Przepis na restaurację według Marcina Kocha

Co potrzeba, żeby z sukcesem prowadzić restaurację?

Moim zdaniem, bardzo ważne jest odpowiednie zaplanowanie swoich działań. Zawsze taki plan robiłem, uwzględniając cele przedsięwzięcia, czas realizacji i koszty. Po prostu biorę kartkę i analizuję, dlaczego chcę się w dane przedsięwzięcie zaangażować, jakie są plusy i minusy, czy jest w tym szansa na zysk i na czym ewentualnie można zarobić.

W gastronomii trzeba stale pilnować kosztów, prowadzić ciągłą kontrolę i liczyć, na co wydajemy pieniądze i na czym je zarabiamy. Jako przedsiębiorca muszę zapewnić płynność finansową swojej firmie, a w ciągu roku może się wydarzyć wiele nieprzewidzianych okoliczności. Bywa, że gotówki potrzeba więcej, niż jesteśmy w stanie wygenerować. Trzeba być na to przygotowanym.

Ponadto w moim przypadku tak się złożyło, że pochodzę z biznesowej rodziny, jestem ekonomistą, studiowałem psychologię i gotowałem zawodowo. Kocham jeść, lubię cyfry i miałem szczęście do ludzi. Mam więc w sobie sporo kompetencji, które w gastronomii są niezbędne. Oczywiście, nie trzeba ich wszystkich posiadać, ale warto tak budować zespół, żeby one mogły w całości zostać pokryte.

Każda firma składa się z podobnych elementów. Ma produkt albo usługę, musi mieć marketing, zasoby ludzkie, dział finansów i logistykę. To obszary, które często się przecinają. Rolą restauratora jest sprawne nimi zarządzanie. W Polsce, niestety, nikt kompleksowo nie uczy zarządzania w gastronomii. Do restauracji często trafiają ludzie po szkołach średnich albo po maturze i muszą się wszystkiego uczyć w praktyce. Z uwagi na wysoką rotację pracowników w gastronomii, właściciele nie zawsze są skłonni inwestować w ich wiedzę. Jak wspomniałem, gastronomia to biznes oparty na ludziach. To właśnie ludzie są największą wartością takiej firmy, ale zarazem jej największym kosztem. Automatycznie więcej uwagi trzeba poświęcić na analizę tego, ile wydajemy na pracowników, czy dobrze zarządzamy kosztami związanymi z personelem, ale też czy nasi pracownicy są zadowoleni i jak możemy ich utrzymać w firmie. W przypadku problemów, jak te związane z covidem, obszar związany z zatrudnieniem jest jednym z pierwszych, który bierzemy pod uwagę przy restrukturyzacji firmy.

Kolejna kwestia to koncentracja na gościach, co w gastronomii ma kluczowe znaczenie. To goście nam płacą i z ich pieniędzy utrzymuje się firma.

Czy każdy może zostać restauratorem?

Uważam, że każdy, kto chce mieć restaurację, może ją prowadzić, w dodatku z sukcesem. Trzeba tylko dobrze wiedzieć, po co się to robi, i odpowiednio zaplanować działania. Życie nie dostarcza nam samych sukcesów, właściwie częściej napotykamy porażki, trzeba umieć z nich wyciągać wnioski, żeby dalej dążyć do celu i czerpać satysfakcję z tego, co się robi.

Przede wszystkim jednak trzeba bardzo chcieć to robić. Ilość pracy, która się wiąże z prowadzeniem własnej restauracji, jest bowiem gigantyczna. Firmie trzeba poświęcić bardzo dużo czasu. W dodatku, ponieważ gastronomia to ludzie, pojawia się w niej mnóstwo emocji, tym bardziej że to praca przez długie godziny, to bywa bardzo obciążające. Trzeba nauczyć się sobie z tym radzić.

Mój dobry znajomy mówi, że ludzie, którzy biznes mają we krwi, nie zastanawiają się, czy założyć własną firmę. Oni to wiedzą. Ponadto chęć zysku nie jest dla nich najważniejsza. Realizują się poprzez pracę. Ustalają cele i najważniejsze jest dążenie do ich realizacji. Pieniądze są pochodną, bardzo ważną, bo bez nich nie będziemy funkcjonować, jednak to nie one powinny być motywacją do otwarcia restauracji.

Jeśli jednak miałbym wykluczyć jakieś osoby z grupy potencjalnych restauratorów, to wydaje mi się, że dobrym restauratorem nie może być ktoś, kto nie lubi ludzi. To jest biznes ludzi dla ludzi. Nie można ich nie lubić, nie chcieć z nimi rozmawiać. To jest bardzo ważne. Do tego nie wyobrażam sobie właściciela restauracji, który nie lubi jeść. To się nie sprawdzi szczególnie w biznesie tzw. autorskim.

Co by pan poradził dzisiaj osobom, które chcą otworzyć restaurację?

Gdybym miał dzisiaj otwierać lokal gastronomiczny, to postawiłbym na mniejszy format, czyli restaurację, która z założenia ma szybką rotację gości i koncentruje się na prostym menu, np. podając jedno danie w kilku wariantach. Przykładem może być ramen. Nie mam na myśli fast foodu, bo to jest jeszcze inny rodzaj biznesu.

Takie niewielkie lokale to jest moim zdaniem przyszłość. W ich przypadku łatwiej kontrolować koszty i łatwiej o odpowiednią komunikację z konsumentami. Natomiast większe przedsięwzięcia mogą być dzisiaj problematyczne. Obecnie wiele restauracji, które nigdy nie narzekały na brak klientów, boryka się ze sporymi problemami. Poza ograniczeniami wynikającymi ze stanu epidemicznego, w czasie pandemii zmieniły się zachowania konsumentów. Wiele osób ograniczyło wyjścia do restauracji albo zmieniło formułę konsumpcji. Bardzo rozwinął się model dostaw i ten trend będzie rósł. Trudno powiedzieć, kiedy rynek powróci na tory sprzed COVID-19.

Trzeba też mieć na uwadze, że model biznesu w gastronomii zależy też od tego, kto go otwiera i co chce osiągnąć. Jeśli jest to osoba, która marzy o posiadaniu restauracji wyjątkowej, autorskiej, która używając metafory, chce stworzyć swoje miejsce na ziemi, to zapewne stworzy restaurację trudną lub niemożliwą do sformatowania. W takim lokalu, prawdopodobnie zysk firmy będzie mniejszy, a liczba zadań może być większa. Jeśli mamy do czynienia z inwestorem, który myśli przede wszystkim o zwrocie z inwestycji, to najlepiej pracować na konceptem, od razu mając w głowie przyszły rozwój w formie sieci.

Jakie błędy najczęściej popełniają restauratorzy?

Często wynika to z braku kompetencji niezbędnych do prowadzenia biznesu jako takiego. Osoby, które wchodzą na rynek bez branżowego doświadczenia, mają często zbyt dużo własnych, prywatnych oczekiwań co do tego, w jaki sposób ten biznes ma spełnić ich marzenia. Trzeba pamiętać, że to jednak jest firma, a prowadzenie firmy wiąże się z wieloma obowiązkami, a mit, że będziemy siedzieć przy stoliku z przyjaciółmi, szybko zostanie zweryfikowany.

Nie pomaga też fakt, że w Polsce nie edukuje się odpowiednio osób, które pracują w gastronomii. Brakuje szkolnictwa, które kładłoby większy nacisk na doświadczenie. Mam na myśli system podobny do kształcenia zawodowego w Niemczech, w którym uczniowie w trakcie edukacji faktycznie uczą się zawodu przez pracę. Obserwują profesjonalistów i w momencie zakończenia nauki są przygotowani do rozpoczęcia pracy zawodowej. Oczywiście, praktyki czy praca w trakcie nauki powinna być odpłatna i część finansowania takiej praktyki powinno pokryć państwo. Obecnie do pracy w gastronomii idą często osoby niemające o niej pojęcia.

To, że gastronomia przyciąga często bardzo zdolne osoby, które mają talent i pasję, pokazuje, że branża ma bardzo duży potencjał. Wiele osób wręcz marzy, aby stać się częścią tego świata. Jednak brak wiedzy i zrozumienia dla gastronomicznego przedsięwzięcia często kończy się tym, że restauracja serwuje dania, których goście nie chcą jeść albo firma nie potrafi utrzymać w ryzach swoich kosztów.
Bywa tak, że pracownicy kuchni skupiają się na tworzeniu dzieł na talerzu, wkładają w pracę całe swoje serce. W przypadku reklamacji dania, nie rozumieją jednak powodów niezadowolenia. Nikt im nie wyjaśnił, kim są jego goście, po co pojawiają się w restauracji i dlaczego np. konkretne danie, które często jest smaczne, nie odpowiada osobie, która przychodzi do restauracji. Brakuje edukacji dotyczącej segmentów w gastronomii, zachowań konsumenckich itd. Menedżerowie często mają braki w wiedzy z zakresu budowania sprzedaży czy podstaw finansów.

Jak restauracje radzą sobie w czasie pandemii?

W ramach ForRest Projekt, uruchomiliśmy  akcję pomocową dla firm gastronomicznych, aby łatwiej było im odnaleźć się w koronawirusowej rzeczywistości. Skoncentrowaliśmy się na kilku obszarach, takich jak regulacje prawne, działania optymalizacyjne czy doradztwo biznesowe. W ramach akcji skontaktowało się z nami ponad 200 firm. Myślę, że wielu pomogliśmy dopasować swoje działanie do nowej sytuacji.
Wiele firm z sukcesem działało od lat, a nagle straciły grunt pod nogami i nie potrafiły sobie z tym poradzić. Okazało się, że przerastają ich często proste zadania, w wielu wypadkach wynikało to z dużego stresu. Najbardziej jaskrawym przykładem była restauracji premium, która w czasie pandemii musiała przejść na model dostaw, ale zachowała te same dania i ceny. Właścicielka pytała nas, dlaczego to się nie sprzedaje i nie rozumiała, że nie jest dobrym pomysłem utrzymanie w sprzedaży dań typu fine-dinning, w cenie ponad 80 zł, jeżeli mamy w planach dostarczanie jedzenia rodzinom w formie lunchu.

To był dobry przykład tego, jak osoba, która prowadzi firmę dwadzieścia lat, nie do końca rozumie, jak funkcjonuje rynek. Znowu wracamy do braku kompetencji i edukacji. Ludzie jakiś czas temu założyli restaurację, udało się, były wzrosty, firma urosła, pojawiła się kolejna restauracja itd. Wszystko się kręci, aż do momentu, kiedy pojawia się poważny problem.

W polskiej gastronomii większość podmiotów to są jednoosobowe działalności gospodarcze. Prowadzą uproszczoną księgowość, a to oznacza, że nie mają możliwości dokładnego monitorowania swoich kosztów. Oczywiście, księgowość uproszczona i działalność gospodarcza jest łatwiejsza i prostsza, ale coś za coś. W czasie pandemii dobrze widać, że wiele firm nie odrobiło lekcji z zarządzania biznesem. Wiele osób było tak przywiązanych do swojej „wersji” firmy, że trudno było ich przekonać do podjęcia pewnych kroków naprawczych, np. związanych ze zmianą formy działalności, zmniejszenia firmy czy nawet tak łatwych zadań jak zmiana menu.

Czy rynek gastronomiczny po pandemii bardzo się zmieni?

Dzięki akcji pomocowej dowiedzieliśmy się wiele o tym, jak wygląda gastronomia i z jakimi problemami się mierzy. Dotychczas, z uwagi na naszą pracę w Warszawie, mieliśmy dość ograniczony punkt widzenia. Nasz projekt się skończył całkiem naturalnie chwilę po tym, jak rynek otworzył się na nowo po pierwszym lockdownie. Właściciele restauracji po prostu skupili się na pracy i kontynuowaniu wypracowanych w trakcie pierwszych miesięcy pandemii rozwiązań. My natomiast rozpoczęliśmy rozwój ForRest Projekt komercyjnie, współpracujemy już z kilkoma firmami na stałe. 

Trudno przewidywać, co się stanie dalej. Branża w dużej mierze jest pozbawiona możliwości działania. Sytuacja wielu firm jest bardzo trudna. Obecnie obrót restauracji często nie pokrywa kosztów działalności. Sytuacji nie ułatwia fakt, że w obliczu kryzysu konsumenci z rezerwą podchodzą do wydatków, w tym do kupowania jedzenia na mieście.

Moim zdaniem rynek, szczególnie po pandemii, będzie się rozwijał przede wszystkim w segmencie lokali bardziej przystępnych cenowo o dość ograniczonej ofercie, co zresztą się dzieje. Ci, którzy mają dobry model biznesowy, będą się starali usieciowić. Od lat najmniej dynamicznie rozwija się segment fine-dining i to się nie zmieni. Problemy, jakie dostrzegamy jako ForRest Projekt, to wciąż niezmiennie ograniczony dostęp do wykwalifikowanego personelu, kłopoty z płynnością finansową, dostępnością do zewnętrznego finansowania, a także rosnące koszty utrzymania restauracji. Dodając do tego zmniejszony popyt, sytuacja dla wielu lokali gastronomicznych przez najbliższy czas nie będzie łatwa. Jednak wierzę, że zmiany, które zaszły w polskiej gastronomii przez ostatnie lata, pozostaną z nami, chcemy korzystać z restauracji i odchodzimy od gotowania w domu, szczególnie w dużych miastach. Branża przechodzi przez trudny okres, ale ostatecznie firmy, które pozostaną na rynku, będą działać sprawniej, nabędą nowe kompetencje, być może odkryją nowe przestrzenie do rozwoju.

Rozmawiała Dominika Pronarska

Wywiad został opublikowany w numerze 1-2021 miesięcznika "Własny Biznes FRANCHISING".