczniej współpracować z dużym franczyzodawcą, który jest w stanie zapewnić wszechstronne wsparcie dla swojej sieci, na co mniejsi gracze nie mogą sobie pozwolić.
– Wychodzimy z założenia, że w trudnych czasach silny może stać się silniejszy, a słaby jeszcze słabszy – mówi Włoczkowski. – Dlatego mimo znacznych kosztów nie rezygnujemy z wysokiego standardu obsługi franczyzobiorców. Na 54 gabinety w sieci utrzymujemy kilku własnych serwisantów, kilka urządzeń zastępczych, samochody etc. Mało który franczyzodawca w naszej branży może sobie na to pozwolić, ale dzięki temu nasi franczyzobiorcy mają spokój. Mogą skoncentrować się na prowadzeniu biznesu – dodaje menedżer.

DepilConcept monitoruje również wyniki gabinetów i na bieżąco doradza swoim franczyzobiorcom, jak poprawić obroty. Według zapewnień centrali, 70 proc. osiąga zysk już w pierwszym miesiącu po otwarciu.
Idealny lokal na gabinet DepilConcept powinien liczyć 50-70 m2. Najlepiej sprawdzają się lokale na ruchliwych ulicach w pobliżu centrum miasta lub w pasażach handlowych na dużych osiedlach. Kwota inwestycji w gabinet DepilConcept oscyluje wokół 100-150 tys. zł w zależności od kosztów przystosowania lokalu. Ta kwota jest podobna dla mniejszych miast i metropolii, a ewentualne różnice mogą wynikać z kosztów adaptacji oraz późniejszych kosztów utrzymania lokalu, które w mniejszych miejscowościach prawdopodobnie będą niższe.

Inwestujemy w bank

Bank Millennium jest siódmym największym komercyjnym bankiem w Polsce i obecnie obsługuje 2,6 mln aktywnych klientów detalicznych. Po przejęciu w 2019 roku Eurobanku, został również franczyzodawcą i operatorem jednej z największych sieci partnerskich w bankowości.

Czy warto wiązać przyszłość swojego biznesu z usługami finansowymi, a zwłaszcza z kurczącym się rynkiem franczyzy bankowej? Tomasz Pawłowski, odpowiedzialny za wsparcie sieci franczyzowej Banku Millennium, przekonuje, że zdecydowanie warto. – Po pierwsze dlatego, że bez względu na sytuację makroekonomiczną banki istniały i będą istnieć – podkreśla Tomasz Pawłowski. – Dostosują jedynie swoją działalność, produkty, procesy, rozwiązania do zmieniających się oczekiwań klientów oraz warunków rynkowych.

Menedżer dodaje, że w następstwie tej adaptacji będą ewoluować sieci franczyzowe. Niezmienną pozostanie tylko zasada win-win, czyli forma współpracy korzystna dla obu stron. Według menedżera, placówka bankowa na licencji nadal stanowi i będzie stanowić w przyszłości bardzo atrakcyjne źródło zarobkowania. – Mimo wielu zmian, źródła zarobkowania placówek franczyzowych są w miarę stałe – mówi Tomasz Pawłowski. – Partner zarabia na pozyskiwaniu nowych, aktywnych klientów, pożyczkach gotówkowych oraz sprzedaży wszelkich dodatkowych produktów bankowych.

Tomasz Pawłowski przekonuje, że w niestabilnej rzeczywistości kluczowym warunkiem sukcesu jest dobór silnego, stabilnego i możliwie najbardziej odpornego na zawirowania rynkowe franczyzodawcy, który zapewni możliwie bezpieczny biznes w niepewnych czasach. – Warto szukać franczyzodawcy, którego sytuacja finansowa jest na tyle dobra, że w środowisku niskich stóp procentowych i spowolnienia gospodarczego pozwoli prowadzić i rozwijać dochodową działalność – dodaje menedżer.

Idealna lokalizacja na placówkę partnerską Banku Millennium to miasto między 10 a 25 tys. mieszkańców. Bank jednak nie trzyma się sztywno tej zasady.
– Współpracujemy z przedsiębiorcami, znającymi lokalne warunki i potencjał rynku, dlatego otwieramy się również na mniejsze miejscowości. Wierzymy, że partner, który przejawia chęci i zaangażowanie oraz potrafi działać na znanym sobie rynku, umie osiągnąć sukces również w małej miejscowości – wyjaśnia Tomasz Pawłowski.

Optymalny lokal powinien mieć 35-40 m² sali sprzedaży, z dużą witryną min. 2 na 2 m oraz dostępem bezpośrednio z ulicy. Idealnie, gdyby był dostosowany do potrzeb osób niepełnosprawnych. Darmowy parking w pobliżu lokalu jest również atutem.

Inwestycja w wyposażenie placówki Banku Millennium to ok. 37 tys. zł. Biznesplan firmy zakłada, że na remont lokalu franczyzobiorca wyda od kilku do kilkunastu tysięcy złotych, choć to każdorazowo zależy od stanu lokalu. Koszty miesięczne franczyzobiorca ma szansę zamknąć w kwocie około 16,5 tys. zł (wliczając w to koszty najmu lokalu, wynagrodzenie podstawowe dwóch pracowników, opłaty na rzecz banku, media, marketing itp.). 

Otwieramy agencję kredytową

Branża finansowa to także domena marki Fines Operator Bankowy. Pod tym szyldem działa obecnie prawie 200 placówek franczyzowych.
– Pośrednictwo kredytowe to rodzaj usług, który w naszej ocenie nie zniknie z rynku. Liczba dostępnych ofert finansowych, a także ich zakres i zróżnicowanie nie sprzyjają klientom w samodzielnym znalezieniu optymalnego produktu – uważa Piotr Przedlacki, prezes zarządu Fines. – Agregacja (łączenie – przyp. red.) wielu ofert produktowych jest podstawowym modelem działania na wielu rynkach gospodarki, również w sektorze finansowym. Przewagą, jaką daje współpraca w formie multiagencji, np. z Fines, jest szeroka oferta. Bez tego nie jesteśmy w stanie znaleźć optymalnej propozycji dla klienta.

Fines oferuje kredyty i pożyczki konsumenckie z 20 banków i firm pożyczkowych, różne formy finansowania dla przedsiębiorców, ubezpieczenia oraz fotowoltaikę. Wszystkie te pozycje znalazły się w tzw. strategii „7 Fines”.
– To szeroka, ale starannie wybrana oferta produktów finansowych, która umożliwia zbudowanie 2-3 silnych i stabilnych strumieni przychodów każdemu agentowi. W jej skład wchodzą kredyty bankowe, pożyczki pozabankowe, finansowanie dla firm (kredyty firmowe, leasing), kredyty samochodowe, kredyty hipoteczne, ubezpieczenia majątkowe i życiowe, instalacje fotowoltaiczne – wylicza Piotr Przedlacki.

Franczyzobiorcy zarabiają na prowizji od sprzedaży. Jednak centrala nie narzuca planów sprzedażowych. – To jest dosyć trudna usługa, czego nie ukrywamy. Można natomiast generować wysokie, a co najważniejsze stałe zyski, przy niewielkich nakładach początkowych. To biznes dla osób, które szybką znajdują klientów i łatwo nawiązują relacje z nimi – podkreśla Piotr Przedlacki.

Preferowani kandydaci to osoby, które mają już doświadczenie w branży finansowej. Inwestycja w oznakowanie i wyposażenie placówki mieści się zazwyczaj w kwocie 10-20 tys. zł. Nie ma opłat wstępnych ani miesięcznych opłat licencyjnych.

Placówki franczyzowe otrzymują specjalny system informatyczny, który pozwala na składanie wniosków kredytowych i pożyczkowych. Korzystają z cyklicznych szkoleń oraz bieżącego wsparcia infolinii produktowej. Mogą też liczyć na szerokie wsparcie marketingowe: darmowe projekty graficzne, dostęp do sklepu z materiałami marketingowymi, własną stronę internetową placówki oraz wsparcie w zakresie prowadzenia profili w social mediach.

Edukacja on-line

Pandemia była dla firm z branży edukacyjnej ogromnym wyzwaniem – z dania na dzień przestały mieć możliwość realizowania usługi. Ratunkiem stała się błyskawiczna reakcja i przejście w tryb zajęć on-line. Tak właśnie się stało w przypadku konceptu Genius. – Znaleźliśmy na to sposób i w dwa tygodnie opracowaliśmy system umożliwiający nam prowadzenie zajęć on-line. Tak się spodobał rodzicom, że większość z nich zdecydowała się na kontynuację kursów zdalnych nawet wówczas, gdy wróciła możliwość uczęszczania na zajęcia stacjonarne – mówi Piotr Nitecki, franczyzodawca Genius. – Po wakacjach z tej formy skorzystało 70-80 proc. naszych kursantów. Takie rozwiązanie pozwala też na zdobywanie klientów z małych miejscowości, w których nie ma naszych stacjonarnych placówek.

W placówkach Genius prowadzone są zajęcia dla dzieci od 4 do 15 lat. Uczniowie wykonują różne ćwiczenia, pozytywnie wpływające na rozwój zarówno lewej, jak i prawej półkuli mózgu. Uczą się m.in.: szybkiego liczenia, czytania, pisania, układania kostki Rubika. Dzięki temu poprawia się ich koncentracja, pamięć.
Koncept ma obecnie 17 placówek w Polsce i cztery za granicą. Tylko w ciągu ostatnich dwóch miesięcy w oddziałach Genius przybyło 380 uczniów, a w czasie całego okresu pandemii 600.

Franczyzodawca nie oczekuje, żeby franczyzobiorca samodzielnie prowadził zajęcia z kursantami. Jego zadaniem jest zdobywanie nowych kursantów i zarządzanie placówką oraz zatrudnienie instruktorów. Musi również wynająć lokal o powierzchni 40-60 m2. Opłata licencyjna wynosi 9,5 tys. euro, ale można rozłożyć ją na raty. Na początku wystarczy wpłacić 25 proc. tej sumy, resztę w ciągu 10 miesięcy. Opłata royality zależy od liczby uczniów. Do 10 kursantów to 15 proc. od osoby, do 30 – 18 proc, a powyżej tej liczby 22 proc.
– Rozwinięta placówka ma 80-100 uczniów i generuje dla właściciela 10 tys. zł zysku – informuje Piotr Nitecki. – Natomiast mamy oddziały liczące ponad 100 kursantów, które przynoszą właścicielom zyski na poziomie 20-25 tys. zł. Niektóre placówki rozwijają się bardzo szybko. Np. krakowski oddział powstał w maju, a już ma prawie 150 uczniów.

Franczyzodawca podkreśla, że sprawą najważniejszą jest zaangażowanie licencjobiorcy. – Obecnie konkurencja na rynku w naszej branży jest mniejsza, bo niektóre zajęcia po prostu nie mogą się odbywać on-line. To daje większe pole do popisu. A także obniża koszty działalności, bo np. nie trzeba tak mocno inwestować w reklamę – dodaje Piotr Nitecki.

Zaprogramowani na nowo

Giganci Programowania, sieć szkół oferujących kursy programowania dla dzieci i młodzieży ma  w Polsce ponad 60 placówek własnych i 51 franczyzowych i z takim wynikiem planuje zakończyć ten rok. – Ze względu na sezonowość biznesu nowe placówki powstają albo po wakacjach od września albo po feriach zimowych. Po feriach zimowych myślę, że możemy liczyć na otwarcie 7-10 nowych oddziałów – zapowiada Radosław Kulesza, prezes Gigantów Programowania.

Wybuch pandemii zmusił właścicieli Gigantów Programowania do całkowitego przeorganizowania działalności szkoły. Po dwutygodniowym zawieszeniu zajęć cała działalność przeszła na tryb on-line. – Proces wiązał się z licznymi zmianami w obrębie systemu CRM, organizacją nowych narzędzi do wirtualnej nauki i płynnego wdrożenia ich do codziennej pracy, a także modyfikacji harmonogramu zajęć. Oprócz tego, podjęliśmy kilka dodatkowych, a jak się później okazało niezbędnych działań, takich jak dodatkowy suport techniczny dla uczniów czy szkolenia dla naszych trenerów, aby zarówno jedni, jak i drudzy mogli swobodnie pracować w nowych warunkach – mówi Radosław Kulesza.

Zajęcia on-line weszły na stałe do oferty sieci, obok stacjonarnych i zostały w niej po wiosennym lockdownie. A jesienią, gdy znów zamknięto szkoły, oddziały Gigantów Programowania nie miały żadnych problemów z przejściem na tryb internetowy.

Czy kursy programowania nadal są tak popularne, czy ta tematyka nie „przejadła się” dzieciom i rodzicom? – Popularność zajęć z programowania cały czas rośnie. Mimo że wydaje się, iż w ostatnim czasie bardzo dużo mówi się o nauce programowania, to nadal stanowi ona niewielki procent rynku zajęć pozalekcyjnych. Z każdym rokiem jednak się zwiększa wraz ze wzrostem świadomości społeczeństwa i ten trend przez najbliższe lata będzie się utrzymywał – przekonuje Radosław Kulesza. – My przede wszystkim chcemy wyróżniać się na rynku jakością prowadzonych zajęć. Zatrudniamy wyłącznie programistów, którzy ciągle zwiększają swoje kwalifikacje, a także aktualizujemy na bieżąco materiały edukacyjne, aby były jak najbardziej dopracowane i atrakcyjne dla uczniów.

Firma szuka franczyzobiorców w miastach pomiędzy 15 a 150 tys. mieszkańców, w których nie ma jeszcze placówek. Franczyzobiorcy otrzymują wyłączność terytorialną. Warunkiem otwarcia działalności jest posiadanie lokalu – własnego albo wynajętego. Musi się ono znajdować w atrakcyjnej lokalizacji w danym mieście.

Inwestycja zaczyna się od 22 tys. zł. W trakcie współpracy obowiązują miesięczne opłaty stałe. Franczyzobiorcy mają dwie opcje do wyboru – stałą opłatę rzędu 300 zł miesięcznie albo prowizję w wysokości od 10 do 12 proc. przychodu ze sprzedaży kursów. Inwestycja zwraca się średnio po 6-8 miesiącach prowadzenia działalności. – We współpracę z nami wchodzą różne osoby: programiści, ludzie związani z edukacją, którzy prowadzą inne placówki czy też ci, którzy zrezygnowali z pracy, żeby otworzyć coś na własny rachunek – mówi Radosław Kulesza. – Jeśli nie byłoby pandemii, zainteresowanie naszą franczyzą na pewno byłoby obecnie większe, jednak i tak nie możemy narzekać, bo ciągle wpływają nowe zapytania. Prowadzimy właśnie rozmowy z kilkoma potencjalnymi franczyzobiorcami, a część naszych obecnych partnerów planuje od kolejnego semestru otworzyć placówki w nowych miastach.

Branża, która rośnie

Marka Husse, producent i dystrybutor szwedzkiej karmy dla zwierząt domowych kategorii premium, szacuje, że ten rok na polskim rynku zakończy z 15-procentowym wzrostem. – Wcześniejsze szacunki, jeszcze sprzed okresu pandemii, mówiły, że w tym roku cała branża wzrośnie o 6-7 proc. – mówi Piotr Cieślik, dyrektor zarządzający Husse Polska. – Oczywiście, pandemia diametralnie zmieniła realia, ale widać, że nasze przyrosty są dużo powyżej tamtych założeń.

Już wiosną, równolegle ze skokiem sprzedaży w sklepach spożywczych, nastąpił skokowy wzrost sprzedaży w sieci Husse, generowany wtedy głównie przez stałych klientów, którzy kupowali karmę na zapas. W marcu i w kwietniu była prawie dwukrotnie większa, niż zakładały plany marki na ten rok. Rekordowy był też październik. – A trzeba zaznaczyć, że obecnie mamy mocno utrudnione działania prosprzedażowe – podkreśla Piotr Cieślik. – Nie ma tematycznych imprez, kierowanych do miłośników zwierząt domowych, wystaw, na których byliśmy zawsze obecni. Dopiero w sierpniu zdecydowaliśmy się też na powrót do galerii handlowych, gdzie działają zwykle wyspy z naszą ofertą.  
Franczyzodawca ocenia, że przyrost liczby klientów zawdzięcza w obecnej sytuacji głównie systemowi poleceń.

Produkty Husse są dystrybuowane bezpośrednio do klientów. Zajmuje się tym sieć franczyzobiorców oraz dystrybutorów marki. – Działalność jednych i drugich polega zasadniczo na tym samym, czyli bezpośredniej obsłudze klientów polegającej na dostawie karmy do ich domów oznakowanym samochodem – wyjaśnia Piotr Cieślik.

Dystrybutorzy współpracują i funkcjonują na terenie danego franczyzobiorcy. Zasadniczą różnicą jest wielkość inwestycji – w przypadku franczyzobiorcy wynosi zwykle od 40 do 50 tys. zł i uzależniona jest od wielkości terytorium, na którym chce działać. W przypadku współpracy dystrybucyjnej koszty rozpoczęcia działalności są znacznie niższe i nie przekraczają 5 tys. zł. – Mamy mocno rozbudowaną sieć franczyzobiorców, która pokrywa obecnie ok. 80 proc. kraju – dodaje Piotr Cieślik. – Natomiast wszędzie rekrutujemy dystrybutorów. Mogą to być osoby, które szukają drugiej, dodatkowej pracy. Często zdarza się, że z czasem rezygnują z tej swojej pierwszej, dotychczas podstawowej pracy i zajmują się już tylko dystrybucją  naszych produktów. Po pierwszej fali pandemii zauważyliśmy zwiększone zainteresowanie współpracą z nami.

W tej chwili Husse kończy też prace nad przebudową platformy e-commerce. – Naszym celem jest zbudowanie drugiej, silnej cyfrowej nogi biznesu. Realizacją zamówień generowanych tą drogą będą się także zajmować nasi franczyzobiorcy i dystrybutorzy – podkreśla Piotr Cieślik.

Muszkieterowie ostrożnie optymistyczni

Grupa Muszkieterów, właściciel marek Intermarché i Bricomarché, zakończyła trzeci kwartał 2020 roku z obrotami narastającymi wyższymi (nie licząc stacji paliw) o blisko 220 mln zł, w porównaniu do analogicznego okresu w roku ubiegłym. Wzrost obrotów like-for-like (na sklepach porównywalnych) wyniósł blisko 5 proc. Całkowite obroty zarządzanych przez Grupę sieci sklepów Intermarché, wraz ze stacjami paliw oraz Bricomarché wyniosły w Polsce w omawianym okresie 5,76 mld zł. – Podchodzimy z dużą ostrożnością do prognozy obrotów Grupy Muszkieterów na koniec bieżącego roku – mówi Marc Dherment, dyrektor Generalny Grupy Muszkieterów w Polsce. – Naszym celem niezmiennie pozostaje przekroczenie progu 8 mld zł obrotu, niemniej niepewne otoczenie gospodarcze i ponownie spadający optymizm konsumentów, wraz z rosnącym niepokojem dotyczącym drugiej fali pandemii COVID-19, nakazują jak największą ostrożność.

Sieć supermarketów spożywczych Intermarché, wraz z przymarketowymi stacjami paliw, od stycznia do września 2020 roku wypracowała obroty w wysokości ponad 3,6 mld zł. Także obroty like-for-like pozostają dodatnie. – Około 85 proc. z blisko 200 sklepów sieci Intermarché to placówki, które są zlokalizowane na osiedlach mieszkalnych lub w ich bliskiej okolicy. W związku z tym od początku pandemii obserwujemy w nich wzrost zainteresowania klientów. Gorsze wyniki odnotowują natomiast sklepy mieszczące się w galeriach handlowych oraz na terenach przygranicznych – podkreśla Marc Dherment.

W pierwszych trzech kwartałach sieć intensywnie rozwinęła usługę z zakresu e-commerce. W tym ofertę zakupów online – Intermarché Drive – która jest obecnie dostępna w blisko 50 placówkach. Rozwiązanie drive umożliwia klientom zamawianie produktów przez stronę internetową oraz ich odbiór w specjalnie wyznaczonej do tego strefie, znajdującej się przed supermarketem.

Ten rok jest także przełomowy dla sieci Intermarché z uwagi na prezentację nowego konceptu supermarketu – Power. Jako pierwszy został on wykorzystany w sklepie sieci w Pabianicach. Zmieniono w nim układ, poszerzono gamę produktów świeżych, bio, fit i dań gotowych, zastosowano dłuższe taśmy kasowe oraz odświeżono szatę graficzną wnętrza i elewacji. Sieć planuje wprowadzenie konceptu we wszystkich sklepach w ciągu najbliższych trzech lat. Obecnie jest on testowany w czterech kolejnych placówkach w różnych regionach Polski. – Restrukturyzacja Intermarché jest już na końcowym etapie i zgodnie z planem sieć wraca na ścieżkę rozwoju, czego dowodem jest np. obecność na ostatnich Targach Franczyzy w Warszawie. Mamy już zaplanowanych kilka otwarć organicznych na 2021 rok i obecnie prowadzimy rozmowy z kilkoma partnerami w ramach ich przyłączenia do Intermarché – dodaje Marc Dherment. – Nasza sieć posiada mocne zaplecze i sprawną, w pełni zintegrowaną, logistykę, która pozwala partnerom na podnoszenie poziomu wydajności operacyjnej. Wyniki sklepu w Pabianicach, otwartego w nowym modelu handlowym i ekonomicznym, napawają optymizmem. Stanowią one również dla naszych przyszłych partnerów mocną platformę w niepewnym otoczeniu rynkowym.

Jak zostać Muszkieterem?

Drugi z konceptów Grupy Muszkieterów, czyli sieć marketów z branży dom i ogród pod szyldem Bricomarché, po trzech kwartałach bieżącego roku wypracowała wzrost obrotów na poziomie ponad 2,1 mld zł. Tutaj też Muszkieterowie mocno rozwinęli udogodnienia z zakresu e-commerce. Od kwietnia br. klienci wszystkich sklepów mają możliwość złożenia zamówienia on-line i wyboru jednej z kilku form odbioru, w tym dostawy za pośrednictwem firmy kurierskiej. Sieć rozwinęła także portfolio Bricomatów – autorskiego rozwiązania, które umożliwia odbiór również wielkogabarytowych artykułów w systemie 24/7. Specjalne boksy do odbioru zamówień on-line zostały umiejscowione przed kolejnymi 14 sklepami i obecnie są one dostępne obok 24 supermarketów Bricomarché.

Sieć zwiększyła także liczbę placówek w Polsce, otwierając kolejne sześć. Tym samym liczba supermarketów pod tym szyldem wzrosła do 168. – W ostatnich miesiącach zauważalny jest trend związany z większym zainteresowaniem zakupami on-line, jednak nie sądzimy, by miało to jakikolwiek wpływ na funkcjonowanie sklepów tradycyjnych czy zagroziło ich działalności – mówi dr Katarzyna Jańczak-Stefanide, dyrektor generalna sieci Bricomarché w Polsce. – Naszym celem na ten rok jest zarówno otwieranie kolejnych supermarketów, jak i dalszy rozwój usługi click & collect. Klienci docenili Bricomaty i chętnie z nich korzystają, dlatego jeszcze w tym roku planujemy uruchomić kolejne 30 boksów, tak by na koniec roku było ich łącznie ponad 50.

Jak dołączyć do Grupy Muszkieterów? Muszkieterowie chętnie nawiązują współpracę z przedsiębiorcami, którzy chcą prowadzić sklep samodzielnie lub wspólnie ze swoim życiowym partnerem. Kandydaci muszą być gotowi do przeprowadzki, ponieważ zaproponowane przez centralę lokalizacje mogą być oddalone od ich dotychczasowego miejsca zamieszkania. Warunkiem przystąpienia do Grupy Muszkieterów jest wkład własny w wysokości min. 400 tys. zł. Jak zapewnia sieć, nie jest to opłata za licencję lub inna opłata na rzecz Grupy Muszkieterów, tylko stanowi kapitał zasilający spółkę franczyzobiorcy.

Kandydaci na właścicieli przechodzą kilkumiesięczne szkolenie. Centrala zapewnia im wsparcie przy przejęciu funkcjonującej placówki lub otwarciu nowego punktu sprzedaży. Przedsiębiorca otrzymuje pomoc w działaniach marketingowych, dostęp do centrali zakupowej wraz z zapleczem logistycznym oraz wszelkie narzędzia, niezbędne do prowadzenia biznesu. Obie sieci Muszkieterów są otwarte także na przedsiębiorców, którzy prowadzą już własne sklepy i chcieliby dołączyć do Grupy na zasadach partnerstwa.

Gastronomia nie gasi światła

Gastronomia to jedna z branż, które najbardziej ucierpiały na pandemii. Na wiele miesięcy tego roku lokale zostały pozbawione możliwości obsługi klientów stacjonarnie. Ale są i tacy, którym ten gastronomiczny lockdown nie stał się wcale gwoździem do trumny.

Tomasz Jench, franczyzodawca marki New York Pizza Department, od lat jest entuzjastą prowadzenia biznesu gastronomicznego nastawionego na dowozy. – Obserwuję zagraniczne rynki i zawsze namawiałem naszych franczyzobiorców na rozwój kanału delivery, na otwieranie formatów NYPD nastawionych na dowóz – mówi Tomasz Jench. – Ten rok pokazał, jak trafny był to wybór. Wszystkie nasze lokale, nawet te z salą konsumpcyjną, zawsze pracowały w dowozie. Te, w których dostawy zawsze dominowały, mają teraz obroty nawet wyższe niż zazwyczaj. W dużych miastach osiągniemy rekordy sprzedażowe.

NYPD można otworzyć w kilku różnych formatach. Klasyczny, z salą konsumpcyjną, to koszt minimum 60 tys. zł. Opłata wstępna wynosi 12 tys. zł (zawiera projekt technologiczny i dokumentację HACPP), a miesięczna opłata franczyzowa to 1250 zł. New York Pizza Express i Express Mini to formaty nastawione wyłącznie na dowóz. Kwoty inwestycji to odpowiednio 40 i 30 tys. zł, opłaty wstępne 7,5 i 5 tys. zł, a miesięczne 1 tys. zł oraz 850 zł. Franczyzobiorcy, którzy już prowadzą któryś z tych formatów, mogą dołączyć do niego model NYPD by night, który umożliwia prowadzenie lokalu także nocą. Ostatnia propozycja to Posterunek Pizzy, czyli rodzaj kontenera gastronomicznego, wykonanego z prefabrykatów. Przyjeżdża do franczyzobiorcy gotowy do pracy, w pełni wyposażony, jego postawienie nie wymaga pozwolenia na budowę, ma potrzebne zgody sanepidu. Jest przygotowany z myślą o realizacjach zamówień w dowozach, ale przy nieco wyższej inwestycji można również dostosować go np. do sprzedaży pizzy w kawałkach. Koszt Posterunku Pizzy to od 89 tys. zł netto, ale można też wziąć go w leasing.

Od niedawna franczyzobiorcy NYPD dostali możliwość poszerzenia swojej oferty o drugą markę – ŻarWok. To koncept z kuchnią american chineese, który pracuje wyłącznie w formacie na dowóz. – Prowadzenie dwóch konceptów jednocześnie jest bardziej opłacalne. Praktycznie każdy z naszych nowych franczyzobiorców decyduje się na takie rozwiązanie – mówi Tomasz Jench. – Inwestycja zwiększa się wówczas tylko o 10 tys. zł. Ta kwota zwróci się już w dwa miesiące.

Franczyzodawca zakłada, że do końca pierwszego kwartału przyszłego roku będzie działało 10 lokali pod szyldem ŻarWok. Pierwszeństwo na zakup licencji mają franczyzobiorcy NYPD, ale docelowo będzie ona też dostępna szerzej – jeśli licencjobiorca NYPD z danego terenu nie będzie zainteresowany.

Dark kitchens

Pomysł na koncept ŻarWok i połączenie go z NYPD wpisuje się w rosnący obecnie trend dark kitchens, który polega przede wszystkim na tym, że pod jednym adresem (i geograficznym, i internetowym) mieści się kilka marek albo serwowane są bardzo różnorodne potrawy – dostępne wyłącznie w kanale delivery. W dark kitchens można za pośrednictwem aplikacji lub strony WWW zamówić wiele różnych dań: od schabowego, przez sushi, potrawy meksykańskie czy chińskie po pizze. Duży wybór i szybki dowóz zamówienia we wskazane miejsce – na tym polega atrakcyjność tego pomysłu dla klientów. Przedsiębiorców przekonują natomiast niskie koszty utrzymania lokalu. Wszystkie dania wychodzą z jednej centralnej kuchni. Nie ma potrzeby inwestowania w salę konsumpcyjną ani obsługę kelnerską. Kuchnia nie musi być ulokowana w centrum miasta. Na jej urządzenie wykorzystuje się mniej atrakcyjne i tańsze pomieszczenia, często w przemysłowych dzielnicach. Warunek, by był do nich dobry dojazd.

Nurt dark kitchens funkcjonuje wprawdzie na świecie od kilku lat, ale dopiero teraz, za sprawą pandemicznych ograniczeń, zaczął się gwałtownie rozwijać. Eksperci mówią, że to przeszłość gastronomii. Renata Kamińska z CBRE prognozuje, że w 2020 roku rynek multikuchni w Europie wzrośnie o 85 proc. w stosunku do ubiegłego i wart będzie ponad 400 mln dolarów. W Polsce na razie to trend raczkujący, ale na pewno perspektywiczny. – Dark kitchens to oczywiście reakcja rynku na to, jak przeformatował gastronomię koronawirus – mówi Mariusz Olechno, współwłaściciel ogólnopolskiej sieci Koku Sushi. – Chodzi głównie o bardzo duże ograniczenie wydatków. Sala konsumpcyjna zawsze je generuje. W przypadku dark kitchens odpadają wydatki na klimatyczny wystrój, świece, kwiaty, dopracowane graficznie i wydrukowane menu. Nie przebiera się kelnerek w ludowe stroje itd. Wystarczy kuchnia w niekoniecznie prestiżowej lokalizacji, telefon, dobry marketing w internecie, aplikacja i jedzenie trafia do zamawiającego. Dlatego jeszcze w maju wprowadziliśmy model franczyzowy Koku Sushi Point. Nie nazwę go dark kitchens, bo oferujemy tylko sushi, ale zasada minimalizowania kontaktu na linii obsługa – klient jest podobna. Do punktu wchodzą – i to pojedynczo – tylko dostawcy lub klienci odbierający zamówienia, a dania zamawia się najczęściej on-line lub telefonicznie – wyjaśnia.

Według szacunków sieci, do uruchomienia tego formatu wystarczy kapitał w wysokości 40 tys. zł, plus pieniądze na remont lokalu. Potrzebna powierzchnia to 40 m². Sieć pobiera jednorazową opłatę licencyjną w wysokości 15 tys. zł. Miesięczna opłata franczyzowa to 1 tys. zł, plus opłata procentowa od obrotów, uzależniona od ich wysokości.

Pizza – szybko i bezpiecznie

Stopiątka to kolejny przykład gastronomii, która mimo tegorocznych trudności na rynku dobrze sobie radzi – otwiera nowe pizzerie, zwiększa sprzedaż, a na początku przyszłego roku rozpocznie rozwój nowego formatu pod marką Stopiątka Fabbrica. To półautomatyczny system wypieku pizzy, który opiera się na organizacji pracy podobnej jak przy taśmie produkcyjnej w fabryce. Informatyzacja procesu zamówienia oraz produkcji, zapewnia optymalizacje kosztów oraz powtarzalność produktu. Wszystko to ogranicza udział pracowników, których w lokalu wystarczy dwóch.

Prace koncepcyjne nad modelem Stopiatka Fabbrica trwają od 1,5 roku, natomiast testowanie placówki pilotażowej od pół roku. – Pomysł na kompaktową pizzerię Stopiatka pojawił się, kiedy na rynku był problem z pozyskaniem pracowników. Chcieliśmy stworzyć model pizzerii, gdzie funkcja pracownika ograniczyłaby się tylko do obsługi urządzeń i wydawania klientom zamówienia. Stopiątka Fabbrica ma redukować koszty związane z najmem lokalu i zatrudnienia – mówi Marcin Ciesielski, właściciel firmy Mastergrupa, która zarządza siecią pizzerii Stopiątka. – Pizzerie Stopiątka Fabbrica mają ok. 50 m². Dzięki temu istnieje możliwość otwierania placówek w atrakcyjnych miejscach.

Stopiatka Fabbrica dobrze dopasowuje się do potrzeb rynku związanych z COVID 19. Model koncentruje się na sprzedaży pizzy na wynos z dostawą do klienta, nie ma sali konsumpcyjnej, a kontakt z pracownikiem pizzerii został wyeliminowany. Wszystko odbywa się bezkontaktowo, z zachowaniem standardów higieny i bezpieczeństwa. – Stopiątka Fabbrica wprowadza udogodnienia i rozwiązania wcześniej niespotykane w innych pizzeriach w Polsce – zapewnia Marcin Ciesielski. – Jednym z takich elementów są tzw. kioski elektroniczne do składania zamówień i dokonywania płatności. Urządzenia będą ustawione w lokalach, gdzie klikając w ekran, będzie można wybrać gotową pizzę lub skomponować ją samodzielnie spośród kilkunastu składników.

Zamówienia składać będzie można również poprzez aplikację Stopiątki oraz telefonicznie, a płatności dokonywać poprzez kiosk lub aplikację, kartą, telefonem lub tzw. blikiem. Wszystko odbywa się bardzo szybko, sam proces przygotowania pizzy zajmuje do 7 minut.

Prosta robota

Koncept skierowany jest zarówno do ludzi, którzy nie mają doświadczenia w gastronomii i w biznesie, jak i do przedsiębiorców, którzy chcą w szybki i prosty sposób rozszerzyć zakres swojej działalności. Franczyzobiorcy będą otrzymywać codziennie z centrali firmy najważniejsze składniki, włącznie z ciastem. Proces produkcji na miejscu polega tylko na uformowaniu ciasta oraz nałożeniu składników i wypieczeniu pizzy w piecu przelotowym. Na końcu taśmy produkcyjnej czeka drugi pracownik, który pakuje pizzę do pudełka. – Franczyzobiorcy komponują pizzę według naszych instrukcji. Nie ma możliwości popełnienia błędów. Gwarantujemy najlepszy smak, za który odpowiadają nasi doradcy kulinarni zatrudnieni w centrali – zapewnia Marcin Ciesielski.

Stopiątka Fabbrica będzie powstawała w miastach od 40 tys. mieszkańców, przy dobrze skomunikowanych ulicach. Firma pomoże franczyzobiorcom w znalezieniu odpowiedniego lokalu, zweryfikuje pomieszczenie i okolicę. Sprawdzony zostanie profil docelowego klienta, pod względem wieku i sytuacji ekonomicznej, natężenie przepływu ludzi w pobliżu lokalu oraz konkurencja. Firma pomoże również w załatwieniu wszelkich zgód na otwarcie lokalu, od wspólnot, spółdzielni mieszkaniowych oraz instytucji państwowych.
Czas otwarcia Stopiątki Fabbrica wynosi ok. 1,5 miesiąca od podpisania umowy, pod warunkiem że natychmiast odbędzie się remont. Koszt inwestycji w lokal to mniej więcej 105 tys. zł. (sprzęt gastronomiczny, komputerowy i licencja na oprogramowanie), plus koszty remontu i adaptacji pomieszczenia. Sprzęt może być leasingowany i spłacany w ratach. – Sprzęt kuchenny i urządzenia są zaprojektowane modułowo, dlatego łatwo można je dopasować do każdego wnętrza. Oferujemy również serwis maszyn na terenie całej Polski – dodaje Marcin Ciesielski. Zwrot z inwestycji w Stopiątkę Fabbrica następuje po mniej więcej 1,5 roku. Pierwsze franczyzowe Stopiątki Fabrica powstaną na początku przyszłego roku.

Restauracje też dają radę

Mastergrupa rozwija również restauracyjny model pizzerii Stopiątka. Aktualnie wszystkich placówek jest 65. 
W tym roku zostało otwartych 15. Nie było tez żadnych zamknięć z powodu pandemii, a sprzedaż w sieci wzrosła o 20 proc. – Wiosenne zamrożenie gastronomii wiele nas nauczyło. Zmodyfikowaliśmy wówczas model funkcjonowania naszych punktów i nadal podążamy tą drogą. Ważnym elementem funkcjonowania pizzerii Stopiątka jest sprzedaż na wynos. To kanał, który w momencie lockdownu zrekompensował spadki sprzedaży w placówkach. Stopiątka po wprowadzeniu ogólnopolskiej kwarantanny niemal od razu przeszła w tryb sprzedaży bezdotykowej, czyli z bezpieczną dostawą do klienta. Nasi franczyzobiorcy stanęli na wysokości zadania i szybko przystosowali się do nowej rzeczywistości –  zapewnia Marcin Ciesielski.

Dzięki usługom delivery niektóre placówki nawet poprawiały wyniki sprzedaży o 15-20 proc. Firma intensywnie pracowała nad widocznością w sieci i pozycjonowaniem punktów franczyzowych w wyszukiwarce Google. Franczyzobiorcy otrzymali od centrali pakiet wsparcia marketingowego w internecie. Sieć prowadziła intensywną kampanię internetową na rzecz każdej pizzerii.
– Naszym celem jest stworzenie własnego zaplecza technologicznego i operacyjnego, by uniezależnić się od zewnętrznych dostawców usług. Stopiątka to polski koncept, wyłącznie z polskim kapitałem. Wszystko finansujemy z własnych pieniędzy. Nie jesteśmy od nikogo uzależnieni. Myślę, że to też pomaga przetrwać trudne czasy – dodaje Marcin Ciesielski.  

Pizzerie Stopiatki powstają w miejscowościach od 15 tys. mieszkańców. Koszt inwestycji w pojedynczą placówkę to co najmniej 120 tys. zł netto, plus koszty marketingu i remontu. Inwestycja pokrywa aranżację placówki oraz wyposażenie w sprzęt i akcesoria kuchenne, wyposażenie sali konsumpcyjnej, oznakowanie zewnętrzne i wewnętrzne oraz pozostałe elementy związane z wystrojem. Pizzeria uruchamiana jest zazwyczaj dwa, trzy miesiące od podpisania umowy franczyzowej. Sieć pomaga partnerom w przygotowaniu lokalu do działalności gastronomicznej oraz we wszystkich formalnościach związanych z odbiorem placówki przez sanepid. Zwrot z inwestycji następuje mniej więcej po dwóch latach.

Silny partner

Na koniec roku pod szyldem McDonald’s będzie działać w Polsce ok. 460 restauracji. Blisko 90 proc. z nich prowadzą franczyzobiorcy. W czasie, gdy działanie lokali gastronomicznych jest ograniczone, sieć prowadzi sprzedaż na wynos, z dostawą do domu oraz obsługuje zmotoryzowanych gości na linii McDrive.
– Te kanały nie skompensują braku możliwości sprzedaży stacjonarnej i nie umożliwią nadrobienia strat po pierwszej fali pandemii – nie ukrywa Anna Borys-Karwacka, dyrektor ds. korporacyjnych McDonald’s Polska. Jednak centrala nie zostawia franczyzobiorców własnemu losowi.
– Przez ten trudny czas przechodzimy razem. Oferujemy licencjobiorcom liczne programy wsparcia, w tym doradztwo w pozyskaniu pomocy państwowej, redukcje lub przesunięcia w czasie opłat franczyzowych. Nadal czekamy na decyzje rządu dotyczące długofalowego wsparcia dla gastronomii, w tym w szczególności miejsc pracy w sektorze – dodaje Anna Borys-Karwacka.

Od kandydatów na franczyzobiorców McDonald’s wymaga wykształcenia wyższego, doświadczenia w zarządzaniu oraz zainwestowania nieobciążonych w żaden sposób środków w wysokości 1,8 mln zł. Nieobciążonych oznacza, że nie mogą to być pieniądze pożyczone (nawet pod zastaw nieruchomości), nieoficjalne darowizny, udziały „cichego wspólnika”. Kapitał własny mogą stanowić składniki majątku franczyzobiorcy (np.: firma, nieruchomość) przeznaczone na sprzedaż. Pożyczkę można natomiast wziąć na pokrycie pozostałej kwoty, którą trzeba zapłacić za restaurację. Franczyzobiorcy muszą też być gotowi do zmiany miejsca zamieszkania – w zależności od tego, w jakim miejscu centrala zaproponuje im objęcie restauracji.
– Zależy nam, aby przyszli franczyzobiorcy wyróżniali się pod kątem cech nowoczesnego przedsiębiorcy. Powinni posiadać znajomość zagadnień finansowych, umiejętności analityczne i decyzyjne  oraz doświadczenie w zarządzaniu sporym zespołem. Bardzo ważne są umiejętności interpersonalne, ułatwiające budowanie więzi z pracownikami, przedstawicielami McDonald’s i dostawcami – podkreśla Krzysztof Stępień, senior franchising supervisor McDonald’s Polska.

Wyszukiwaniem miejsc na nowe restauracje i ich budową zajmuje się wyłącznie McDonald’s. Franczyzobiorca jest operatorem restauracji i co do zasady nie jest właścicielem nieruchomości, w której prowadzi restaurację. Początkujący licencjobiorca zawsze obejmuje już funkcjonującą placówkę, z historią sprzedaży. Kolejnymi restauracjami mogą być zarówno lokale już istniejące, jak też nowo otwierane. W tym drugim przypadku McDonald’s będzie budował restaurację, a franczyzobiorca jako operator będzie odpowiedzialny za zatrudnienie personelu, zakup wyposażenia, podpisanie wszelkich umów na usługi zewnętrzne etc.

Opłata wstępna to 2250 dolarów za każdy rok umowy franczyzy, która podpisywana jest na 20 lat. Opłaty miesięczne obliczane są od całkowitej sprzedaży netto: licencyjna 5 proc., marketingowa 4,4 proc. oraz bieżąca opłata franczyzowa, zwana „rentem”, która wynosi najczęściej kilkanaście procent (wyliczana jest indywidualnie dla każdej restauracji).
Jeden franczyzobiorca McDonald’s prowadzi średnio 5,5 restauracji.

Street food odporny na wirusy

Firma Sweet Gallery pomimo pandemii ma powody do zadowolenia. Wszystkie jej koncepty: Lodolandia, Kołacz na Okrągło, Bafra Kebab i SiGelato, to sieć punktów mobilnych, które funkcjonują w segmencie street food. Ich atutem, który chroni je przed lockdownem, jest działalność poza obiektami handlowymi. – Prowadzimy sprzedaż „take away” z bezpiecznego okienka bez konieczności wchodzenia do lokalu – mówi Krzysztof Olesiak, prezes Sweet Gallery. Zapewnia, że sprzedaż w sieci Bafra Kebab jest wyższa o 20-30 proc. w stosunku do 2019 roku. – Mogę śmiało powiedzieć, że wszystkie nasze koncepty są odporne na sytuację gospodarczą – przyznaje Krzysztof Olesiak.

Mimo pandemii, Sweet Gallery kontynuuje również rozwój za granicą pod międzynarodową marką Ice and Roll i Cake and Roll, które są odpowiednikiem sieci Lodolandia i Kołacz na Okrągło. Obie marki funkcjonują w Niemczech, w Austrii, na Słowacji, w Wielkiej Brytanii oraz w Rumunii od lata tego roku, gdzie już posiadają kilka punktów własnych i dwa punkty franczyzowe.

Świderki nie tracą tempa

Lodolandia to największa sieć street food z lodami świderkami, deserami, goframi i napojami chłodzącymi. Obecnie na rynku działa ponad 650 punktów sprzedaży. Lodolandia przezwyciężyła skutki wiosennego zamrożenia gospodarki, udowadniając, że jest biznesem, który sprawdza się w każdych warunkach rynkowych. Punkty Lodolandia są mobilne, działają na zewnątrz i są niezależne od obiektów handlowych, pod którymi się znajdują. – Dajemy komfort klientom, którzy wciąż obawiają się wchodzić do zamkniętych pomieszczeń. Dodatkowo nasze punkty działają w popularnych miejscach: w parkach, skwerach czy na osiedlach – przyznaje Krzysztof Olesiak, prezes Sweet Gallery.

Lodolandia odnotowała bardzo dobrą sprzedaż podczas minionego lata. – Obroty sieci wzrosły o 20 proc. w stosunku do ubiegłego roku. Na pewno duża w tym zasługa nowych punktów, których w sezonie przybyło aż kilkadziesiąt. Prowadziliśmy rekrutację partnerów online, dzięki czemu zachowaliśmy tempo rozwoju sieci – mówi Krzysztof Olesiak.

Koncept Lodolandia opiera się na prostych zasadach, dzięki czemu można łatwo łączyć go z inną aktywnością zawodową. Firma oferuje biznes „pod klucz”, a działalność rozpoczyna się już po dwudniowym szkoleniu. Franczyzobiorca nie ponosi kosztów adaptacji lokalu do standardów sieci, jak w przypadku stacjonarnych cukierni i lodziarni. Przyczepy Lodolandia posiadają kompleksowe wyposażenie. Punkty wyposażone są również w kamery i kasoterminale, które pozwalają zdalnie kontrolować biznes. Dzięki temu franczyzobiorca widzi aktualny stan kasy, liczbę obsłużonych klientów, personel itd. Po stronie franczyzodawcy leży również pozyskanie lokalizacji: na osiedlach, w parkach oraz w otoczeniu retail parków i galerii handlowych. – Interesują nas lokalizacje na zewnątrz budynków blisko głównego wejścia, gdzie punkt jest najbardziej widoczny. Dokładnie weryfikujemy lokalizacje pod względem natężenia ruchu oraz konkurencji i wybieramy tylko te najlepsze – przyznaje Krzysztof Olesiak. Firma negocjuje ceny najmu i załatwia wszystkie formalności, a następnie pod wskazany adres dostarcza przyczepę.

Od pierwszego spotkania rekrutacyjnego do otwarcia punktu mijają zaledwie dwa tygodnie. W ten sposób franczyzobiorca zaczyna zarabiać niemal od razu. Zaletą konceptu jest mobilność. Punkty nie są na stałe przywiązane do danego miejsca i w razie konieczności mogą zostać przestawione. Koszt inwestycji w pojedynczy punkt wynosi mniej więcej 95 tys.  zł, ale by dołączyć do sieci, wystarczy tylko wkład własny 
w wysokości 30 tys. zł. Pozostała część kwoty jest leasingowana. – Takie rozwiązanie pozwala zoptymalizować koszty, co jest szczególnie ważne na początku działalności. Przy dobrej pogodzie nasze punkty generują 30 tys. zł, a niektóre nawet 50 tys. zł i więcej – mówi Krzysztof Olesiak. Twierdzi, że zwrot zainwestowanych środków własnych następuje najpóźniej po trzech miesiącach.

Koncept franczyzowy Lodolandia w bardzo prosty sposób można połączyć z konceptem Kołacz na Okrągło, dzięki czemu biznes działa przez cały rok – w sezonie wiosenno-letnim w sprzedaży są lody, gofry i napoje chłodzące, a w okresie jesienno-zimowym gorące kołacze i ciepłe desery.

Inwestycja w łączony koncept wynosi 154,9 tys. zł, a wkład własny wynosi wówczas 40 tys. zł. Organizacja biznesu jest bardzo prosta. – Przed rozpoczęciem każdego sezonu punkty przechodzą rebranding, w trakcie którego zmieniana jest witryna zewnętrzna punktu, a maszyna do lodów zastępowana jest sprzętem do wypieku kołaczy. Wszystko trwa zaledwie dwie, trzy godziny – mówi Krzysztof Olesiak.
Franczyzodawca twierdzi, że szacunkowa miesięczna sprzedaż w pojedynczym punkcie Kołacz na Okrągło wynosi ok. 25 tys. zł, a po odliczeniu kosztów w kieszeni franczyzobiorcy zostaje ok. 15 tys. zł. 

Lody naturalnie

Kolejna marka lodowa należąca do Sweet Gallery to SiGelato – sycylijskie lody naturalne. Sieć zadebiutowała wiosną tego roku i już posiada 20 punktów. – Na rynku dużo się mówi o lodach rzemieślniczych, ale żeby stworzyć koncept, który nas wyróżni, połączyliśmy rzemiosło z naturą. SiGelato to koncept zainspirowany Sycylią i tamtejszą tradycją produkcji lodów. Uczyliśmy się rzemiosła od sycylijskiego mistrza Salvatore, który od pokoleń związany jest 
z branżą lodową – mówi Krzysztof Olesiak, prezes firmy Sweet Gallery. Co więcej, firma nawiązała współpracę z sycylijskimi rolnikami, u których zaopatruje się w owoce i pistacje i na bazie tych produktów tworzy lody. – Korzystamy z naturalnych składników, sprowadzanych bezpośrednio od rolników. Nie współpracujemy z żadnymi pośrednikami i hurtowniami – zapewnia Krzysztof Olesiak.

Firma opracowała wachlarz smaków, które rotują w lodziarniach. W stałej sprzedaży jest ich 10, natomiast pozostałe są zmienne. – Smaki dopasowywane są do upodobań lokalnych klientów. Jesteśmy elastyczni i oferta poszczególnych punktów może się nieco różnić. Przyglądamy się sprzedaży w każdym punkcie i na tej podstawie dobieramy smaki – mówi Krzysztof Olesiak. W stałej sprzedaży są klasyczne smaki, jak kremowa śmietanka, czekolada belgijska, sycylijska pomarańcza czy solony karmel.

Wystarczy 40 tys. zł wkładu własnego, by rozpocząć działalność pod brandem SiGelato. Reszta kwoty jest leasingowana. Sweet Gallery dostarcza w pełni wyposażoną mobilną przyczepę, gotową do pracy. Firma zapewnia partnerom szkolenia, pomoc w pozyskaniu finansowania, serwis oraz wsparcie marketingowe. Każdy franczyzobiorca posiada opiekuna, który wspiera go na każdym etapie działalności.

Punkty SiGelato powstają w dużych, jak i małych miejscowościach przy centrach 
i galeriach handlowych, w parkach i na skwerach oraz na osiedlach mieszkaniowych. Jak szacuje franczyzodawca, zwrot kosztów inwestycji powinien nastąpić już w drugim sezonie działalności.

Zyski z kebaba

Bafra Kebab to streetfoodowa sieć z kebabami. Marka prowadzi aktywny rozwój w miejscowościach od 1,5 tys. mieszkańców, co jest niszą w gastronomii. – Punkty Bafra Kebab pełnią tam dwie funkcje – gastronomiczną i integrującą lokalną społeczność. Pomysł na rozwój był tam strzałem w dziesiątkę. Dzienna sprzedaż wynosi zazwyczaj kilka tysięcy złotych, a miesięczna kilkadziesiąt – zapewnia Krzysztof Olesiak, prezes Sweet Gallery. Punkty należące do sieci działały nieprzerwanie w najtrudniejszym okresach tego roku, podczas zamrożenia gastronomii. Pozwolił na to model rozwoju oparty na sprzedaży przez tzw. okienko 
w otwartej przestrzeni. Dodatkowo sieć w samym listopadzie otworzyła siedem nowych punktów sprzedaży Bafra Kebab.

Firma przywiązuje dużą wagę do estetyki przyczep oraz do jakości dań. – Najwyższa jakość to nasz priorytet, dlatego zależało nam, żeby przyczepy były estetyczne, w przeciwieństwie do typowych lokali z kebabem. Zaproponowaliśmy nowy design punktów, a także smak produktów – przyznaje Krzysztof Olesiak. Przyczepy Bafra Kebab posiadają wyposażenie zgodne ze standardami sanitarnymi. Punkty są ergonomiczne i posiadają identyczny sprzęt jak w profesjonalnych restauracjach. – Pomyśleliśmy również o przestrzeni magazynowej i o chłodniach, które są w stanie pomieścić zaopatrzenie na siedem dni.  Franczyzobiorca nie musi więc posiadać dodatkowego magazynu – zapewnia Krzysztof Olesiak.

Całkowity koszt potrzebny do rozpoczęcia biznesu wynosi 40 tys. zł. Pozostała część kwoty jest leasingowana. – Dostarczamy gotowy biznes pod klucz. Działalność można zacząć niemal natychmiast – mówi Krzysztof Olesiak. Sieć współpracuje z producentami i dostawcami produktów spożywczych, wśród których najważniejsze jest mięso. Wraz z technologami firma stworzyła własną recepturę mięsa, wyłącznie na potrzeby własnej sieci. – Dzięki temu, dania Bafra Kebab mają unikalny i wyjątkowy smak. Stworzyliśmy manufakturę kebabu, w której proces produkcji odbywa się w obecności klienta. Kebab na stałe wpisał się w jadłospis Polaków, dlatego zależy nam, by nasz produkt zapamiętali szczególnie – zachwala Krzysztof Olesiak.

Bafra Kebab to koncept skierowany do każdego. Biznes opiera się na prostych zasadach i minimalizuje koszty związane z miesięcznym utrzymaniem punktu. Ponadto oferuje produkt, który jest bardzo popularny. – Oferujemy kompleksową wiedzę o biznesie i wsparcie na każdym etapie prowadzenia działalności. Franczyzobiorcy przechodzą dwutygodniowe szkolenie w centrali Sweet Gallery, podczas którego prezentowane jest know-how biznesu. Wiedza o koncepcie jest bardzo szczegółowa – zapewnia Krzysztof Olesiak. Franczyzobiorcy otrzymują również pomoc w trakcie prowadzenia działalności. Czuwają nad nimi regionalni opiekunowie, którzy wspierają ich prace. Są to osoby, które wcześniej pracowały w punktach Bafra Kebab, przeszły szkolenie, zdobyły doświadczenie i dobrze znają ofertę sieci.

Franczyzodawca zapewnia również lokalizację, negocjuje stawki najmu oraz podpisuje umowy z wynajmującymi. Punkty Bafra Kebab funkcjonują głównie na osiedlach, przy centrach i galeriach handlowych przy dworcach autobusowych i kolejowych oraz przy ruchliwych ulicach. Aktualnie pod marką Bafra Kebab działa 38 punktów. Zwrot zainwestowanych środków własnych następuje średnio po trzech miesiącach.

Dowozy rządzą

Ze wzrostu kanału delivery w gastronomii korzystają franczyzobiorcy marki Stava. Istniejąca od 2014 roku firma prowadzi obecnie 30 oddziałów franczyzowych w 26 miastach w Polsce i kilka kolejnych w trakcie uruchamiania. Sieć specjalizuje się w profesjonalnym dowozie posiłków z restauracji do klientów. W związku z szybko rosnącym zapotrzebowaniem na dowozy zakupów ze sklepów, firma otworzyła nową gałąź swojej działalności i oferuje także usługi w tym zakresie.
– Nasza oferta jest dla restauracji i sklepów alternatywą do zatrudniania własnych kurierów – mówi Paweł Aksamit, prezes zarządu Stava. – Usługa oferowana przez oddziały Stava jest przeciętnie o 20-25 proc. tańsza niż własny kurier, a jednocześnie skraca czas oczekiwania klienta na posiłek średnio o 20-30 minut. Do tego restaurator czy właściciel sklepu otrzymuje niezawodność dostaw i najzwyczajniej w świecie ma spokojną głowę.

Jak informuje franczyzodawca, rok 2020 Stava zamknęła z 17 mln zł ze sprzedaży w całej sieci franczyzowej (w porównaniu do 8, 8 mln zł w 2019 r.), a styczeń 2021 był rekordowy w historii firmy pod kątem przychodów. Franczyzobiorcy sieci Stava obsługują wielu największych klientów w branży gastronomicznej, w tym marki takie jak McDonald's, KFC, Pizza Hut, Burger King, Sphinx, Bobby Burger, Telepizza czy North Fish.

Do otwarcia oddziału pod szyldem Stava potrzeba 50 tys. zł kapitału, z czego nie mniej niż 20 tys. zł środków własnych. Franczyzodawca pomaga w pozyskaniu finansowania na pozostałą kwotę. – Szukamy partnerów, którzy mieszkają w miejscu prowadzenia oddziału oraz są gotowi w 100 proc. poświęcić się jego prowadzeniu – podkreśla Paweł Aksamit.

Franczyzodawca przeprowadza kandydatów przez wieloetapowy proces rekrutacji, a następnie kilkutygodniowych szkoleń, teoretycznych i praktycznych. Według właścicieli konceptu, oddział może osiągnąć rentowność już przy 30-60 dostawach dziennie. – W prawidłowo zarządzanym oddziale każdy zaangażowany w realizację dowozów samochód generuje zysk rzędu 1-2,5 tys. zł miesięcznie – dodaje Paweł Aksamit. – Obecnie najmniejsze oddziały angażują po kilka, a największe po kilkadziesiąt samochodów.

5 tys. franczyzobiorców

Żabka Polska jest kolejnym przykładem firmy, która pokazuje, że mimo kryzysu rozwój jest możliwy. W ciągu ostatnich kilku miesięcy sieć pozyskała kilkuset nowych franczyzobiorców – obecnie współpracuje z nią 5 tys. przedsiębiorców, którzy prowadzą ponad 6,6 tys. sklepów.

Agnieszka Sikorska z Zielonej Góry swój pierwszy sklep pod szyldem Żabki otworzyła na początku października i została tym samym 5000. franczyzobiorcą Żabki. – Decyzję o współpracy podjęłam w sierpniu. Do inwestycji przekonała mnie koleżanka, która prowadzi jeden ze sklepów pod szyldem Żabki. Postanowiłam spróbować swoich sił w tym biznesie i poprowadzić swój własny sklep. Czasy nie są łatwe, ale wsparcie sieci wiele ułatwia i daje poczucie bezpieczeństwa – przyznaje Agnieszka Sikorska. Chodzi przede wszystkim o wsparcie w postaci gwarantowanego przychodu miesięcznego wynoszącego obecnie 16 tys. zł przez okres pierwszych 12 miesięcy współpracy. To istotny czas, w którym sklep rozwija swoją pozycję na lokalnym rynku oraz buduje grupę lojalnych klientów. – Nowe zasady współpracy z franczyzobiorcami planowaliśmy jeszcze przed pandemią. Teraz jednak zyskują dodatkową wartość, kiedy ludzie nie są pewni, co ich czeka w przyszłości. Cały czas wspieramy naszych partnerów, bo wiemy, jak niepewny jest obecnie rynek i jak trudne są początki własnego biznesu. Większość sklepów wcześniej osiąga zakładany wynik sprzedaży, ale mimo to pomoc sieci niweluje stres często towarzyszący nowym franczyzobiorcom – przyznaje Sebastian Bielawski, dyrektor departamentu rozwoju i wsparcia franczyzobiorców w Żabka Polska.

Sieć daje możliwość rozwoju przedsiębiorcom zarówno z dużych, jak i małych miejscowości. Placówki Żabki powstają w aglomeracjach miejskich, ale i miejscowościach poniżej 50 tys. mieszkańców. 
– Nasz koncept sprawdza się niemal wszędzie, gdzie jest zapotrzebowanie na szybkie i wygodne zakupy, blisko domu czy pracy oraz produkty wysokiej jakości czy dodatkowe usługi. Tego typu placówki szczególnie wyróżniają się w mniejszych miastach – mówi Sebastian Bielawski. Sklepy Żabka są tam często nowością pod względem rozbudowanego pakietu usług, do których zalicza się mała gastronomia, czyli sprzedaż m.in. hot-dogów, gorącej kawy i ciepłych przekąsek, a także nadawanie i odbiór przesyłek, możliwość opłacenia rachunków czy gra w Lotto. To dodatkowe źródło dochodu dla franczyzobiorców oraz cecha wyróżniająca sieć spośród konkurencji.

Proces rekrutacji Agnieszki Sikorskiej na franczyzobiorczynię wraz ze szkoleniem trwał około miesiąca. Została zgłoszona jako kandydatka do centrali przez koleżankę. Następnie odbyło się spotkanie rekrutacyjne, po którym została zaproszona do dalszego etapu i po kilku tygodniach otrzymała od sieci pozytywną odpowiedź w sprawie współpracy franczyzowej. Żabka od razu wskazała też lokalizację sklepu znajdującą się na osiedlu, na którym mieszka pani Agnieszka. Zdaniem franczyzobiorczyni, niezmiernie ważne jest utrzymywanie wysokich standardów obsługi i funkcjonowania sklepu. – W pobliżu są też inne punkty handlowe, a mi oczywiście zależy, żeby klienci przychodzili do mnie. Muszę więc trzymać się wysokich standardów pracy i funkcjonowania placówki – mówi Agnieszka Sikorska.

Sieć przywiązuje bardzo dużą wagę do lokalizacji sklepów. Każdy franczyzobiorca otrzymuje kilka propozycji, wytypowanych przez inteligentny system IT. Miejsca dobierane są na podstawie kilkuset danych i analiz takich elementów jak sąsiedztwo biur, szkoły, przejścia dla pieszych itd. – Korzystamy ze sztucznej inteligencji, która z dużą dokładnością weryfikuje potencjał danego miejsca, rentowności i profil klienta. Są ulice, które z łatwością pomieszczą więcej niż jeden sklep. Profil klienta może być różny nawet na tej samej ulicy, ale po jej przeciwległych stronach. Wystarczy, że w pobliżu będzie szkoła czy przedszkole, biurowiec lub plac zabaw – mówi Sebastian Bielawski.

Zanim 5000. franczyzobiorczyni stanęła za „sterami” sklepu, odbyła dwutygodniowe szkolenie w innej placówce Żabki. Następnie przeszła egzamin z pozytywnym wynikiem i otworzyła własny sklep.  Wszystko potoczyło się bardzo szybko. 

– W ciągu miesiąca założyłam własną działalność i otworzyłam sklep z Żabką, z czym nigdy wcześniej nie miałam do czynienia. Na szczęście sieć zapewnia stałe wsparcie opiekuna, który pomaga mi na miejscu w sklepie lub telefonicznie. Zawsze mogę na nim polegać – zapewnia Agnieszka Sikorska. To niejedyne wsparcie od sieci. – Franczyzobiorcy Żabki korzystają też z tzw. Centrum Wsparcia, które niemal natychmiast odpowiada na prośby partnerów. Każdy franczyzobiorca może przez siedem dni w tygodniu od 7:00 do 23:00 skontaktować się z naszymi konsultantami, zgłosić problem lub poprosić o wsparcie w rozwiązaniu każdej trudnej sytuacji – zaznacza Sebastian Bielawski.

Agnieszka Sikorska zdecydowała się na własną działalność mimo okresu pandemii i ponownego zamrożenia części sektorów gospodarki. – Na pewno obecna sytuacja nie jest podobna do żadnej innej i może czasami być trudniej, ale to tylko wzmacnia moją determinację. Jeśli przetrwam teraz, to później będzie już tylko lepiej – mówi Agnieszka Sikorska. Jak zapewnia, z dużą firmą łatwiej prowadzić biznes. Franczyzobiorczyni ceni przede wszystkim dostęp do szerokiego asortymentu produktów i usług oraz szybką, bo następnego dnia, realizację zamówień większości towaru do sklepu z jednego z centrów logistycznych sieci. Agnieszka Sikorska sama natomiast znalazła lokalnych dostawców pieczywa, warzyw i owoców.

Po dwóch miesiącach od otwarcia sklepu Agnieszka Sikorska czuje się pewniej, więcej wie o biznesie i jak nim zarządzać. Do pomocy ma dwóch pracowników, którzy tak jak ona wdrażają się w biznes. – Polegam na nich i ufam im. W sklepie jestem codziennie, ale są godziny, gdy pracownicy są sami i bardzo dobrze sobie radzą – mówi. W zarządzaniu sklepem wspiera ją także aplikacja frappka, dzięki której może zdalnie zarządzać sklepem, kontrolować stan kasy oraz sprawdzać godzinę pierwszej i ostatniej transakcji.  
Koszt inwestycji w placówkę Żabka wynosi 5 tys. zł. Za te pieniądze sieć oddaje do dyspozycji franczyzobiorcy sklep o wartości blisko 300 tys. zł. Żabka pokrywa koszty remontu lokalu, czynsz oraz zapewnia pełne wyposażenie placówki: zatowarowanie, system IT i monitoring, regały, chłodnie i oświetlenie. Po stronie franczyzobiorcy jest opłata za śmieci, wodociągi i inne bieżące koszty związane z funkcjonowaniem placówki.

Agnieszka Sikorska na razie skupia się na rozwoju jednego sklepu, ale w przyszłości, jeśli wszystko potoczy się  dobrze, myśli o dalszym rozwoju w ramach sieci. Czasy są ciężkie. Ale żyć i pracować trzeba. Otwieranie biznesu oczywiście niesie ze sobą wiele wyzwań, zwłaszcza w okresach kryzysów. Wsparcie silnego partnera, jakim jest sprawdzony i rzetelny franczyzodawca może się okazać w takiej sytuacji naprawdę bezcenne.